康师傅企业发展战略研究
康师傅茶饮料分析报告
一、茶饮料行业整体综述目前，根据《中国饮料行业市场分析报告》分析可知，饮料市场可分为9个子市场：（1）瓶装水；（2）茶饮料；（3）碳酸饮料；（4）功能保健饮料；（5）果蔬汁饮料；（6）含乳饮料；（7）植物蛋白饮料；（8）草本植物饮料；（9）粗粮饮料。
近年来，软饮料市场结构发生了明显的变化，原来备受推崇的碳酸饮料逐渐“退烧”，而以茶饮料为代表的无糖饮品迅速崛起，成为饮料市场新的主力军。
在国外，茶饮料是20世纪90年代欧美国家发展最快的饮料，在国际上被称为“新生代饮料”，被认为符合现代人崇尚天然、绿色的消费追求。
中国茶饮料市场自1993年起步，2001年开始进入快速发展期。
2007年中国茶饮料市场销量达998亿箱，其中绿茶饮料占据42%的市场，红茶饮料的份额高达47%。
中国茶饮料消费市场几乎以每年30%的速度增长，占中国饮料消费市场份额的20%。
到2009年，中国茶饮料产量已超过700万吨，茶饮料行业成为中国传统茶产业的支柱，在中国台湾、日本，茶饮料已超过碳酸饮料成为市场第一大饮料品种。
中国茶饮料迅速发展的原因在于，一方面，中国茶叶资源十分丰富，饮茶是中国人的固有文化和生活习惯，长期以来，中国人将茶作为“国饮”；另一方面，茶饮料和茶一样，富含多种对人体有益的物质，能够解渴、提神、有助于健康；再者，追求更好的生活质量和生活品质的价值观也在无形中推动着茶饮料市场的不断扩大。
目前国内茶饮料市场品牌集中化较为明显，茶饮料是典型的双寡头垄断。
康师傅一家的份额就已经接近50%，加上统一，两者合计占领份额在一二线城市接近80%。
销售排名前十位的茶饮料品牌的市场份额超过96%。
其中，康师傅、统一、麒麟、王老吉、三得利、雀巢等都是市场上比较强势的品牌。
当前，我国着重调整饮料产品结构，降低碳酸饮料的比例，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，未来茶饮料、果汁等健康饮料将是中国饮料市场发展的必然方向。
二、宏观市场营销环境分析1、人口分析茶饮料特征不明显，男女比例相当。
康师傅企业经营状况分析
康师傅企业经营状况分析企业发展从乡村制油小作坊，到年销售额300多亿的大型食品工业集团，“康师傅”集团创造了奇迹；从全球最大的方便面生产商，到集食品、零售、餐饮于一体的跨国企业集团，“康师傅”走过了艰辛的发展历程。
康师傅是台湾食品公司——顶新集团属下顶新公司的一个知名品牌，顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂，1974年更名为顶新制油公司，以生产工业用蓖麻油为主。
1988年，中国大陆实施改革开放政策，集团开始投资大陆。
1990年，在北京集团在大陆的第一家企业，“顶好”食用油公司挂牌成立，“顶好清香油”开始上市销售。
为了尽快打开市场，特地请来明星做广告。
不料“顶好清香油”质量虽然很好，但惨遭计划经济条件下散装油的沉痛打压，顶好清香油遭遇了滞销，企业花了很长的时间来教育消费者，诱导消费者吃包装油。
企业预测在未来商品经济越来越发达之后，可能这种油脂都会通过更方便的销售的方式，也就是所谓包装油的方式，做到一些改变。
公司在等待着这个未来的机会。
于是，公司初步起创计划遭到着现实的严峻考验。
1992年，第一包康师傅方便面上市，"康师傅"方便面在中国掀起一场饮食革命。
短短几年时间，“康师傅”在中国各地建了一百多条生产线，年产方便面达六十亿包，坐上了全球方便面行业的头号交椅。
之后市场迅速成长，1995年起“康师傅”的事业迅速从方便面扩大业务至糕饼及饮料等领域，截止2006年底，公司总投资已达到20亿美金，先后在中国四十余个城市设立了生产基地，员工人数近四万人，总营业额24亿美元。
1996年，康师傅控股在香港上市，康师傅的母公司顶新集团开始向餐饮、流通等领域大举扩张，将美国快餐品牌“德克士炸鸡”收归旗下，立志在三年将其做成中国西式快餐的前三名。
然而就在事业急速膨胀的时候，顶新集团却遭遇到了严重的危机。
之后，企业用更谨慎的态度去了解消费者，度过难关后的顶新集团，重整旗鼓，又向零售、餐饮领域继续进军。
康师傅环境分析报告
康师傅环境分析报告1. 引言康师傅是中国领先的快速消费品企业之一，其主要业务包括方便面、饮料、罐头等食品的生产和销售。
本报告旨在分析康师傅所面临的外部环境，并对其潜在的机会和威胁进行评估。
2. PESTEL分析为了全面了解康师傅所处的外部环境，我们可以运用PESTEL分析模型，对政治、经济、社会、技术、环境和法律等六个方面进行评估。
2.1 政治政治因素对康师傅的经营活动有重要影响。
政府政策的变化可能会对康师傅的生产和销售环境产生直接影响。
此外，政府对食品安全和卫生标准的监管也会对康师傅的运营产生影响。
2.2 经济经济因素对康师傅的业务发展至关重要。
经济增长和消费者收入水平的改善将带动食品消费的增长。
然而，经济衰退和通货膨胀可能会降低消费者对康师傅产品的需求。
2.3 社会社会因素对康师傅的市场需求和品牌形象产生深远影响。
消费者对健康和营养的关注日益增加，这对康师傅的产品创新和营销战略提出了挑战。
此外，消费者对品牌声誉和企业社会责任的关注也在不断增加。
2.4 技术技术的发展对康师傅的业务模式和产品创新提供了新的机会。
例如，互联网和移动技术的普及促使康师傅开展电子商务和在线销售，以满足消费者的需求。
2.5 环境环境因素对康师傅的可持续发展和形象建设具有重要意义。
消费者对环保和可持续发展的关注日益增加，康师傅需要积极采取环保措施，减少对环境的负面影响。
2.6 法律法律和监管政策对康师傅的市场准入、产品标准和知识产权保护等方面产生重要影响。
康师傅需要密切关注相关法律法规的变化，以确保合规经营。
3. SWOT分析在对外部环境进行全面分析的基础上，我们可以通过SWOT分析来评估康师傅所面临的机会和威胁，以及其内部的优势和劣势。
3.1 优势康师傅作为中国知名品牌，在食品行业具有较高的品牌认知度和市场份额。
其产品线丰富，多元化的业务结构为其提供了一定的竞争优势。
3.2 劣势康师傅在产品创新和品牌定位方面与竞争对手存在差距。
康师傅营销策略概述ppt(36张)
目标之二：力求环保
• 康师傅矿物质水在瓶身上打出了“环保轻 量瓶”的标识， 推出创新环保轻量瓶， 并提出减少塑料，更减碳；轻量瓶身、减 少能耗，更省电；先进生产工艺，更节水。
• 康师傅方便面严格根据国家安全局的要求 来生产包装盒。采用特殊材料，防止“白 色污染”。
营销策略
• 一、前期策略：进驻西南设厂，减少 配送成本，快速抢占市场
康师傅营销策略与分析
• 一.康师傅品牌简介 • 二.康师傅市场定位分析 • 三.康师傅品牌目标与宗旨 • 四.康师傅营销策略与分析 • 五.康师傅营销策略给其他
企业的启示
康师傅品牌名字的来源
• 康师傅，“康”是指健康，“师傅”二字 则是具有亲切、责任感、专业化的内涵， 而“康师傅”叫起来，特别有亲切的感觉， 康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双 臂形象，让许多顾客熟知与喜悦，这也是 康师傅服务顾客热情亲切的精神表现
A.市场细分化，更好服务消费者。 B. 降低运输费用，降低销售成本，使 市场价格合理化，更好吸引消费者，从而 抢占市场。
营销策略
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二、开拓期策略：量
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的突破
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A.巨额的广告投入
B.市场细分化，产品纵深化
C.缩短通路渠道，实施“通路精 耕”
• 透过“康师傅“在 西南市场的开拓史不难 看出，良好的营销策略， 事业便事半功倍。因此， 具有区域特性的务实营 销策略，开拓出营销新 路，才是企业得以在区 域生存和发展的正确出 路。正所谓“重营销策 略者胜，轻则亡”。
• 二.产品的组合
• 主要包括产品的实体、服务、 品牌、包装。它是指企业提供给目 标市场的货物、服务的集合, 包括产 品的效用、质量、外观、式样、品 牌、包装和规格, 还包括服务和保证 等因素。
康师傅的差异化战略
份股指数 。 目前康师傅集团的这三大品类产 品即方便面 、 饮品及糕饼 ， 在中 国食 品市场都 占有较高的市场占有率。据 Ａ ｉｓｎ２０ Ｃ Ｎｅ ｅ ０ ９年 ｌ ｌ ２月 的零 售市 场研究报告显示 ， 康师傅集 团在方便 面、 即饮茶及包装水销售额的市场 占 有 率分 别 为 ５ ． ％ 、８４ 和 １ ．％ ， 居 市 场 领 导 地 位 ； 释果 汁 及 夹 ４６ ４．％ ９６ 稳 稀 心 饼 干分 别 以 １ ． ％ 及 ２ ． ％ ， 同 类 产 品 的第 二 位 。 ４２ ５５ 居
二、 案例 评 析
路 下 放 到 县级 市 场 ， 且 通 过 业 务 员 走 访 网 点 、 助 经 销 商 疏 通 渠 道 、 而 帮 大
卖场特卖 、 促销等方式 围绕终端实现了通路精耕 ， 截止 ２ ０ ０ ９年 ｌ ２月底康 师傅 公 司 拥 有 ４ ３个 营 业 所 及 ７ ９ ９个 仓 库 以 服 务 ５ ７ ８家 经 销 商 及 ７ ， ，９ ２ ９ ５家直营零售商。业务员每天拜访 几十个零 售点 ， ５ 了解 他们 的销售情 况、 需求情况 ， 并及时对他们的要求做 出反馈 。庞大 的销售 网络 ， 使得康 师 傅 公 司 的新 产 品可 以 更 成 功 有 效 地 登 陆 市 场 ， 其 产 品 处 于 市 场 领 导 是
一
文章 编 号 ：６ ３— ９ ２（０ ０）０— ０ ５一 １ １ ７ ０ ９ ２ １ １ ０ ２ Ｏ 饮 品 市场 、９ ５年 进 入 糕饼 市场 后 ， 销 售 额 迅 速 扩 大 ， 生 产 线 也 不 断 １９ 其 其 进 人 其他 城 市 如 广 州 、 州 、 庆 、 阳 、 汉 、 安 、 州 、 岛 等 。 在 全 杭 重 沈 武 西 福 青 国 逐 渐形 成 七大 地 区 的布 局 ， 各 自地 区 由 中 心 城 市 生 产 产 品 向其 它 城 在 市辐射 ， 华北 地 区 以天 津 、 岛 城 市 为核 心 ， 北 地 区 以哈 尔 滨 、 阳为 核 青 东 沈 心 ， 东地 区 以杭 州 为 核 心 ， 中地 区 以武 汉为 核 心 ， 南地 区 以福 建 、 华 华 华 广 州 为 核 心 ， 南 地 区 以昆 明 、 庆 为 核心 ， 北 以新 疆 、 安 为核 心 。 西 重 西 西 １９ ９ ７年 ， 洲 金 融 危机 爆 发 后 ， 国经 济 开 始 从 短 缺 状 态 进 入 过 剩 亚 中 状 态 ， 师傅 果 断 的做 出砍 掉 省 级 “ 户 ” 决 策 ， 场 中 心 下 移 到 城 市 ， 康 大 的 市 以 地 市为 营 销的 起 点 ， 控 经 销 商设 到 县 ， 得 康 师 傅 公 司在 危 机 中所 受 受 使
康师傅案例分析
康师傅案例分析
康师傅简介
康师傅控股有限公司，总部设于中国天津市，主要在 中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配 套产业的经营。
康师傅3+2饼干据使用者定 位，以15-25岁的年轻时尚女 性为目标顾客，将3+2定位于 年轻、活力、时尚的产品
糕 饼
康师傅雪米饼根据产品价格定位， 口感、香味与旺旺差不多，价格 和旺旺一样，含量却多了50%， 后来直接降价
案例分析
• 自1999年7月康师傅冰红茶上市以来，凭借其独特 的口感和方便的包装，立即成为市场宠儿，市场 份额节节攀升，自2001年至今一直占据着冰茶市 场的半壁江山。 • 2013年康师傅冰红茶秉承冰力十足、畅快够爽的 理念，推出加量100ml新包装，同时推出《十二星 座不太囧》微视频网络引发轰动，成为最受青年 人追捧的热门话题。
饮料
饮品针对年轻消费群采用年龄细分和个性细分策略 推出含有天然薄荷成分的康师傅劲凉冰红茶。 康师傅矿泉水采用年龄细分和产品细分策略，出售 水，同时出售健康，给您好视力
糕饼
康师傅3+2夹心饼干采用年龄细分和商品价格的细 分将产品定位于中高档市场，主要针对15~25岁的 女性消费者
目标市场—差异化营销策略
福满多系列，价格在0.8元到 1元不等
加大消费者口味的细分，除麻辣、 红烧、海鲜系列还推出顺笋干老 鸭煲、椒香系列
亚洲精选和面霸，价格较高，包 装较精致，主要针对对口味有更 高的要求的顾客
康师傅饮料营销策略研究
VS
未来研究方向
针对本研究的局限性和康师傅饮料营销策 略存在的问题，未来研究可以从以下几个 方面展开。首先，进一步深入了解消费者 对康师傅饮料的购买行为和态度，探讨消 费者的需求和偏好对营销策略的影响。其 次，加强对康师傅饮料市场细分的研究， 寻找更准确的目标市场和消费群体
THANKS
03
康师傅饮料的营销策略存在以下几个方面的问题：品牌定位不够清晰、市场细 分不够准确、产品创新不足、渠道拓展不够高效等。
研究局限性及未来研究方向
研究局限性
本研究虽然在一定程度上分析了康师傅饮 料营销策略的问题，但仍存在一些限制。 首先，本研究主要采用文献资料分析和问 卷调查的方法，未能深入了解消费者对康 师傅饮料的购买行为和态度，也未能全面 了解该行业的竞争格局和发展趋势
不断进行产品创新和营销创新，保持品牌活 力和竞争力。
提升消费者粘性的建议
增加产品差异性
通过研发新口味、新包装、新功能等创 新手段，增加产品独特性和吸引力，提 高消费者粘性。
加强线上线下融合
通过O2O、社交电商等模式，将线上线 下的购买体验完美融合，提高消费者粘 性。
会员体系建设
建立完善的会员体系，提供积分兑换、 定期活动等福利，增强消费者粘性。
2
康师傅在2002年进行了重大改革，将大陆市场 划分为18个销售区域，并积极拓展国际市场。
3
近年来，康师傅不断推进创新和转型，致力于 成为全球知名的食品企业。
康师傅饮料业务概述
01
康师傅主要生产和销售各种饮料产品，包括瓶装水、果汁、茶 饮料、碳酸饮料等。
02
康师傅饮料业务在中国大陆市场具有较高的市场份额，并在全
营销计划实施与监控
1 2
康师傅品牌策划方案
我策划了康师傅一个在台湾默默无闻的速食面品牌是怎样占领大陆45%市场份额;使得统一、日清、营多、美厨等国际知名品牌黯然屈居二线的魏氏兄弟那时;我在王永庆台塑集团旗下的台育企管顾问公司当董事长..康师傅还没有出世;康师傅的缔造者魏氏兄弟经营着从父亲魏德和手里接过来的“鼎新油坊”;这是他们的父亲于1959年在台湾彰代乡村创办的小作坊..1988年;大陆向台湾开放;一直想将父亲的“鼎新油坊”做大做强的魏氏兄弟;推荐兄弟中的老么魏应行到大陆考察中国市场;想走出台湾在内地办企业..魏应行走遍了大半个中国;因爲他家的企业是油坊;办企业的思路总离不开食用油;在考察中;他总是把眼睛盯着食用油市场..他发现大陆市场几乎全是散装油;谈不上优质品牌;上等食用油在大陆市场是个空白..於是;决定在大陆开发“顶新清香油”;创立“来自台湾的食用油”形象..1989年;魏家与北京农工联合公司合资成立了北京顶好清油公司..当时中央电视台正在播放台湾星星知我心的电视连续剧;魏氏兄弟利用女主角吴敬娴的口做广告：“用顶好的清香油;顶有面子..”广告反复播放;家喻户晓;然而;食用油的销路并不好;因爲大陆的老百姓消费水平还没达到“要面康师傅品牌策划方案最新资料;WORD 文档;可编辑修改子”的程度;大家习惯了廉价的散装油;而十几块钱的瓶装“清香油”质量虽好;价格却远远超过了老百姓的心理底线..在大陆经销瓶装油失败;魏氏兄弟;又开始试推“康菜蛋酥卷”和一种蓖麻油;结果又失败了;失败的原因和瓶装油一样;高估市场..从1989年至1991年;魏应行从台湾带到大陆的1.5亿元台币;一大半都打了水漂;他不敢再往前走了;他准备打道回府..那天;他在北京至深圳的火车上;肚子饿得咕咕叫;於是从旅行袋里掏出一包速食面充饥..这时好几个乘客问他：“这速食面在哪儿买的”然後用一种好奇的目光盯着他手里的速食面..这一“问”一“盯”;使他脑子里灵光一闪：速食面有市场;爲何不生産速食面呢回台後;魏应行把在列车上的“发现”很快变成了现实;四兄弟开始改行做速食面..初做速食面;四兄弟对此一无所知;他们只好边做边摸索;做一点;就在台湾试销一点..当时;在台湾;速食面是统一集团的天下;而魏氏的企业小而无名;生産出来的速食面无人问津..怎麽办创业一败再败的魏氏兄弟;此刻眼前一片迷茫;不知下一步何去何从於是他们找到了我;向我讨教创业方略..这四兄弟个个血气方刚;老大魏应洲37岁;老么魏应行30岁;正处於人生创业的最好年龄..我很愿意帮“四兄弟”一把;便建议他们到大陆去闯..魏应洲却摇着头说：“两次闯大陆;我们都失败了;我们想还是先从台湾做起..”我问：“在台湾你们能做什麽”四兄弟无言可对..我正色对他们说：“台湾的食品业已经有了味全和统一;水泥业有“台湾”;塑化业有台塑;金融保险业有国泰人寿;几乎所有行业的市场都已经被强势企业占领了;你还能干什麽呢无论在台湾创办什麽企业;市场空间都很有限..再说;小河难养大鱼;要做大;就得到大陆去发展;那里市场宽阔;起点却是平等的..”听我这麽说;他们觉得有道理;但是前两次惨败又让他们心有余悸..我看出了四兄弟的心事;又继续说：“你们在大陆的失败不是创业本身的失败;也不是産品的失败;而是策划的失败..”经过分析;魏氏兄弟开始意识到自己失误的病根在於没有策划好..他们动作很快;几天後;台湾媒体上登出招标啓示;徵求“顶新速食面”进入大陆的策划方案..而我成爲竞标者之一..一举中标在接触魏氏兄弟之前;我已经爲东南亚近500家企业进行过策划、谘询..所以对这次竞争夺标非常自信..在策划方案里;我首先对顶新进入大陆进行了可行性分析..顶新进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素：天时——中国政府需要大量引进台资;对台商在大陆办企业给予大力支持;还提供一些优惠政策..良好的政治气候;大大降低了关系成本；地利——大陆生活水平在提高;而大陆生産的速食面包装简陋;食之无味..顶新的速食面若能以大容量;精选调料和精美适用的包装进入大陆市场;势必受到消费者的欢迎；人和——创业就靠一口气;这口气分盛气和衰气;如果是盛气;创业就成功了；如果是衰气;创业就失败了..而魏家兄弟四人“团结一心;共谋大业”所凝成的一股盛气容易取得突破..接着;我又对顶新的战略布置进行了设计：先在北方建立根据地北方人喜欢吃面食;市场大於南方打开突破口;再通过京广线向南方挺进由北方人来影响南方人的食品爱好;然後向东、西部辐射由南北人爱吃速食面来使东、西部人産生从衆心理也跟着吃;最後占领整个中国..在企业形象设计上;我强调産品命名最好避开“顶新”;因爲“顶新”在台湾没有名气;也不要用“顶益”;“顶益”在大陆遭遇两次失败..应该用一个通俗易记的与老百姓接近;比较大衆化的名称..後来他们用了“康师傅”做産品名;其理由是：“师傅”;大陆北方老百姓喜欢把一些比自己水平高的人都叫师傅；在南方;一般称年纪大的人叫师傅;是一种“尊称”.. “师傅”既通俗又专业还受人尊敬..每个师傅都有姓;姓什麽呢最後他们用了健康的“康”字;因爲“顶新”的速食面不含防腐剂和人工色素;以此塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象..广告词也呼之欲出：“香喷喷;好吃看得见..”投标开始;我的策划方案和其他十几份策划方案一起涌到董事长魏应洲的办公室..经过绩效比较;魏氏兄弟觉得我的思路确实棋高一着;最终选择了我的策划方案..一炮打响1991年;天津科技开发区招商;魏氏兄弟带着我的策划方案来到大陆;将北京的顶好清油公司转移到天津开发区;注册了顶益食品公司;开始生産“康师傅速食面”..这次;魏氏兄弟几乎把所有的家当都押进去生産适合大陆消费者口味的“康师傅红烧牛肉面”..不过从此;大陆的速食面也提升了一个档次..“康师傅”上市後;紧随其後的是大规模的广告轰炸..广告画面一改过去用真人做广告的老套套;别出心裁地采用了一个较易记忆的厨师模样的动画人物做广告..那时中央电视台广告费便宜;黄金时段插播;一次只需500元人民币..“康师傅”在中央电视台黄金时段播出;就吸引了观衆的眼球;很快掀起一股抢购狂潮..这股狂潮又传染了批发商;一度出现顶益门前排长队;批发商提着一袋袋现金来订货的场面..顶益就利用批发商的预付款;很快购进一批国外先进设备扩大生産;以此满足消费者的需求..与此同时;招聘员工快速培训;一年之内就在天津上了三条生产线;迅速占领了北方市场..就在康师傅投放大陆市场的第15天;统一也紧随康师傅来到大陆投放统一速食面..在台湾财大气粗又处於霸主地位的“统一”抛出了价格武器“降价”来阻击康师傅;将与康师傅同样包装、同样内容、同样价格3元一包的统一速食面;降爲2.8元一包;在同一个市场;与康师傅面对面“肉搏”..统一降了价;康师傅降不降魏应洲又找我商量..我的回答是：“不能降价”魏应洲问我：“爲什麽不能”我说：“康师傅是第一品牌;如果学统一降价;你的消费者就会找你退钱;因爲他吃了很多3元一包的康师傅;现在降成2.5元;或降成2.7元;他就觉得以前吃亏了..降价;这不是第一品牌的人应该做的事..再说;拼价格;康师傅不是统一的对手..统一是老品牌;资金雄厚;生産规模大;康师傅若在价格上与统一抗衡;无异於以卵击石..”“那怎麽办”魏应洲心急火燎..我斩钉截铁：“一点不能降价;反倒要升价统一卖2.8元;我康师傅卖3.2元..原价3元和2.8元太接近;应该把它拉开一个档次;升到3.2元;这样消费者心里会想;好就是好;不好的才会降价;卖不出去才会降价;康师傅不仅不降;反而还在升价;康师傅就比统一好..”我建议他们把“康师傅”的价格擡高後;又对市场做了调查;我发现当时大陆只有两种速食面;一种是进口的“高价面”;在机场、饭店有售;价高难推广；另一种是低价袋装速食面;口味差..爲满足大陆另一部分贪便宜的消费者;我又建议魏氏兄弟推出一种简易的纸包装速食面;售价1.8元..你2.8元;我1.8元;比你还便宜;这样消费者要吃便宜的;有1.8元的;要吃贵一点的;有3.2元的..另外;我还建议魏氏兄弟推出一种5元钱的牛肉速食面..由此;康师傅的産品从原来的3元;到现在5元、3.2元和1.8元的高、中、低三个档次同时进驻市场..统一雄心勃勃阻击康师傅的结果最终变成;康师傅不但没有萎缩後退;市场占有率反而更大了;不仅维持住了中档价位客户;还兼顾了高档价位和低档价位市场..不过有效的价格组合策略只能算是局部成功;要想占领巨大的全国市场;运输渠道必须打通..当时康师傅在大陆的工厂都设在北方;産品要往南推进;运输是关键..爲此;我又爲康师傅献出一策——搭配术..我建议魏氏兄弟与铁路局合作;爲铁路局提供500个车皮;这500个车皮由顶益来制作;免费交给铁路局挂靠..康师傅速食面就摆在这500个车皮里;这个车次挂5个车皮;那个车次挂10个车皮;这样;就可顺利地将康师傅分送到全国各地;然後;通知各地经销商来提货..提货的方式;我建议他们采取配销系统..这个配销系统也就是産品组合销售;比如康师傅今天最畅销的是牛肉面;那麽;一箱牛肉面搭配一箱其他的速食面..如果经销商只要牛肉速食面;不要其他的速食面;那麽一箱牛肉面贴价50元..这种“搭配术”的实质是“项庄舞剑意在沛公”;目的并不是硬性推销滞销産品;只是做做幌子..我了解经销商的心理;你越是求他买;他越是不买;你越是不卖给他;他越想买..应用我的搭配术;康师傅在经销过程中不仅营业额在增加;利润也增加了..也就是说;康师傅还没有卖到终端消费者手里的时候;顶益已经从经销商手里赚了一大笔钱..我的策划终於有了好的回报..只花了两年时间;康师傅就在大陆市场打开了缺口..天津第一个根据地的成熟;爲迅速扩大战果;夯实了基础..兵贵神速;我建议魏氏兄弟立即在大起点上完成战略部署;将“康师傅”在天津的成功模式向全国铺开;建立若干个根据地..魏氏兄弟采纳了我的建议;又在广州成立了第二家康师傅速食面生産基地;形成一北一南的战略格局..不久;又在杭州和重庆建起了两家康师傅速食面生産基地;随後;在武汉也发展了一家康师傅速食面生産基地..这样;全国东西南北中五个根据地建立..爲了方便整体上的配送;魏氏兄弟甚至考虑到了每500公里设一个速食面生産基地;到1996年方便生産基地已在全国发展到10个;西安、渖阳、青岛、哈尔滨、福州都有了;生产线发展到110条;每年销售额近百亿元..第二战场有了钱怎麽办对於一个企业来说不仅要会挣钱;而且还要会用钱..康师傅在大陆做大後;手里很快积聚了一笔钜资..於是;我们玩了一次资本游戏..我建议魏氏兄弟杀回台湾;用康师傅在大陆赚的钱收购台湾的味全..味全是台湾食品业的龙头老大;以前康师傅在味全的眼中是瞧都瞧不上一眼的小老弟..现在小老弟在大陆发了财;变成了大哥大;味全却日渐衰落了..味全听说魏氏兄弟要收购它;便狮子大开口;要价“300亿台币”;康师傅一甩手就是“300亿”..其实;我建议康师傅杀回台湾收购味全是算过账的;这“300亿”对康师傅不但没有任何损失;而且还有更大的利益可得..因爲;康师傅把味全买了之後;处理它的房地産;就可得300亿..这块地皮在台北市区开工厂没有太高价值;当房地産卖掉还是值钱的..卖掉之後;再把300亿拿到大陆;买其他厂房;投资饮料业;进行康师傅的品牌延伸——打造顶新第二艘航母;300亿可以涨到3000亿..魏氏兄弟按我的思路;1996年将“康师傅”的品牌又成功移植到饮料上;首先推出的是柠檬茶和菊花茶;在杭州顶津公司上市..1997、1998又推出冰红茶、绿茶和乌龙茶;後来居上夺得包装茶饮业的霸主地位;呈现出一派良性发展态势..康师傅的成功;我是爲它做了些策划..但是现在回想起来;那只是一种思路..真正使康师傅走向成功的还是魏氏兄弟自己..“兵法”的价值不在於拥有;而在於应用。
王静—康师傅品牌分析
二、康师傅的品牌背景
一、“康师傅”的品牌历史 康师傅控股有限公司是一家在中国从事生产和销售方便面、 饮品及糕饼的公司。本集团于1992年开始生产方便面， 并自1996年起扩大业务至糕饼及饮品；目前本集团的三 大品项产品，皆已在中国食品市场占有显著的市场地位。 ACNielsen2010年12月零售市场研究报告的调查结果显 示，本集团于方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有 率分别为55.8%、51.9%和20.8%，稳居市场领导地位； 稀释果汁以17.5%、夹心饼干以22.7%同居于市场第二位。 经过多年的耕耘与积累，康师傅已成为中国最为消费者熟 悉的品牌之一。
1.方便面： 广告语：就是这个味儿 口味创新：由于经过调研，发现 中国那个时候的方便面口味很单 一，而且使用很不方便，并且内 地大众消费者最喜欢的面条口味 是牛肉，因此康师傅第一碗红烧 牛肉方便面横空出世了，并迅速 获得消费者的喜爱。
2.茶饮 广告宣传语：真是好茶味 产品风格：清新自然，淡雅唯美 口味创新：乌龙茶于雍正年间前后， 盛行于福建、两广一代，它拥有分解 脂肪、减肥健美的药理作用。康师傅 以此为切入点进行口味创新，严选优 质茶叶，经过复杂的制茶工艺，并添 加天然蜂蜜制作成新的口味。
广告语：分享青春好味道 产品风格：青春、时尚、活力 口味创新：由于产品首先定位 的消费群体主要是年轻人，因 此独创出了3片饼干加两块奶油 馅的产品，并开创出独特的水 果等口味，深得消费者的亲睐。
康师傅的口味战略的优势总结： 1.采用中国传统配方与现代工艺结合的方式，创造出独特的口味，既 传承了中国的传统风味，又融合了时尚口味，全面地符合了各种消费 者的需求； 2.统一中又比较多元化。在主线产品外又有比较全面的附属产品，较 全面地占据着市场的一席之地。 3.中国的传统饮品配料，比起之前的碳酸饮料更好地从药学角度更加 有益人的健康，这很好地体现了康师傅所倡导的“健康”的核心价值 理念。 4.康师傅的实在、亲切、安全卫生的品牌个性与品牌信誉给广大消费 者留下深刻印象，并逐渐赢得较好的口碑。
康师傅分销渠道战略分析
康师傅分销渠道战略分析一、企业简介康师傅控股有限公司（公司），总部设于中国天津市，主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。
2012年3月底，康师傅与百事联盟获批，“康师傅可乐”或将现身。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至二零零六年十二月底共拥有437个营业所及80个仓库以服务5,490家经销商及73,392家直营零售商。
四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速地登陆市场。
在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，以期整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团。
今后的发展仍将资源专注于食品流通事业，继续强化物流与销售系统，以期建立“全球最大中式方便食品及饮品集团”。
康师傅在大陆的崛起被业界视做一个传奇，但“康师傅”的成功绝不是一个偶然。
“康师傅”的成功靠的是对质量的坚持、靠的是对人才的不断培育、靠的是“诚信、务实、创新”的经营理念。
二、战略组织模式康师傅的组织模式属于刚性纵向一体化组织模式中的事业部制组织模式，康师傅集团旗下有四个事业群，分别为方便食品事业群、糕饼事业群、饮品事业群以及配套事业群。
康师傅控股结构：康师傅的各个事业群在企业内具有独立产品市场、独立责任和利益，此模式利于康师傅集团灵活应对市场反应，同时也存缺点。
主要优点：1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性；3.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；4.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部；5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；6.各事业部之间可以有比较、有竞争。