海尔企业文化案例
企业文化案例：海尔激活休克鱼
海尔兼并红星，就是这样派了三个人去，没有增加一分钱的投资， 没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正竞争的文化氛 围，灌输并实践海尔的生产经营理念，输出海尔的企业文化。结 果是，兼并的当月即1995年7月，亏损了700万元；8月、9月仍然 亏损，但亏损额大大减少；10月达到盈亏平衡；11月赢利15万元， 年底完全摆脱贫困。红星厂救活了！被救活了的红星厂的职工们， 牢固树立了“只有淡季思想没有淡季产品”的经营理念，他们开 始把目光投向市场，决心开发出多种多样的产品，使本厂没有淡 季。“小小神童”洗衣机就是填补淡季的产品。它是针对夏季的 上海市场而设计的，因为上海人很喜欢清洁，每天都要洗衣服， 而一般的洗衣机都太大，夏天的衣服比较少，很需要“小小神童” 这种体积比较小、耗水和耗电都比较少的洗衣机。“”小小神童 一生产出来就往上海送。果然不出红星厂的设计人员所料，一上 市就大受欢迎。在北京等一些大城市，也出现供不应求的局面。 结果，在过去认为是淡季的日子了，红星厂的生产已经忙不过来 了。 原本属于休克鱼的红星厂，被海尔激活以后，也开始为吃其他休
问题讨论： 海尔最终激活了红星厂，试分析， 海尔是如何依靠其独特的企业文化来激 活红星厂的？
在当时的红星厂里，退回来的大量洗衣机堆积在仓库里。所有的销 售人员都在家里呆着，工人没有活干，发工资的钱也没有。红星厂 的一些人找到海尔总部要钱。张瑞敏对他们说：“钱肯定不给。你 们的货物都套到商场上去了，要想办法把货款要回来发工资，现在 虽然是淡季，但从海尔的理念来看，只有淡季的思想，没有淡季的 产品。如果你思想处在淡季，就会把消极等待的行为看承是正常的； 如果你认为没有淡季，就会创造出一年四季都一样卖得很好的产品 来。树立了这样的观念，什么事情干不成呢？于是，他们以山东潍 坊市作为试点，派人去催要货款。潍坊的商家说：“不行，你们厂 有很多产品质量太差，都积压在仓库里，要钱的话，这些问题得先 解决。”派去的人在总部的支持下，就以海尔的名义作出担保： “第一，以后给你们的产品肯定不会再有质量问题。第二，原来有 问题的产品全部收回，如果你们不放心的话，现在就可以把这些产 品收回来当场销毁。”商场的人感动了，说：“行了，有了这些担 保就信任你们了，你们也不必在这里销毁，拿回去处理吧。”这样 就把货款拿回来了。潍坊的试点成功以后，立即推广，红星厂的推 销人员全派出去催收货款，缓解了资金困难。
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性
青岛海尔成功案例解读企业文化的重要性连锁082 杜剑云 3企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。
对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。
然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。
那么，究竟什么是企业文化、企业文化又有什么作用呢?我们可以通过以下案例来加深理解。
在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。
因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。
如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。
这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。
海尔文化案例分析范文
海尔文化案例分析范文第一篇：海尔文化案例分析范文海尔文化案例分析一、文化的概述及海尔文化1、文化的定义企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。
具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。
2、海尔的企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。
二、海尔公司的背景海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。
这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。
但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。
1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。
这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。
海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。
他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。
综合案例1 文化是海尔发展的灵魂_公司文化管理_[共11页]
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第十章综合案例研究综合案例1 文化是海尔发展的灵魂海尔集团（简称海尔）创立于1984年，经过多年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2013年中国500强排序第81位，营业收入1631亿元。
据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）的数据，2013年海尔品牌全球零售量份额为9.7%，连续五年蝉联全球白色家电第一品牌。
“海尔”是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
其母公司海尔集团在全球建立了多个制造基地、综合研发中心和海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团先后被国家有关部委和行业协会授予中华人民共和国国家质量奖、国家质量管理奖、全国企业管理优秀奖（金马奖）、中国驰名商标、全国质量效益型先进企业特别奖等荣誉称号。
海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏先后被评为全国劳模、用户知音、中国改革风云人物、第五届全国优秀企业家金球奖、中国经营管理大师等。
据2001年8月号美国《福布斯》杂志刊登资料，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。
据欧睿国际（Euromonitor）统计公布，海尔冰箱、洗衣机分别名列全球品牌市场占有率的第二、第三位。
1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。
海尔在管理和公司文化上的创新也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院这些世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材内容。
海尔能够在竞争激烈的国内外家电市场，站稳脚跟，保持高速稳定的发展，一个重要原因是：海尔围绕市场创新培育公司文化，通过市场创新激发每个员工创新的活力，从而为企业高速稳定发展提供了强大精神动力和团队凝聚力。
海尔企业文化案例
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标
把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
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组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时
表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
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提纲
一、企业文化的理念体系
二、企业文化的物化体系
三、企业文化的组织结构宣传手段
四、海尔企业文化建设的难点挑战
五、海尔案例：“激活休克鱼”
六、企业文化课程考试题：
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一、企业文化的理念体系
（一）海尔精神：
பைடு நூலகம் 敬业报国：
将个人、企业的价值观上升到爱国主义
OEC
O-Overall（全方位）
E-Everyone（每人）Everyday（每
天）Everything（每件事） C-Control（控制）Clear（清理）
“日事日毕、日清日高”
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国际化战略
出口创牌，先难后易
截止2002年，海尔在海外设有2个工业园，8 个设计中心，56个贸易中心，美国200L以下冰 箱占30%，230-280L占35%，欧洲空调占10%。 美国《家电》评全球家电企业发展速度海尔第 1名，《福布斯》评全球白电10强，海尔第6名。
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三、企业文化的组织和宣传手段
（一）组织结构
海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
海尔企业文化案例
海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
海尔人要“以对用户的真诚，换取用户的钟情”。
案例1： 海尔的企业文化
海尔倡导“敬业报国，追求卓越”之企业 精神、“迅速反映，马上行动”之工作作 风、“用户永远是对的”之服务理念，并 把“创中国的世界名牌”作为发展目标， 逐渐形成了个性鲜明的企业文化，此所谓 “文化管理”。与海尔企业文化相应的是 海尔的“制度管理”模式，即通过有效的 制度管理保证企业文化管理目标的实现。 因而，在企业文化建设中必须采取切实措 施制定与企业文化建设相适应的制度保障 体系。
（8）技术改造观的建设
海尔的技术改造观：坚持的是先有市场，再建工厂的理念， 从来不盲目地去建市场。 海尔的创新观：产品创新，文化创新，观念创新。就在海 尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后 发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电 费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地生产 出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时 间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上 海，就非常被消费者认同。 海尔的人才观：以人为本，重视人力资源的开发。
案例1： 海尔的企业文化
企业精神：追求卓越、敬业报国。 工作作风：迅速反应、马上行动。 集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来。 市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第 一”。 内部管理模式：OEC管理、市场链。 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先 的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此，海尔主要的工作原则是：①ISO9001标准；②市场目标下不断的 质量改进；③最新技术和先进标准；④OEC管理法；⑤用户的期望与要求。 海尔国际星级服务新标准： ①不断向用户提供预料之外的满足。②让用户 在使用海尔产品时毫无怨言。 海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 人人是人才。
海尔企业文化案例
海尔企业文化案例【篇一：海尔企业文化案例】海尔的企业文化海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。
19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。
海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。
１９８４年１２月,厂长张瑞敏一上任,就很快从用户的一封来信中得知,当时许多产品卖不出去,是因为产品有缺陷,不符合市场需要。
这种情况的出现究其原因,主要源于职工思想涣散、精神不振。
于是张瑞敏为振奋精神,带头将不合格的７６台冰箱,统统砸毁,并自责自罚,让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情,真正认识到,在市场的激烈竞争中,制造有缺陷的产品,就是制造积压品、制造废品,就是自我淘汰和自取灭亡。
企业要兴旺,就必须树立“要么不干,要干就干好、干大、干强”的坚定决心。
真正认识到干什么都有竞争,竞争中不是胜利就是失败。
作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。
海尔人理解,在市场经济的浪潮中,用户是永远的主导者。
“一个用户就是一个市场”。
对用户真诚与否,是赢得用户的分水岭。
企业拥有了用户,便拥有了一切；失掉用户,便必然失掉一切。
企业卖的不只是产品,更主要的是企业的信誉,企业的文化，是通过产品与用户的“感情交流”。
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有有缺缺陷的陷冰的箱冰箱
1
2
3
企业文化案例@王一帆 3/12
砸冰箱事件的启示
这一锤
砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树 立了有缺陷的产品就是废品的意识；
砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度， 树 立了时时想着用户的经营理念；
砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风， 树立了有著缺陷名的的冰8箱0/20工作原则”。
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如何用文化来盘活一个企业？
海尔派驻红星电器厂的第一批人是海尔文化中心的人， 他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。 时任海尔集团最高首席执行官的张瑞敏，曾经亲自到红星电 器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化——海尔的独 特的理念：
告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品； 发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利； 给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时 间成为洗衣机行业的老大。
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战略创新是方向
战略 战术 目标
名牌战略阶段 TQM
中国冰箱第一品牌
多元化战略阶段 OEC
中国家电第一品牌
国际化战略阶段 SST
世界500强
流行语
多干多赚， 上量！
做红做专！ 独生子战略
国内吃肉，何必 到国外喝汤
1984/12
1992/12
1998/12
……
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OEC
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以观念创新为先导
生存理念： 永远战战兢兢,永远如履薄冰
（ “慎终如始”——老子《道德经》） 要么不干，要干就争第一 真诚到永远
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人才观念创新
一、人人是人才赛马不相马 二、授权与监督相结合
（三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满 要轮流。 ） 三、人材、人才、人财 四、今天是人才，明天未必还是人才 五、TVM：海尔的“全员增值管理” （Total Value Management全员增值管理）
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海尔兼并青岛红星电器厂
对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事 件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模地扩 张它的企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做 全面的分析，发现第一不缺资金，第二有现代化的 整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。它失 败在管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形 资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红 星电器厂做整个的收购战略：立即行动。
三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次 盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为 洗衣机行业的第一名。
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20/80法则——漏检事件
在海尔兼并红星电器厂的过程中一个月之后的一天，在 进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布 出来，漏检的检查工被罚款50元。
第五章 案例课 ——海尔的企业文化
企业文化案例@王一帆1
对从美国22个行业中挑选出的207家公司的调 研，约翰•科特和詹姆斯•赫斯科特得出两个结 论： 第一：企业文化对企业的长期经营业绩具有重大 作用； 第二：企业文化在下一个十年内很可能成为企业 兴衰的关键性因素。
中国的海尔也验证了这一结论。
企业文化案例@王一帆
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三、企业文化的组织和宣传手段
（一）组织结构 海尔集团设有企业文化中心，两个部门，
一个是对内宣传部，一个是对外宣传部。 职能的描述是：对外是一扇窗口，对内 是一面旗帜。 （二）宣传手段 海尔人报、电视新闻、案例篇制作、漫 画讲故事……
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先卖信誉 后卖产品
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只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软思想 没有疲软市场
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四、海尔文化建设难点与挑战
（一）最大的难点与挑战是如何使每个人都成 为SBU
（二）统一性与多样性 冰箱、家电领域、通讯产品、电脑制造行业、
金融、物流……行业的不同，文化？ （三）如何衡量海尔文化建设的有效性？
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五、海尔案例：“激活休克鱼”
一般企业兼并有几种方式：大鱼吃小鱼、快鱼 吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼。 张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成 为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他带 去的案例就是吃休克鱼。
海尔的吃休克鱼就是对于一个企业，如果无论 从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模 式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条 休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼， 就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化， 用无形资产来激活。
（二）海尔作风： 迅速反应、马上行动
案例：在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先 生要求海尔在3个月内制作出5种产品样机。
一个半月后，当Y先生来海尔进行访问时，摆 在他面前的是5个系列、25种产品样机。
Y先生……
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（三）海尔的核心价值观：创新
以观念创新为先导 以战略创新为方向 以组织创新为保障 以技术创新为手段 以市场创新为目标
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思考题：
在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还 是……？对海尔文化有什么作用？
“红星”是被什么激活的？为什么？
请结合企业文化层次论，谈谈你是如 何理解，“看的见的东西不是很重要， 真正重要的是哪些看不见的东西”？
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问题：在砸冰箱事件中，海尔砸的是冰箱还
是……？
第十一周、周二、24：00点以前
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.11.1120.11.11Wednes day, November 11, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:54:3817:54:3817:5411/11/2020 5:54:38 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1117:54:3817:54Nov-2011-Nov-20
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月11日星期 三下午5时54分 38秒17:54:3820.11.11
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SST
索酬、索赔、跳闸。 是市场链管理流程的表现形式。 索酬：为服务对象服好务，取得报酬； 索赔：部门与部门、上道工序与下道工序间，
如果不能“履约”，就要被索赔； 跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也
不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出 问题来。
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海尔坚持抓质量，获得中国冰箱行业历史上第 一枚质量金牌。
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课程小论文：
钱钟书先生在《围城》中说过：“中国 真厉害，天下无敌手，外国东西来一件 毁一件。”西方行之有效的法律、管理 制度，在中国的运用效果往往差强人意。 请结合企业文化，谈谈你的看法？
字数：1000字以上 上交截至日期：
（名牌战略——砸冰箱）
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有缺陷的产品就是废品
1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零 缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩 与人的DNA只有1%的差别，这1%，把人与 动物区别开来。
砸冰箱
优秀的产品是优秀的人干出来的 质量一次就做对 质量是生产出来的，不是检验出来的
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市场创新是目标
只有淡季思想，没有淡季市场
（小小神童：从市场缝隙中创造市场 ）
市场的难题就是我们创新的课题
（洗地瓜的洗衣机 ）
紧盯市场创美誉
（刘霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦” ） 用户永远是对的（王老太）
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二、企业文化的物化体系
（一）规章制度 10/10原则；20/80原则 （二）行为规范 《海尔文化手册》 （三）企业英雄 “十大创造感动的海尔人” 、张永劭 （SBU） （四）企业形象识别系统 海尔标准字样Haier，海尔的标识，海尔兄弟
集团总的战略落实到每一个员工。每个 员工的战略创新保证集团战略的实现。
普通员工当老板：张永劭 企业文化案例@王一帆
技术创新是手段
海尔把技术创新的过程分成三个层次:
第一个层次是引进先进技术。 第二个层次就是消化吸收再创新。 第三个层次就是整合国内外的资源进行
技术创新。
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17:54:3817:54:3817:54Wednesday, November 11, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1120.11.1117:54:3817:54:38November 11, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年11月11日下午5时54分 20.11.1120.11.11
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海尔的SBU
Strategical.......................战略的
Business .......................事业的
Unit
…….................单元
SBU即战略事业单元
在海尔不仅每个事业部，而且每个人都 是一个SBU。
SST作用
作用是实现三个转化:
把外部市场目标转化成企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入
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组织创新为保障
张瑞敏在接受《中外管理》杂志采访时 表示：“我佩服GE韦尔奇的，是他既能 把企业做大，同时又能把企业做小。” 海尔要把每个员工经营成SBU，就是在 把海尔做大的同时，把海尔做小，从而 保持企业安全稳定、快速永续的发展。
海尔文化是企业的灵魂
质文
物 度
制
行为
化
文 化