从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失率
人力资源行业中员工流失率高的原因分析与解决办法
人力资源行业中员工流失率高的原因分析与解决办法引言：在现代企业管理中，员工流失一直是一个关键问题。
然而，在人力资源行业中，这一问题尤为突出。
员工流失不仅导致企业的运营效率下降，还给企业带来巨大的成本压力。
因此，了解和分析人力资源行业中员工流失率高的原因，并提出解决办法，对于推动企业的稳定发展具有重要意义。
一、人力资源行业中员工流失率高的原因分析:1. 缺乏职业发展机会:在人力资源行业中，由于相关岗位数量有限，晋升机会较少。
由于这一特点，许多从事该行业的员工很难得到职业发展和晋升的机会。
缺乏职业发展可能导致员工感到厌倦和不满意度上升，从而增加他们离开公司的可能性。
2. 工资待遇不公平:薪酬总额低及内外比例失调也是造成人力资源行业员工流失率高的原因之一。
虽然在过去几年里，该行业整体薪资水平有所提高，但相对较低的薪资待遇和缺乏奖励机制仍然存在。
这种不公平的薪资待遇可能导致员工的不满，并促使他们寻找更好的机会。
3. 工作压力过大:作为人力资源从业者，他们需要处理大量高强度的工作任务。
由于行业特性，需要面对各种复杂、矛盾甚至冲突的情况。
这会给员工带来极大的压力和心理负担，长期处于高压状态下容易导致身心健康问题，并加重员工流失率。
4. 缺乏培训和发展计划:在人力资源行业中，持续学习和专业发展是非常重要的。
然而，一些公司忽视了为员工提供培训和发展机会。
员工如果感觉到自己没有得到相应的关怀和支持，在个人成长方面受限，很可能选择离开当前职位寻找更好的发展机会。
二、解决办法：1. 提供职业发展机会:为了降低员工流失率，企业应该致力于建立明确的职业发展路径。
通过让员工了解晋升路径以及所需职业技能，可以增加他们对公司的忠诚度并激励他们更好地发展。
2. 薪酬福利合理化：建立合理的薪酬制度和奖励机制非常重要。
企业应该根据员工的绩效和贡献来确定合适的薪资水平，并提供有吸引力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住优秀人才，降低员工流失率。
人力资源管理中员工流失率高的原因与对策
人力资源管理中员工流失率高的原因与对策一、员工流失率高的原因1. 缺乏职业发展机会在人力资源管理中，缺乏职业发展机会往往是导致员工流失率高的主要原因之一。
许多员工希望在职场中获得成长和晋升的机会，但如果公司没有提供相应的培训或晋升通道，员工可能会感到被忽视或无法满足自身的职业发展需求。
2. 薪酬福利不竞争薪酬福利对于员工留任至关重要。
如果公司在薪酬方面给予员工不公平待遇或者福利待遇简单陈旧，那么员工可能会感到不满并寻找其他更有竞争力的机会。
此外，如果公司不能根据市场行情及时调整薪资水平，也容易引起员工流失。
3. 工作压力过大长期承受高强度的工作压力会对员工身心健康造成负面影响，并极大地增加了他们寻求其他职业机会的可能性。
如果公司不能合理分配工作量，给予适当支持和资源，并提供一个健康、积极向上的工作氛围，员工流失率极有可能升高。
4. 缺乏认可和奖励员工在工作中需要得到一定的认可和奖励，这既可以是口头赞扬，也可以是经济或非经济方面的奖励。
如果公司不能充分肯定员工的贡献和努力，并提供相应的回报机制，员工对于自身价值感的认同将受到负面影响，从而加速员工流失。
5. 不良领导风格领导者在人力资源管理中起着至关重要的作用。
如果领导者缺乏沟通能力、决策能力或者激励能力等基本素质，那么员工很可能会对公司未来感到不确定，并且对领导者产生怀疑。
这种情况下，员工流失率必然会升高。
6. 缺乏培训和发展机会持续提升自身能力是每个职场人士追求的目标之一。
如果公司不能为员工提供合适的培训和发展机会，使其实现个人成长和职业规划，在竞争激烈的市场环境下，吸引并留住优秀的员工将变得十分困难。
二、降低员工流失率的对策1. 提供职业发展机会公司应该设立明确的职业发展通道，为员工提供良好的晋升机会。
制定完善的培训计划，帮助员工拓宽知识和技能，并建立导师制度，为员工提供指导和支持。
通过这些措施，可以增加员工留存率并激发他们在组织中的归属感。
从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失率——以X企业为例
线 员 工 为 ２９人 ．管 理 人 员 为 １ ０ ９人 ．办 公 室 及 其 他 人 员 为 ２ 喜 欢 的 岗 位 的不 满 意 ： 企业 则 造 成 失 去 一 个 优 秀 的技 术 人 员 和 ２ 对 人 。Ｘ企 业 一 线 员 工 平 均 工 资 为 １ ０ ０元 左 右 （ 计 加 班 工 资 ） ５ 不 ． 接 受 一 个 不 合格 的管 理 人 员 的 双 重损 失 管 理层 平 均 工 资为 ４５ ０元 ． ０ 办公 室 及 其 他 人 员平 均 工 资 为 ２２ ｏ ０ ２ 培 训 制 度不 科 学 ． ２ 元 ， 同 期 当 地 三 类 人 员 平 均 工 资 分 别 为 １ ３ ０元 、 ｏ 而 ０ ４ ２ ｏ元 、 （ ） 训 规 划 不 合 理 企 业 培 训 没 有 规范 化 的方 法 。 是 由 １培 多 ２０ ０元 。然 而高 工 资 并 没 有 提 高员 工 的 忠诚 度 和稳 定 性 ．０ ０ ０ ２ １ 管 理 层 主观 臆 断 ． 工 本 人 并 不 参 与 培 训 计 划 的 制 订 ． 力 资 源 员 人 年 ５ ７月 间 ． 工 流 失 率 为 ４ ．％ ． 中 新 人 职 员 工 一 个 月 内 — 员 ４３ 其 部 门只 是 在 接 到 管 理 层 的 通 知 后 负 责 选 择 培 训 方 式 和组 织 培 训 流 失 率 为 ６ ．％ ． 个 月 内流 失 率 为 ８ ．％ ． ８ ３ 两 ０２ 三个 月 内 流 失 率 为 而 已 ． 参 与 培 训 计 划 的 制订 导 致 员 工 对 培训 不能 有 充 分 的 认 不 ８ ． 。高 流 失 率 导 致 企 业 熟 练 工 人 缺 乏 ， 而导 致 生 产 效 率 低 ９３ ％ 进 识 ． 培 训 的 支 持 程 度 不 够 而员 工才 是 培 训 内容 接 受 的 主 体 ． 对 然 下 ． 时也 导致 企 业 大 量 培训 费 用 的损 失 。 同 旦 其 不 能 以饱 满 的热 情 去 接 受 培 训 ． 培 训 的 效果 往 往 很 难 达 则
人力资源管理中的员工流失率分析
人力资源管理中的员工流失率分析这是一篇关于人力资源管理中员工流失率分析的文章，旨在探讨如何在企业中正确地应对员工流失的问题，并从流失率分析的角度来了解员工流失的原因、影响以及解决方法。
员工流失是企业经营过程中一个不可避免的问题。
如果不加以重视或者处理不当，流失员工将会给企业带来一系列负面影响，如增加人力成本、影响生产效率、损害企业声誉等。
因此，科学地分析员工流失率，对企业的发展有着巨大的影响。
那么，员工流失率是指什么呢？员工流失率是指在一定时间内离开公司的员工数量与公司总职工数的比例。
举个例子，如果某公司在一年内有50名员工离开，而公司总人数为1000，那么这家公司的员工流失率就是5%。
员工离职的原因多种多样，但是可以在以下方面进行分析：1.公司文化和管理制度一些企业管理制度不健全、管理人员不称职、企业文化落后等原因往往导致员工浮躁，缺乏归属感，进而选择离职。
例如企业规章制度不公平、权责不明确，或在企业中没有积极营造好的学习、交流、成长氛围等，都是导致员工选择离职的重要原因之一。
2.薪资待遇及其他福利员工离职的一个比较重要的因素是薪资待遇及其他福利。
如果公司提供的薪资水平不尽人意，员工就会选择离职。
此外，其他福利待遇如带薪年假、年终奖、保险等也是员工考虑离职前要考虑的因素。
3.职业发展与成长员工在公司的职业发展与成长也是离职原因之一。
一些员工会觉得自己的技能无法得到提升，在公司中无法得到更好的个人实现和发展。
因此，员工在公司职业发展的空间和职业晋升的机会越多，员工选择离职的可能性越小。
4.个人因素如家庭因素、自身健康等个人因素也是导致员工选择离职的重要原因之一。
员工不得已要离职的情况也很常见，因为家庭等因素要求离职，但若能够加强家政服务、优化加班政策等，能够有效减少此类流失。
综上所述，企业要有效地减少员工流失率，首先要对上述原因进行分析，制定相关政策。
例如，提高员工薪资，改善企业文化、管理制度，营造积极的学习交流、成长氛围，增加员工的职业发展机会等等，都能有效地降低员工流失率。
中小企业员工的流失与管理
中小企业员工的流失与管理在如今竞争激烈的市场环境下，中小企业面临着员工流失问题。
员工离职不仅意味着失去了人才和经验，还会增加企业的人力成本和运营风险。
因此，对于中小企业来说，管理员工的流失问题至关重要。
本文将探讨中小企业员工流失的原因及其管理对策。
一、员工流失原因1.1 缺乏职业发展机会中小企业相对于大型企业来说，规模较小，发展空间有限。
员工在这样的企业中，很难有更高职位的晋升机会，无法满足个人的职业发展需求，因此很容易流失。
1.2 薪资待遇不竞争中小企业通常无法提供与大型企业相媲美的薪资福利。
薪资待遇低于市场平均水平，难以留住优秀人才，容易被竞争对手挖走。
1.3 缺乏激励机制中小企业常常没有建立完善的激励机制。
员工在工作中缺乏挑战和激励，感受不到个人成长和成就感，长此以往容易流失。
1.4 工作压力大中小企业往往在业务扩张和竞争激烈的情况下，对员工有较高的工作压力。
员工长期承受工作压力大，缺乏工作平衡，容易选择离职以寻求更好的工作环境。
1.5 缺乏员工关怀中小企业由于规模较小，管理层往往无暇顾及员工的个别需求。
企业对员工缺乏关怀，缺乏对员工的人文关怀，使员工对企业的认同感下降。
二、员工流失管理对策2.1 提供职业发展机会中小企业应该提供员工有发展空间和机会，建立完善的职位晋升体系。
通过轮岗、培训等方式，激发员工的积极性和创造力，提高员工对企业的忠诚度。
2.2 提供竞争力薪酬待遇尽管中小企业无法与大型企业在薪资上竞争，但仍可以通过其他方式提供吸引力。
如提供丰富的福利待遇、提供良好的工作环境和发展机会等，以弥补薪资方面的不足。
2.3 建立有效的激励机制中小企业可以通过建立奖励制度、制定绩效考核等激励措施，激发员工的工作动力和工作热情。
同时，注重员工个人目标的制定和实现，提供个人成长的机会。
2.4 关注员工的工作平衡中小企业应该关注员工的工作平衡，合理安排员工的工作时间和任务量，避免过度工作压力。
同时，提供员工健康管理和心理支持，帮助员工调节工作和生活的平衡。
浅谈中小企业员工的流失率
浅谈中小企业员工的流失率1 我國中小企业员工流失问题的背景目前存在的一个普遍现象是企业招不到人才而求职者也找不到适合自己的工作，企业在发展，人才也在发展，对于求职者的一个自我价值的实现需求就是企业人员流动的一个最为根本的原因之一。
本文主要站在一个员工的角度来研究企业对于该类人员的一个流动率的体现，为什么会出现这样的问题以及解决措施何在，从而实现企业对人员流动的一种有效的控制。
2 我国中小企业员工流失存在的问题2.1 薪酬福利待遇偏低毋庸置疑，薪酬福利的多少是任何一个岗位任何一个员工最关心的事情，也是最先考虑的因素。
一般中小企业的员工薪资标准不符人力资源市场同类型普遍薪资标准。
在制定薪资标准时，没有对人才市场同行业的不同类型的薪资水平做一定的了解，导致自身员工薪资远低于人力资源市场普遍薪资。
员工在了解此情况后容易对企业产生不满、抵触等消极情绪，这些消极情绪不仅影响员工工作时的心情，也影响员工对工作的积极性和工作态度与效率，进而影响企业经济效益。
一旦员工找到更好的从业机会便会离开原企业，造成原企业的员工流失。
所以说中小企业的薪资设定标准是十分重要的，要考虑人力资源市场、员工所负的责任的大小和承担风险的高低等多种因素。
2.2 缺乏有效的薪酬激励机制我国中小企业的管理机制不能体现按劳分配、能者多劳的有效机制。
导致能者多付出劳动后并不能收获多余的福利，而与那些没有额外多付出劳动的员工薪金相同。
长此以往，原本工作积极的员工会变得消极懈怠、产生不平衡的心理，认为在该企业不能得到良好的个人发展，不能实现对自己能力的锻炼和提升，从而导致员工的高流失率。
2.3 企业用人机制不健全个别中小企业不能做到公平、公正、公开原则，不能实现能者上、庸者下。
企业应根据发展目标的变化，对员工职位做出最有效的调整，确保在岗人员是此岗位的最佳人员。
否则员工将对企业失去信心，看不到希望，员工就会离开。
一些中小企业没有很明确的人事制度和岗位说明书，到底怎样才算是很合格的员工，这些问题都没弄明白，因此主要的问题就是用人的规范化制度没有很明确。
从人力资源管理角度浅析中小企业人员的高流失率
从人力资源管理角度浅析中小企业人员的高流失率随着经济的不断发展，中小企业的数量逐渐增加，而在管理过程中，中小企业的人员高流失率问题越来越显着，特别是在新兴的行业中，更加普遍地存在着人员高流失的现象。
由此，本文从人力资源管理角度出发，浅析中小企业人员高流失率的原因，并提出相应的管理对策。
一、中小企业高流失率的原因1.薪资福利待遇低相对于大型企业，中小企业的薪资福利待遇较低，同时缺乏吸引优秀人才的福利政策和机会，这导致了员工对企业的忠诚度和归属感较低，在找到更好的机会时容易选择离开。
2.管理制度不完善中小企业在各个方面都存在管理体系的缺失，尤其是在人力资源管理方面，缺少专业的人力资源管理团队及优秀的管理制度，没有完善的内部岗位晋升制度和培训机会，让员工感受不到公司的关注和支持，容易形成“人尽其才，长驱直入”的心态。
3.工作环境不佳中小企业在工作环境上往往缺少投资，危旧的办公场所、简陋的设备和一成不变的工作内容，难以满足员工的自我实现和发展需求，使员工失去斗志和激情，最终离开。
二、中小企业对策1.提高待遇和福利企业应当制定符合自身实际的员工薪资福利政策，保证员工的工资福利达到市场水平，同时还要有一系列能吸引优秀人才的福利措施，如有竞争力的绩效奖金、健身俱乐部或健康保险等福利计划，吸引员工的稳定性和满意度。
2.完善管理制度中小企业可以通过引进专业人才或招聘人力资源管理团队，加强对公司内部员工的培训和管理，制定完善的内部晋升制度，为员工提供公平的晋升机会和发展空间，确保公司发展和员工工作的相互良性循环。
3.改善工作环境中小企业应当对现有的办公设施和环境进行改善，为员工提供舒适、安全、健康的工作场所，同时加强员工的文化交流、团队建设等方面的活动，增强员工的归属感和自我实现的情感需求。
综上所述，中小企业的人员高流失率问题需要从多个方面进行改善，提高员工的满意度和忠诚度可以加强企业的内部文化建设，提升企业发展的可持续性和竞争力。
人力资源管理中的员工流失率研究
人力资源管理中的员工流失率研究在企业中，员工流失一直是一个非常严重的问题。
员工流失率的高低会对企业的运营和发展产生重要影响，因此对员工流失率的研究相当必要。
一、员工流失率的概念及原因员工流失率是指企业失去员工的比率。
在人力资源管理中，员工流失率成为衡量企业人力资源管理成效的重要标志之一。
员工流失率的高低通常还能够反映企业管理吸引力及企业文化。
员工流失率的原因有多种。
其中一个重要原因是企业文化不合适。
企业文化对于员工的吸引力和满意度是不可忽视的因素。
企业文化的不合适常常导致员工流失。
糟糕的薪资福利待遇也是员工流失的重要因素之一。
工资、福利、奖金、保险等都是员工对企业的重要诉求，如果企业不能提供相应的待遇，员工自然会离开企业。
二、员工流失率的影响员工流失率对企业影响非常大。
首先，高员工流失率会导致企业成本大幅上升。
因为员工的流失需要企业进行新员工的培养和成长，如此一来企业不得不对新员工进行长期培训，耗费不菲。
其次，高员工流失率会导致企业的稳定性下降。
员工不稳定会导致企业的局面不稳定，在竞争激烈的时代，企业面对新的挑战及冲击更加容易失败。
第三，高员工流失率会导致企业的信誉受损。
员工流失率大的企业一定会受到一定的非议和批评，企业的劣迹给客户或合作伙伴造成了负面影响。
三、员工流失率的管理企业应该采取一系列措施来降低员工流失率。
一般来说，提高员工满意度是关键措施之一。
企业需了解员工的期望和诉求，提供合适的奖励，让员工感到自己受到关注。
此外，企业还需营造和谐、舒适的工作环境，让员工感到能够在企业内发挥自己的长处和才能。
提供必要的培训和发展机会，让员工感到自己在企业内有未来前景。
优质的管理者也非常重要，企业需要培养一支集聚管理、执行和调节于一体的管理队伍。
四、结语员工是企业中不可或缺的重要资源，因此企业需要借助各种手段降低员工流失率。
维护稳定的员工队伍非常重要，企业需要通过改善员工满意度、提升企业管理水平，来吸引和留住优秀的员工。
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从人力资源管理角度分析中小企业人员的高流失率［摘要］目前，中小企业已经成为我国经济中的重要力量，但其员工的高流失率作为重要原因严重制约了中小企业的发展。
本文以X企业为例，根据问卷调查，试图从人力资源管理的角度分析产生人员高流失率的原因，并提出相应对策。
［关键词］中小企业；人力资源管理；人员流失率改革开放30多年来，我国经济取得快速发展，我国的中小型企业也在良好的政策环境下如雨后春笋般迅速崛起。
目前，注册的中小企业已达２０００万家，占全部注册企业的９９．５％，提供了７５％的城镇就业机会，工业总产值和实现利税分别占６０％和４５％。
然而在良好的发展态势下也暴露出很多问题。
其中，高人员流失率已经成为中小企业发展的重大障碍。
本文以Ｘ企业为例，从人力资源管理的角度分析了人员高流失率的原因，进而提出相应对策。
１、Ｘ企业简介Ｘ企业是一家制造型民营中小企业，其主要业务是为大型汽车公司制造配套的汽车传动轴，编制人员总数为２５０人，其中一线员工为２０９人，管理人员为１９人，办公室及其他人员为２2人。
Ｘ企业一线员工平均工资为１５００元左右（不计加班工资），管理层平均工资为４５００元，办公室及其他人员平均工资为２２００元，而同期当地三类人员平均工资分别为１３００元、４２００元、２０００元。
然而高工资并没有提高员工的忠诚度和稳定性，２０１０年５-７月间，员工流失率为４４．３％，其中新入职员工一个月内流失率为６８．３％，两个月内流失率为８０．２％，三个月内流失率为８９．３％。
高流失率导致企业熟练工人缺乏，进而导致生产效率低下，同时也导致企业大量培训费用的损失。
２、原因分析２０１０年５-７月，通过对离职人员及企业管理人员发放问卷的形式对员工离职原因进行调查，发现离职原因主要是：职业生涯规划缺乏、培训制度不科学、绩效管理无效率、薪酬管理不合理、员工关系管理缺失（如图１所示）。
２．１职业生涯规划缺乏职业生涯规划是指当一个人选定职业后，是向专业技术方向发展还是向行政管理方向发展。
企业缺乏多样化的晋升渠道，致使员工升迁的唯一途径为职位晋升，然而管理岗位毕竟有限，导致大量员工在一个岗位上干了很久也无法升迁，打击员工积极性。
同时技能等级制度的缺乏也会使专业技术人员陷入事业困境，即使这些技术人员在自己的专业领域内非常出色，而他们也希望在自己的专业领域内发展，但是组织为他们设计的晋升路径很短，超过某一层次就必须纳入管理岗位系列，结果导致优秀的专业技术人员可能不愿意也没有足够能力去充当一个优秀的管理人员。
对个人会带来离开自己喜欢的工作岗位和接受一个不喜欢的岗位的不满意；对企业则造成失去一个优秀的技术人员和接受一个不合格的管理人员的双重损失。
２．２培训制度不科学（１）培训规划不合理。
企业培训没有规范化的方法，多是由管理层主观臆断，员工本人并不参与培训计划的制订，人力资源部门只是在接到管理层的通知后负责选择培训方式和组织培训而已，不参与培训计划的制订。
导致员工对培训不能有充分的认识，对培训的支持程度不够。
然而员工才是培训内容接受的主体，一旦其不能以饱满的热情去接受培训，则培训的效果往往很难达到理想预期。
同时，管理人员对培训的专业知识了解有限，在培训的内容及人员上往往采取“一刀切”的做法，使培训很难有针对性。
培训效果也不尽人意，不需要培训的人没有动力接受培训，需要培训的人没有机会接受良好的培训，这部分人员会感觉自身的成长和发展受到限制，增加对企业的不满。
（２）入职培训效果差。
入职培训是为使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。
入职培训不仅关系到新入职员工能否快速为企业带来价值，同时也对员工能否快速融入企业有重大影响。
该企业员工的入职培训主要是采用“师傅带徒弟”的形式，其直接上属负责员工的入职培训工作，人力资源部门没有权力对培训方式和内容进行管理，这些直接上属多由基层员工提拔产生，其素质本身就不高，同时，在产量决定一切的考核形式下，各组长更愿意把时间用在对熟练工人的管理上，而很少愿意用太多时间关注员工的培训；同时其培训的方式和技术缺乏科学依据，因此培训效果较差，这也导致这些人员对员工培训的积极性降低。
入职培训的低效率导致员工对企业的印象差，同时也使新入职员工不能快速融入企业，其心理成本增加，进而导致了新入职员工的高流失率。
２．３绩效管理无效率（１）考评指标设置不合理。
绩效考评的指标对企业员工行为有重要影响，考评指标会向员工传递企业关注重点的信号。
该企业对员工的考评基本以财务指标为主，以其在前考核周期内给企业带来的实际收益为基础，这种以产量为主要考核指标的考评方式助长了企业的短期行为。
同时这种考评方式显然不利于新入职员工，由于这类员工刚入职，经验不足，限期内不能给企业带来直接效益，但新员工中不乏有较大发展潜力者，由于其未来价值无法在企业现在的考评体系中体现，新员工的需求自然难以得到满足，其离职率也大大增加。
（２）缺乏有效沟通。
考评的目的不仅仅是为惩罚和奖赏寻找依据，惩罚和奖赏都是针对过去的行为，而过去行为的结果已经造成，无法改变。
考评的最主要目的是让员工认识到目前的不足，进而在以后加以改正，促进绩效的提高。
然后该公司的考评结果产生后却很少与员工进行积极沟通，使员工对考评结果不了解，很难在考评中发现问题，进而获得绩效的提高。
２．４薪酬管理不合理（１）严格的等级薪资制度的缺陷。
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高水平，如果企业中没有岗位空缺，员工就无法晋升到更高岗位同时获得更高的薪酬。
而薪酬是员工工作的最直接要求，如果这一要求不能获得很好满足，员工的忠诚度就容易出现问题。
（２）工资结构不合理。
该企业工资分为两部分：基本工资和绩效考核工资。
其中基本工资占总额的８０％左右，考核工资占总工资的２０％左右。
基本工资的考核以上班时间为基础，只要员工按时上下班，不管上班期间有没有投入工作，都会拿到基本工资，而绩效考核工资由于考核受到人际关系的影响，实际考核结果离满分普遍不远，因而员工薪酬普遍与全薪差别不大，这种状况严重打击优秀员工的积极性，会导致企业出现优秀人员离开而一般人员留下的“逆向选择”问题。
２．５员工关系管理缺失企业中大部分基层管理人员都是从操作工中晋升的，其素质本来就不高，对员工的管理也缺乏技巧，其常认为员工关系管理是人力资源部的事，导致管理者不关心下属的工作状态，不关心员工的生活问题，等到员工关系紧张时往往把事情推给人力资源部。
由于缺乏有效的申述机制，员工的想法和要求往往无法得到足够重视和表达，而人力资源部由于不了解情况，只能按企业制度办事，员工常处于劣势地位，导致员工和管理者的关系进入恶性循环，在面对这种情况时员工只能选择辞职，辞职的员工甚至还会对外散布不利于企业的信息，严重影响企业的形象。
３、解决方案３．１建立技能等级制度技能等级制度是指在原来行政级别等级制度之外建立一项以能力和技术为主要因素的与行政级对应的等级制度。
技能等级制度的建立可以解决晋升渠道单一的问题，使技术优秀的人员能专心于技术研究，避免技术人员的“事业困境”。
同时技能等级制度的建立也为薪资体系的改革提供依据，工资的等级不一定完全依赖于行政级别，专心从事技术研究同样可以获得企业在薪酬上的认可。
３．２完善培训制度（１）建立完善的培训需求分析制度。
员工的培训需求分析需要员工、培训机构和管理人员的共同参与，以员工技能现状与企业需求的对比为基础，不能凭借管理人员的主观臆断。
同时对人员的培训也以员工个人的现状和企业需求为基础，针对不同员工提供有针对性的培训，而不是采用“一刀切”的形式。
（２）建立专门的培训部门。
在人力资源部内设立培训部门，员工的培训由人力资源部的专业人员组织，对新入职的员工提供有针对性的培训，同时加大对培训效果的评估考核，使培训活动真正得到重视并发挥相应作用。
３．３对员工的考核引入ＢＳＣ方法ＢＳＣ又称平衡计分卡，这种方法是从财务、客户、内部营运、学习与成长4个方面对员工进行考评，不仅仅关注于员工的短期绩效。
该方法重视5个方面的平衡：财务指标与非财务指标的平衡；内部指标与外部指标的平衡；结果性指标与驱动性指标的平衡；短期增长与长期发展的平衡；不同利益相关者的平衡。
３．４改变现有薪酬体系（１）建立宽带型薪资结构。
宽带型薪资结构就是指对多个薪资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之只有相当少数薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。
薪资宽带是技能或能力薪资体系赖以建立和有效运营的一个重要平台。
在传统薪资体系下，员工薪资的增长往往取决于本人在企业中的地位变化，而宽带薪资结构看重能力的提高，使员工专心于技术的提高而不是机会较少的职位晋升，能更好地衡量员工的价值，使员工得到相应的回报。
（２）完善薪资构成。
原有的薪资构成中固定薪资比例过高，不利于区分绩效好的员工和绩效差的员工，应提高考核薪资的比例，同时应该增加工龄工资，对那些对企业忠诚度较高的员工应给以相应奖励。
３．５完善企业内的沟通机制任何企业都不可能做到员工百分百的满意，而对于不满意的员工一定要给予其有效的排解方法，而不能一味地采取打压的方式。
企业可以设立信箱机制，使员工有直接与企业交流的机会，对于员工的问题，企业应及时给以回馈，给员工一种受重视的感觉，同时也能时刻了解企业员工的状况，提前发现员工的问题所在，进而找到解决问题的办法。
同时加大对基层员工的管理能力培训，使其掌握直接面向员工的管理和沟通技巧。
Ｘ企业在我国中小企业中比较具有代表性，对其他企业具有一定借鉴意义。
主要参考文献［１］刘昕．薪酬管理［Ｍ］．第２版．北京：中国人民大学出版社，２００７．［２］于桂兰，魏海燕．人力资源管理［Ｍ］．北京：清华大学出版社，２００４．［３］［美］约翰·Ｍ·伊万切维奇．人力资源管理［Ｍ］．第９版．赵曙明，译．北京：机械工业出版社，２００５．［４］［美］迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮．企业再造［Ｍ］．王珊珊，译．上海：上海译文出版社，２００７．［５］［美］斯蒡芬·Ｐ·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学［Ｍ］．第９版．孙健敏，译．北京：中国人民大学出版社，２００８．。