07章绩效管理刘昕
绩效改进_组织的永续发展之道_刘昕
。
以 便 提 出 改进 意 见
。
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双 向沟 通
”
则强 调 上
公 司 的 内 部 绩 效 改进体 系 贯 穿 了 三 条 主 线 一 是
“ ”
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下 级 之 间 要 互 动 沟 通 的 目 的 在 于 根 据 绩效 合 同 的执行
自上 而 下 的 绩 效 合 同 管控体 系 效 审核 改 进体 系
”
,
“
考 核 陷阱
”
。
因此
企业 应 时 刻 牢 记 绩效 管 理 的 本 来 目 的是 提 高
。
绩效
,
而 非考 核
,
如 果把 考 核 手 段 当成 了 目 的
,
,
仅在手
段 上 下功 夫
不 仅会 事与愿 违
。
而 且可 能 会给 企业 带 来
很 大 的 杀伤力
40
Au gu
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,
2 0 0 6 ! H R M 决 帕八口〔R
,
绩 效 改进 的 思
互 埋 怨 的 情况 不见 了 公 司 开始 逐渐 形 成 了一 种 勇于 承
,
想 终 于 给 A 公 司 带 来 了 累 累硕 果 不 但 使 产 品 质 量 合格 率 达 到 了9 6 % 以 上 而 且 生 产 成 本 也大 幅 度 下 降 了 同
,
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质t
,
,
降低运 营 成本 呢 ? 这 是 总经 理 王 国生 当时最 为关
。
指标 得 以 落实
.
。
臼的 问题
绩 效 审 核 会 议是 绩效 改 进 体 系 的 重 要 组成 部
。
王 总 深 知企 业在 生 产 中 面 临 的 问题不 但很 多 而 且 无 法 迅速 解 决 于是 在 2 0 0 4 年 第 四 季度 工 作 会 议 上 提
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
摘要：
一、人力资源管理概述
二、人力资源管理的发展历程
三、人力资源管理的战略意义
四、人力资源管理的核心职能
五、人力资源管理的案例分析
正文：
人力资源管理是一个涉及到组织管理和员工管理的领域，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
人力资源管理的发展历程可以追溯到20世纪初，随着工业化和企业的发展，人们开始重视人力资源的管理。
人力资源管理的战略意义在于，它可以使组织更加高效、提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高组织的竞争力。
人力资源管理的核心职能包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等方面。
其中，招聘是确保组织拥有合适员工的关键步骤；培训是提高员工能力和素质的重要手段；绩效管理是衡量员工工作表现和激励员工的重要方式；员工关系是确保员工在组织内得到公正对待和尊重的关键环节。
在人力资源管理的案例分析中，我们常常可以看到组织在人力资源管理方面的成功和失败。
成功的案例往往是组织在人力资源管理方面采取了有效的战略和措施，而失败的案例往往是组织在人力资源管理方面存在缺陷和不足。
因此，通过案例分析，我们可以学习和借鉴成功的经验，避免和纠正不足和缺
陷，从而提高组织的人力资源管理水平。
薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
人力资源管理第四版刘昕课后题答案
人力资源管理第四版刘昕课后题答案1．在绩效管理的实际应用中，通常把平衡计分卡和KPI结合使用。
运用平衡计分卡建立关键绩效指标的步骤包括()。
A.确定组织发展战略B.从平衡计分卡的四方面分析成功关键因素C.确定成功关键因素与各主要业务流程之间的关系D.向员工征集其工作内容的关键性指标E.确定各主要业务流程的关键控制点，形成组织和部门的绩效指标体系答案：ABCE2．绩效考评在实际过程中常常会出现误差。
以下哪些做法可以有效防止绩效考评可能出现的各种偏误？()A.以岗位分析为基础，制定科学合理的评价指标和标准B.加强对考评者的培养训练，使其掌握绩效考评方法C.提髙绩效管理质量和水平，加强考评各个环节的管理D.尽可能建立以品质、行为为导向的综合型指标体系E.采用自下而上的考评方法，提高考评的质量和水平答案：ABC3．不用的绩效面谈方式有不同的作用。
以下关于绩效面谈方式的表述，哪些说法是正确的？()A.解决问题式面谈适用于促进员工潜能开发和全面发展B.单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度C.双向倾听式面谈能使员工立即提出下一步工作改进的具体目标D.综合式面谈有助于达到绩效面谈的多重目标E.综合式面谈可以灵活地从一种面谈形式转换到另一种面谈形式答案：ABDE4．KPI是绩效管理的常用方法，KPI体系的特点包括()。
A.自下而上分解目标B.以控制为中心C.自上而下分解目标D.以战略为中心E.财务考评指标为主答案：CD5．在绩效管理过程中，制定能力发展计划的意义包括()。
A.为企业进行人员甄选提供基础B.帮助企业制定员工发展的整体框架C.将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上D.帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力E.明确在何时、采取何种行动来发展能力答案：BCDE6．在绩效管理中，管理者与员工的定期会面式绩效沟通应当注意哪些事项？()A.管理者应根据员工实际，控制绩效沟通频率B.团队会谈要重视时间限制，注意控制会谈进程C.最大的问题是容易出现无谓耗费D.需要掌握一定的沟通技巧，注重沟通实效E.最大的问题是选择会谈场地答案：ABCD7．一个完整的关键绩效指标和标准体系，应当具有哪些特点？()A.能够跟踪检查团队和员工的实际表现B.明确确定增值指标权重C.突出员工的贡献率D.能够集中体现团队和员工的工作产出E.能全面衡量企业的整体业绩答案：ABCD8．绩效计划是绩效管理的首要环节，绩效计划的准备阶段所需准备的信息包括()。
薪酬管理第6版PPT第7章
“ 薪酬管理（第6版） 刘昕 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第7章 绩效奖励
2
学习目标
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
2020年1月1日，在2019小米年度技术大奖活动上，小米MIX Alpha研发团队获得集团百万美金技术大奖！ 当晚，小米CEO雷军撰文做出了解释。
目录
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励 二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
第2节 绩效奖励的种类 第3节 特殊绩效认可计划
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
• （一）绩效及其影响因素
员工层面的绩效 影响因素
• 员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识。 • 员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力。 • 员工的工作动机，即员工受到的激励程度。 • 机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。
首先，我想跟大家介绍一下摘得2019年小米最高技术荣誉的“环绕屏技术”。它应用在2019年9月小米全 球首款环绕屏概念手机上。这个年轻的技术团队非常了不起，他们突破了三大核心技术：屏幕贴合技术、 天线解决方案和环绕屏交互设计方案。
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
今天，我们让开发环绕屏技术的幕后英雄，走上了前台。10名一线工程师分享百万美元大奖，这个团队大 部分人年龄在30岁左右，既有8年以上的老员工，也有新加入的工程师，是一个非常有战斗力的研发团队。 让工程师有成就感和自豪感，是我们设立百万美元技术大奖的初衷，以前工程师都是幕后英雄，但是今天 小米要让他们成为最耀眼的明星！
• （二）激励理论及其对绩效奖励的启示 综合激励模型与绩效奖励
人力资源管理第四版刘昕第七章案例
人力资源管理第四版刘昕第七章案例摘要：1.人力资源管理的概念和职能2.人力资源管理的战略转型与优化3.人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径4.人力资源专业人员的角色与胜任素质要求5.案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章正文：一、人力资源管理的概念和职能人力资源管理是指企业为实现战略目标，对员工的招聘、选拔、培训、绩效考核、激励、福利等环节进行系统管理的一种活动。
其主要职能包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等。
二、人力资源管理的战略转型与优化随着企业战略的调整和市场环境的变化，人力资源管理需要不断进行战略转型与优化。
这包括：1.从行政管理向战略管理转变，将人力资源管理融入企业战略制定和执行过程中。
2.从人力资源职能管理向人力资源共享平台转变，提高人力资源管理效率。
3.从关注内部向关注外部转变，关注企业外部人力资源的利用和整合。
三、人力资源管理的有效性衡量方法及其改善途径衡量人力资源管理有效性的方法主要包括：绩效评估、员工满意度调查、人力资源成本效益分析等。
改善人力资源管理有效性的途径包括：1.制定明确的人力资源战略和目标。
2.优化人力资源管理流程和职能。
3.引入人力资源管理信息系统，提高管理效率。
4.提高人力资源专业人员的素质和能力。
四、人力资源专业人员的角色与胜任素质要求人力资源专业人员在企业中扮演着战略伙伴、业务伙伴、运营专家等角色。
他们的胜任素质要求包括：1.具备深厚的人力资源管理理论知识。
2.熟悉企业战略和业务需求。
3.具备良好的沟通、协调、团队协作能力。
4.具备较强的分析和解决问题的能力。
五、案例分析：刘昕《人力资源管理》第四版第七章在刘昕的《人力资源管理》第四版第七章中，作者通过丰富的案例分析，阐述了人力资源管理的战略转型与优化、有效性衡量方法及其改善途径等方面的内容。
薪酬管理-刘昕第五版教材整理
第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求（二）薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念（一）工资与薪酬1.工资：计件工资，计时工资2.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。
②中等口径:窄口径的内容+福利。
薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益（二）总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
☆调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等（三）报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。
①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求（一）薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）4.薪酬管理决策（二）薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：①减少个人的投入；②以不正当的手段来增加个人的工作收益；③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。
《薪酬管理》刘昕共67页文档
调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策
对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场 水平高，在年底与市场水平持平。
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。
薪酬政策实际上向当前以 及未来的员工反映了雇主 所期望的那些行为。
薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。 很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪 不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
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二、绩效评价方法与评价表格设计
2、绩效评价的主要方法
• 行为法 有助于在工作做达成高绩效的一系列知识、能力等因素
胜任素质 模型
区别性胜任素质：区分优秀员工和一般员工 基准胜任素质：达到令人满意的最低绩效的能力
➢ 完整描述胜任素质的要素：定义+有效行为描述+无效行为描述+开发建议
《人力资源管理》
个人特征
（知识/技能/能 力/人格特点等）
组织战略 组织的长期和
短期目标
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件
绩效评价方法的投入-产出分析法
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
二、绩效评价方法与评价表格设计
1、员工绩效分析框架
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
一、绩效与绩效管理的基本原理
3、绩效管理对组织的影响
《人力资源管理》
良
好 的 绩
• 对组织：使工作任务更加 • 削弱员工完成工作的动力， 清晰、快速区分员工绩效 导致工作倦怠，流动率上
效 管 理 体 系
层级、增强公平性
确定关键职责领域
• 通过职位描述来界 定
• 确定不同职责领域 的重要性
确定关键绩效指标 • 从数量、质量、成
本、时间四个方面 入手
确定绩效指标值
• 帮助人们理解理想 的绩效效果在多大 程度上已经得以实 现
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
• 活动：上级就绩效评价结果与员 工进行面谈，制定绩效改善计划
• 时间：绩效周期结束时
2.绩效辅导(D)
• 活动：观察、记录、总结绩效； 提供反馈；就相关问题与员工进 行探讨，提供指导和建议
• 时间：整个绩效周期内
3.绩效评价(C)
• 活动：根据绩效标准和绩效目标 评价员工的工作绩效
• 时间：绩效周期结束时
Human Resource Management
人力资源管理
第7章
《人力资源管理》
绩效管理
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
本章主要内容
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理 二、绩效评价方法与评价表格设计 三、绩效评价与反馈
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
• 特征法
关注点
强调绩效完成者的个人情况，关 注被评价者的稳定的个人特征
适用情形
通常不直接使用，包含在行为评 价的内容之内
• 行为法
关注点
强调员工完成工作的过程
适用情形
行为与结果之间关系不明显、行 为和结果间隔时间很长
生的结果
适用情形
员工行为熟练、行为与结果有明 显联系、结果可随时间推移改善
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
1.绩效的基本概念和原理 2.绩效管理的基本原理
二、绩效评价方法与评价表格设计 三、绩效评价与反馈
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
1、绩效的基本概念和原理
升
• 对员工：增加工作激情、 • 伤害员工自尊心，损害人
自我控制感更强、对工作
际关系
胜任程度更强
• 浪费时间和金钱，对管理 层的资源产生不恰当的需
• 对管理者：有助于建立和 求
不 良 的 绩 效
下属的良好关系、强化管 • 损害组织绩效，增加组织 管
理技能
遭遇诉讼的风险
理
体
系
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
2、绩效管理的基本原理
• 绩效管理循环及其各环节 1.绩效计划(P)
• 活动：与员工一起确定绩效目标、 发展目标以及行动计划、
• 时间：新绩效周期开始时
4.绩效反馈(A)
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
二、绩效评价方法与评价表格设计
2、绩效评价的主要方法
• 结果法 必须制定具体的、可衡量的、有一定难度的客观目标
目标管理
目标的设定过程必须有下属参与 管理人员在整个绩效期间都要提供客观反馈
• 评价结果的三大步骤
• 绩效管理的概念及其目的
绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织
的战略目标保持一致的一个持续性过程。
战略目的
帮助高层管理者实 现战略经营目标
管理目的
为管理决策提供有 效和有价值的信息
开发目的
确保员工能够胜任 本职工作
设计相应的绩效衡 量和反馈系统
确保组织内部的公 平性
有助于员工设计自 己的职业发展路径
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
二、绩效评价方法与评价表格设计
1.员工绩效分析框架 2.绩效评价的主要方法 3.绩效评价表格的设计
三、绩效评价与反馈
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
二、绩效评价方法与评价表格设计
1、员工绩效分析框架
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
1、绩效的基本概念和原理
• 员工绩效的特征及其影响因素
可衡量性
绩效必须是 可衡量的
多因性
绩效会受多 因素影响
多维性
绩效内容是 多维度的
动态性
一定时期内 会变化
责任和目标
• 组织的战略和文化要求 • 员工的职位职责要求
• 绩效、组织绩效、员工绩效
绩效：
实施某项工作任务过程中的行为表现（行为） 执行任务之后实际达成的结果（结果）
组织绩效 作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预定目标
个人绩效
员工个人旅行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度
➢ 部门绩效：介于组织绩效与个人绩效之间 ➢ 主要讨论员工个人绩效问题
能力
• 具备履行职责或完成工作任务 所必须的知识、技能和能力
影响员工绩效的因素
动机
• 薪酬激励 • 心理激励
客观条件
• 组织文化和群体规范 • 支持性的组织氛围
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第7章- 绩效管理
《人力资源管理》
一、绩效与绩效管理的基本原理
2、绩效管理的基本原理