竞争性对抗模型 竞争者分析共33页文档
竞争对手分析报告及应对策略
竞争对手分析报告及应对策略在市场经济中，竞争对手是企业发展过程中不可忽视的重要因素。
通过对竞争对手的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场动态，找到适合自身发展的方向，并制定出更有效的发展策略。
本篇文章将从竞争对手分析的角度出发，探讨如何制定应对策略，提升企业竞争力。
竞争对手分析敌我双方对比竞争对手分析的第一步是对敌我双方进行全面对比。
企业需要了解自身的优势和劣势，同时也要对竞争对手的优势和劣势进行客观评估。
只有明确了双方的差距，才能找到提升空间和突破口。
竞争对手策略研究竞争对手的策略决定了市场竞争的格局，企业需要深入研究竞争对手的产品定位、营销策略、定价策略等方面，找出其成功之处并加以借鉴，同时也要警惕其可能存在的威胁和挑战。
市场份额和定位分析分析竞争对手在市场中的份额和定位，可以帮助企业更清晰地认识市场格局和竞争态势。
通过比较竞争对手的市场定位和自身定位，企业可以找到差距并有针对性地进行调整和优化。
应对策略竞争优势突出在竞争对手众多的市场环境中，企业需要找到自身的竞争优势，这不仅包括产品质量、价格竞争力，还包括服务体验、品牌声誉等方面。
通过突出竞争优势，企业可以更好地吸引客户，提升市场份额。
创新驱动发展在快速变化的市场中，创新是企业生存和发展的关键。
企业需要不断进行产品创新、营销策略创新等方面的尝试，与时俱进，保持竞争力。
也要时刻关注竞争对手的动态，及时调整策略。
合作共赢在竞争的合作也是推动企业发展的重要方式。
与竞争对手进行合作共赢，可以实现资源共享、优势互补，促进双方的共同发展。
在竞争激烈的市场环境中，合作可以带来更多的机遇和可能性。
竞争对手分析是企业制定发展策略的重要基础，只有充分了解市场环境和竞争态势，才能制定出更有针对性和有效果的应对策略。
在竞争激烈的市场中，企业需要保持敏锐的市场洞察力和灵活的应变能力，不断提升自身竞争力，才能在市场中立于不败之地。
竞争无处不在，企业需要不断学习和进化，方能立于不败之地。
竞争对手分析报告模板
竞争对手分析报告模板一、引言竞争对手分析是企业战略规划中至关重要的一个环节。
通过对竞争对手的深入研究和了解，企业可以了解自身在市场中的定位和竞争力，并制定相应的应对策略。
本报告将对竞争对手的背景信息、竞争策略和市场份额进行分析，为决策者提供参考。
二、竞争对手概述1. 公司概况竞争对手A公司，成立于XX年，总部位于XX地区。
主要从事XXX领域的业务，拥有一定的市场份额。
2. 公司背景A公司的成立背景、发展历程、组织架构、公司规模等信息进行概述。
3. 产品或服务A公司的主要产品或服务特点、优势、定位和价格策略进行介绍。
三、竞争对手分析1. 竞争策略分析a) 定位策略：A公司在市场中的定位和目标受众是哪些，如何与竞争对手区分？b) 产品差异化：A公司的产品或服务有何特点，与其他竞争对手相比有何优势？c) 价格策略：A公司的定价策略是什么，如何与竞争对手进行定价竞争？d) 渠道策略：A公司的销售渠道、分销网络等方面有何特点？2. 市场份额与竞争地位a) 市场份额：A公司在相关市场中的份额是多少，与主要竞争对手相比如何？b) 品牌影响力：A公司的品牌知名度和品牌形象如何？是否有特定的核心竞争力？c) 渠道覆盖度：A公司的销售渠道覆盖范围，与竞争对手相比如何？d) 市场增长潜力：A公司所在领域的市场增长潜力如何？是否存在增长机会？四、竞争对手战略分析1. 产品竞争a) 产品覆盖范围：A公司的产品线如何？是否覆盖了所有关键细分市场？b) 新产品开发：A公司在产品研发方面的优势与创新能力如何？是否有新产品的计划？c) 产品质量和技术：A公司的产品质量和技术水平如何？是否具备竞争力？2. 价格竞争a) 定价策略：A公司的定价策略是什么？是否具备价格优势？b) 价格灵活性：A公司对价格的调整反应速度如何？是否具备弹性定价的能力？c) 价格战策略：A公司在面对价格战时的策略是什么？是否持续性地进行降价？3. 渠道竞争a) 渠道类型：A公司选择的渠道类型是什么？与竞争对手相比有何异同？b) 渠道合作伙伴：A公司与渠道合作伙伴的关系如何？是否建立了稳定的渠道网络？c) 渠道管理：A公司在渠道管理方面有何特点？是否具备优秀的渠道管理团队？五、竞争对手风险与挑战1. 潜在竞争对手a) 新进入者：市场中是否存在新的竞争对手？他们是否具备一定的实力和竞争力？2. 市场趋势a) 行业发展趋势：相关行业的发展趋势如何？是否对A公司的竞争地位产生影响？b) 技术变革：是否存在技术进步或创新对竞争对手产生的影响？c) 法规政策：是否有新的法律法规对A公司的经营产生风险或挑战？六、总结与建议基于对竞争对手的全面分析，结合公司自身实际情况，提供相应的总结和建议，旨在为企业决策者制定战略计划和应对策略提供参考依据。
第5章竞争性对抗与竞争动态
•
·公司对竞争对手的竞争性反应所作的预测的准确程
度
•
·公司如何应对竞争者的初始行动
• ·竞争性对抗
•
·影响公司的所有战略
•
·但是对公司业务层战略的影响最大
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争性对抗模型
• 公司间的相互依存关系 • ·公司的竞争性行动对竞争对手有显著的影响 • ·公司的竞争性行动会引发竞争对手的竞争性反应 • ·公司通过彼此间的行动和反应互相影响 • ·公司的竞争性行动和反应会随着时间的变化而改变 • ·公司层面的竞争性对抗通常是动态的、复杂的 • ·竞争性行动和反应是公司成功创建并利用能力和核心竞争
•竞争动态
• 竞争性对抗是公司与直接竞争者为了争夺市场优势地 位，而进行的一系列竞争性行动以及竞争性反应
• 竞争动态是指为了获得市场中的优势地位，所有公司 相互间进行的竞争性行动以及竞争性反应
• 建立和维持竞争优势是竞争性对抗的核心内容，同时， 竞争优势又是为股东创造价值的关键因素
第5章竞争性对抗与竞争动态
略、假设以及能力
• ·通过竞争者分析，公司在采取竞争者行
动和反应时能够更好地预测竞争对手的行动
第5章竞争性对抗与竞争动态
•竞争者分析
•市场共性和资源相似性
• 评价的双因素：
• ·市场共性和资源相似性:
•
·问题：公司间会成为何种程度的竞争者 ?
•
·竞争者：高市场共性&高资源相似性
•
·举例： 戴尔和惠普是直接的竞争对手
争
• 竞争动态 • ·所有的竞争性行为，也就是说在一个市场上竞争的
所有公司采取的所有行动和反应
第5章竞争性对抗与竞争动态
•图5-1 从竞争者到竞争动态
04竞争者分析ppt课件
❖ 按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。
❖ 按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的 产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。
❖ 按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没 有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务， 并为客户送款上门。
❖ 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专 门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅 客提供食品。
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
购买者
替代品威胁 替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
迈克尔·波特识别出 决定市场结构吸引 力的五种力量(竞争 五力图)
潜在的新参加 的竞争者
(流动性威胁)
供应商 (供应能力)
同行业的竞争者 (细分市场内 的竞争)
顾客 (购买能力)
❖ 企业的目标是由多种因素确定的，其中影响较大 的因素有：企
❖ 业的发展阶段、演变历史、目前的经营管理和经济 状况。
❖ 3、评估竞争者的优势与劣势
❖ 在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监 视3个变量：
❖ 市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额 情况。
❖ 心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家 公司〞这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所 占的百分比。
❖ 情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司〞这 一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分 比。
市场份额
心理份额
情感份额
1994 2019 2019 1994 2019 2019 1994 2019 2019
A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％
竞争对手分析模型
新闻报道
媒体对竞争对手的新闻报道，包括业务动态、 产品发布、战略合作等。
社交媒体
竞争对手在社交媒体上的动态，包括官方账 号、员工账号和客户评价等。
访谈和调查
访谈业内人士
调查客户
通过与业内人士交流，了解竞争对手的业 务模式、产品特点、市场策略等。
分析技术发展对企业的影响，如技术创新、新技术的出 现等。
五力模型
潜在进入者
评估潜在竞争对手 的威胁程度。
供应商议价能力
评估供应商对行业 和企业的潜在影响。
同行业竞争者
分析行业内竞争对 手的实力和竞争状 况。
替代品威胁
考虑替代品的竞争 力和对行业的影响。
购买者议价能力
分析购买者对行业 和企业的潜在影响。
02 评估竞争对手的产品或服务创新能力和差异化程 度，了解其市场竞争力。
03 了解竞争对手的产品或服务在市场中的口碑和客 户反馈，分析其客户满意度和忠诚度。
技术能力和创新能力
分析竞争对手的技术研发能力、专利申请和保护情况，了解其技术实力和 创新能力。
评估竞争对手在新产品或新技术方面的研发进展和成果，了解其技术领先 程度。
组织结构和企业文化
01
分析竞争对手的组织结构、管 理团队、人力资源等情况，了 解其组织效率和执行力。
02
评估竞争对手的企业文化、核 心价值观、员工满意度等，了 解其员工凝聚力和企业形象。
03
分析竞争对手在人才培养、激 励机制、内部管理等方面的表 现，了解其企业可持续发展能 力和竞争力。
PART 05
价值链分析
内部价值链分析
识别企业内部各环节的价值创造活动， 优化和改进低效环节。
竞争对手分析方案模板
竞争对手分析方案模板一、背景介绍在如今竞争激烈的市场环境下，了解竞争对手的情况对于企业的长远发展至关重要。
竞争对手分析是通过对竞争对手的战略、产品、市场等方面进行综合研究，从而帮助企业制定更优化的发展策略的一项重要工作。
本文将给出一个竞争对手分析方案模板，供企业参考使用。
二、竞争对手的选择竞争对手分析的第一步是选择适当的竞争对手进行研究。
在这一部分，我们需要对竞争对手的选择进行合理的解释。
1. 选择竞争优势相似的对手选择竞争优势相似的对手具有参考价值，因为它们往往面临相似的市场环境和竞争压力，采取的发展策略也可能类似，从中可以得到一些有益的启示。
2. 选择市场占有率较高的对手选择市场占有率较高的对手进行分析，可以帮助我们了解对手的成功之处和他们在市场上的竞争策略，从而找到提升自身市场占有率的办法。
3. 选择在关键领域具有优势的对手选择在关键领域具有优势的对手进行分析，有助于我们找到提升自身在该领域竞争力的方向和策略。
三、竞争对手分析内容及方法1. 公司背景对选定的竞争对手进行公司背景的分析，包括企业的发展历程、成立时间、规模、组织结构等方面的情况。
可以通过查阅官方网站、年报、企业文化传播等渠道获取相关信息。
2. 产品与服务对竞争对手的产品与服务进行详细的介绍和分析。
包括产品特点、技术优势、市场定位、价格策略、售后服务等方面的内容。
可以通过购买并体验对手的产品或服务，或参考市场调研报告等方式获取相关信息。
3. 市场定位与目标群体比较竞争对手与本企业的市场定位和目标群体，分析竞争对手在这一方面做得好的地方，思考如何进一步完善本企业在市场定位和目标群体上的策略。
4. 销售渠道与推广策略对竞争对手的销售渠道和推广策略进行分析，包括线上线下渠道的选择、营销活动、广告宣传等方面的内容。
可以通过对手的官方网站、广告媒体、线下门店等方式获取相关信息。
5. 财务情况对竞争对手的财务状况进行评估，包括收入、利润、负债情况等方面的内容。
竞争性对抗与竞争动态概述.pptx
本章内容
一、竞争环境分析 （一）竞争性对抗模型（本章） （二）战略集团模型（第2章） 二、战略选择模型 1、SWOT分析模型 2、大战略矩阵
一、竞争环境分析
（一）竞争性对抗模型 ——竞争者分析 ——竞争性行动 ——竞争性对抗 ——竞争动态 （二）战略集团分析
3、竞争性对抗
竞争性行动：公司为建立和巩固竞争优势或改善 市场地位而采取的战略性或战术性行动。
竞争性反应：公司为抵消竞争者的竞争性行动带 来的影响而采取的战略性或战术性行动。
战略性行动：以市场为基础，涉及对组织资源的 重大承诺，难以执行和改变的行动。
战术性行动：以市场为基础，涉及较少的资源并 且相对容易执行和改变的行动。
（一）竞争性对抗模型
竞争性分析-竞争性行为和反应-竞争性对抗-结果
竞争者分析影响因素：市场共性；资源相似性 竞争性行为和反应影响因素：知晓；动机；能力 竞争性对抗影响因素 ——攻击：先行者动机；组织规模；质量 ——反击：行为类型；声誉；市场依存度 结果测定指标：市场地位；财务表现
1、竞争者分析
——市场共性的企业竞争在互动中增强反击。
▪资源相似性：观察他们的行动指企业有形资源、无 形资源与竞争对手相比在类型和数量上的相似程度； 资源相似企业可能拥有类似的优劣势，可能采取相似 战略。
——企业不太可能攻击具有报复可能的竞争对手；
——具有不相似资源的企业更有可能发动攻击
2、竞争性行为和反应
意识：是企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条 件，主要指公司要认识到，市场共性和资源相似性所导致 的它与竞争对手间相互依存的程度如何。
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
竞争性对抗与竞争动态概述
竞争者的反击行为
——行为者的声誉 竞争者更有可能对由市场领导者发起的战略性或
战术性行动做出反应。 ——市场依存度 市场依存度指企业从特定市场获得收入或利润的
程度。 高依存度的竞争对手在其市场地位受到威胁时，
很可能会做出反击行为。
4、竞争动态
慢周期市场
快周期市场
标准周期市场
——缺乏必要的意识可能导致企业之间的过度竞争 动机：主要涉及公司对竞争对手的攻击采取行动或做出反
应的意向，它与公司感知到的收益与损失息息相关。 ——与分享多个共有市场的竞争对手（市场共性）竞争更有
优势的市场地位，其中利益更大； ——为其反击或攻击行为提供回报激励 能力：与每个公司的资源和资源供给的灵活性有关 ——相似资源意味双方具有相似的进攻或反击能力； ——资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可
反击和攻击
竞争者的攻击行为
——先行者的动机：
先行者能够获取比跟进者多5-10倍的收入和价值（市场份额 和顾客忠诚），因其能在竞争对手反应前获取超额利润，其 优势能否持久取决于是否易被竞争对手模仿；
跟进者：跟进模仿，可避免先行者的某些市场风险，反应速 度决定其获取利润的程度；
后期行动者（风险低利润小）
O-机会 1、消费类市场的发展机会 2、来自网吧市场的增量 （2007年在京的首家网吧）
W-劣势
1、中国市场品牌影响力不敌联 想
2、中国3、4级城市的渠道建设 难敌国内PC厂商
3、产品布局存在缺陷（惠普优 势在于14.1英寸产品上）
W-威胁
1、渠道上从原来的全国总代制 变为八大区域分销制，营销成 本增加
W-威胁 1、惠普、联想等对手的模仿和 反击 2、中国市场缺乏代理销售模式 的本土优势 3、在拓展和渗透消费类市场的 潜在市场空间上存在劣势 4、戴尔与国美合作在零售运作 模式上的挑战