战略管理-北大教授(赖伟民)
4个经典的管理创新案例
4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
案例二、二教授心系学员，创立好赖网2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。
席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。
郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。
可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。
此语一出，赖教授拍案而起：goodidea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。
郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
[整理]战略管理—名人
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刘冀生、郎咸平、赖伟民、徐二明被公认为中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物，称为“中国企业战略四大天王”。
刘冀生中国著名企业战略专家，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》杂志社编委，山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职。
刘冀生教授还是国家经贸委国有重点大型企业集团董事长总经理培训班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。
曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大学访问研究及讲学，截至目前已培养出近150名硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。
主要著作有《企业经营战略》《工业企业经营管理案例》《企业经营学》《中国企业文化——现在与未来》《中小企业经营战略》等。
郎咸平在大众心目中,郎咸平是位观点鲜明而且具有世界级学术成就、在中国博得极高知名度的大师级学者，有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。
郎咸平1956年出生于台湾，父亲是个军人。
1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。
郎咸平曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授和长江商学院金融学讲座教授。
曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。
2003年以来，郎咸平把主要精力转向企业战略研究，为企业高管人士进行“公司治理与企业战略”剖析，被称为“中国民营企业教父”。
近期在全国举办了多场《金融危机下的中国企业战略突围》讲座，在各地引起轰动。
赖伟民著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学民营经济研究院《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。
战略是站在未来看现在
战略是站在未来看现在“所谓战略，就是站在未来看现在。
面对不确定但可探索的未来，策划今天我们应该怎么做”。
昨日，著名经济学家、“中国企业战略四大天王”之一，北京大学企业商学院研究中心主任，中国企业联合会特聘专家赖伟民教授来武汉，在创业武汉公益讲座上，用生动的案例教导企业管理者如何超前思考，从容面对市场竞争。
华为、联想这样的大企业需要战略，包子店、皮鞋店也同样需要战略。
过去总觉得战略很神秘，战略是大企业研究的问题，我们中小企业不需要考虑。
市场激烈的竞争让我们无所适从，不知如何下手。
我们不得不考虑方向问题、战略问题。
人的一生需要进行很多次选择，企业的每一步也意味着需要选择。
研究战略不仅仅适合我们经营企业，也适合我们经营人生。
每个人的人生同样需要经营，同样需要规划。
当我们经营人生、规划人生时，同样需要战略。
赖教授灵活地引用了孙子、诸葛亮、毛泽东等伟大的战略思想，全面论述了“战略”在企业管理中地位及其重要性。
赖教授为了使学员加深理解，根据不同的教学内容，巧妙地运用了有针对性的小故事，从“兔龟赛跑新传”到“兔龟赛跑新新新传”，深入浅出，充分分析如何解决企业管理中存在的困惑与疑难问题。
从企业的生存理论到发展企业竞争优势理论，全面透析了“战略”在企业管理中的丰富内涵。
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司的主业，占是英特尔公司销售额的70%以上。
当时日本的厂家想要独占存储芯片市场，因此通过价格战和英特尔竞争，报价总是比英特尔低10%，每一次英特尔把价格降到和它一致时，日本的厂家又降低了10％。
针对日本厂家的挑衅性价格战，英特尔可以选择的方案有：通过技术领先、设计更加高级的存储芯片；退到日本厂家并不感兴趣的细分市场上去。
最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而专注致力于为个人电脑开发、生产微处理器。
现在英特尔已成为全球最大的微处理器供应商，英特尔在个人电脑微处理器领域的市场份额，已超过全球的75%。
赖教授指出，“就战略而言，发展比生存更重要”。
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SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
采购
寻找供应商/物料收取
获得、接收、检验、拒收与发送物料
曼德拉
曼德拉生平简介1948年，曼德拉开始积极地投身政治，先后任南非非洲人国民大会执委、德兰士瓦省主席、全国副主席。
1952年年底，他成功地组织并领导了“蔑视不公正法令运动”。
1961年，他领导罢工运动，抗议和抵制白人种族主义者成立的“南非共和国”。
曼德拉创建了南非非洲人国民大会军事组织：“民族之矛”并任总司令。
他曾秘密赴国外访问，并出席在亚的斯亚贝巴召开的反非自由运动大会，呼吁对南非实行经济制裁。
1962年8月，曼德拉开始了他长达27年的“监狱生涯”。
1990年2月10日，南非总统德克勒克宣布无条件释放曼德拉。
1990年2月11日，曼德拉发表“出狱演说”。
1990年3月，他被非国大全国执委任命为副主席、代行主席职务。
1994年5月9日，曼德拉成为南非历史上首位黑人总统。
1997年12月，曼德拉辞去非国大主席一职，并表示不再参加1999年6月的总统竞选。
1999年3月12日，被欧洲著名学府莱顿大学授予荣誉博士学位。
1999年5月，曼德拉总统应邀访华，他是首位访华的南非国家元首。
1999年6月正式去职。
成就影响纳尔逊·曼德拉是南非第一任黑人总统，为新南非开创了一个民主统一的局面。
南非终身名誉总统。
因脸上常带有笑容，被南非人民称之为“微笑大使”。
纳尔逊·曼德拉是二十世纪九十年代非洲乃至世界政坛上一颗最耀眼的巨星。
他领导的非国大在结束南非种族主义的斗争中发挥了极其重要的作用。
1994年4月新南非诞生，标志着非洲大陆反帝、反殖、反对种族隔离的政治解放任务胜利完成，加载了人类历史文明进程的光辉史册。
1993年曼德拉和当时的白人总统德克勒克同获诺贝尔和平奖。
1994年5月曼德拉当选为南非历史上第一位黑人总统，在国内外享有崇高的声誉，被誉为“全球总统” 。
即使在狱中，曼德拉也多次成为全球焦点，他的号召力和影响力遍及全世界。
1981年，1万余名法国人联名向南非驻法使馆发出请愿书，要求释放曼德拉；1982年，全球53个国家的2000名市长又为曼德拉的获释而签名请愿；1983年，英国78名议员发表联合声明，50多个城市市长在伦敦盛装游行，要求英国首相向南非施加压力，恢复曼德拉自由。
试论战略管理学科的研究框架及发展趋势
战略管理是工商管理学科的重要分支。国外 战略管理学科经历了 2" 多年的发展，从 !" 世纪 也已有近 !" 年的历史。可 1" 年代开始引入我国， 是，当前国内学术界和企业界对于战略、战略管 理、 战略管理学科仍然缺乏全面了解。在这种情况 下，把握国外战略管理学科的研究框架及其发展 趋势是有意义的。 一、 战略与战略管理 “战略” “将 一词的希腊语是 AE+,E)(IA/ 意思是 军指挥军队的艺术” ， 原是一个军事术语。!" 世纪 战略思想开始运用于商业领域， 并与达尔 8" 年代， “物竞天择” 文 的生物进化思想共同成为战略管理 学科的两大思想源流。 什么是企业战略？有关说法纷繁芜杂， 形成了 所谓的理论“丛林” 。如果从企业未来发展的角度 （O-,*） 来看， 战略表现为一种计划 ， 而从企业过去 发 展历 程的 角 度来 看， 战 略则 表 现为 一 种 模式 （O,EE)+*） 。如果从产业层次来看， 战略表现为一种 （OIA?E?I*） 定位 ， 而从企业层次来看， 战略则表现为 ） （ 战略也表现为企业 一种观念 O)+AD)KE?P) 。此外， （O-IJ） 在竞争中采用的一种计谋 。 这是关于企业战 （S?*ETL)+(/ 略比较全面的看法， 即著名的 ’O 模型 。需要说明的是， 教科书通常倾向于把战 )E $%%1）
摘要： 本文首先界定了战略、 战略管理和战略管理学科的概念， 接着提出了战略管理研究的业绩—内容—过程框 架， 并分别对其中的各个学派进行了介绍。在此基础上， 本文从环境因素、 研究对象、 战略内容、 战略过程、 理论基 础五个方面展望了战略管理研究的未来。 关键词4 战略 5 战略管理 5 战略管理学科 中图分类号： 6%7 # "8 文献标识码： 9 文章编号： $""! # %&’7 0 !""! 3 "8 # ""87 # "2
多元化战略
多元化战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
目录[隐藏]多元化战略的定义多元化战略的模式 1，横向多样化2，多向多样化3，复合多样化《企业战略管理》课程课程介绍主要内容主讲人企业战略管理专家赖伟民教授多元化战略的定义多元化战略的模式 1，横向多样化2，多向多样化3，复合多样化《企业战略管理》课程课程介绍主要内容主讲人企业战略管理专家赖伟民教授[编辑本段]多元化战略的定义企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。
多元化与产品差异是不同的概念。
所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。
而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。
所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
[编辑本段]多元化战略的模式1，横向多样化横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向专业化由三种类型：（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。
（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。
企业组织七要素(简称7S模型
企业组织七要素（简称7S模型7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
一、硬件要素分析战略战略。
是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
企业战略这一管理理论是本世纪5 0年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。
1947年美国企业制定发展战略的只有20％，而1970年已经达到了100%了。
日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。
在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。
可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构。
战略需要健全的组织结构来保证实施。
组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。
就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。
企业战略管理
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
目录原则特点内容组成相关学者战略管理就是从决策到实现的连续过程战略管理过程如何进行企业战略管理原则企业战略管理有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
特点企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。
企业经营战略
经营战略经营战略又称“经营单位战略”。
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。
目录经营战略经营战略更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
经营战略提出的背景经营战略提出的背景1.企业经营战略是市场经济发展条件提出的，首先产生于发达国家的企业，到70年代很多国家的企业开始了“战略制胜”的年代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了研究战略问题。
2.提出经营战略问题重要性：1）需求结构的重大变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化，多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求。
2）生产竞争的日趋激烈，要求企业必须高瞻远瞩，未雨绸缪，以便在将来的竞争当中立于不败之地。
3）科学技术不断进步，要求企业不断变革已有的技术产品，必须从长计议，进行战略规划。
4）资源供应日益紧张，特别是资源型企业必须提早考虑未来资源枯竭时，企业如何生存的问题，作出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。
5）社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多，因此治理“三废”，保护环境，是企业必须从大局出发，进行规划，认真加以解决的一个重大问题。
6）产业结构的调整，企业需要根据变化了的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的竞争能力。
经营战略的概念和特点经营战略的概念经营战略，是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。
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57
思
考
用SWOT模型对自己的企业进行分析
58
产品/市场发展战略矩阵（安索夫矩阵）
也称为安索夫矩阵，是根据产品、市场的关系确 定发展战略的一种方法。基本思想如下： 利用 现有市场 为 现有的产品 寻找 新的市场 推广 现有产品
利用 现有市场 面对 新的产品
为 新的产品 寻找 新的市场
产品/市场发展战略矩阵
开发
战略方案——NO.3 产品延伸
——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的 策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以 扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关 的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中 的占有率。
延伸
战略方案——NO.4 多元化经营
——提供新产品给新市场，此处由于企业的既 有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的 多元化策略。其中成功的企业多半能在销售、渠道 或产品技术等未知领域上取得某种效果，否则多元 化的失败机率很高。
战略方案——NO.1 市场渗透
——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的 产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有 率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品 质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是 说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
渗 透
战略方案——NO.2 市场开发
——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不 同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客， 其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品 本身的核心技术则不必改变。
想做
该做
能做 可做 敢做
拟做：战略
21
拟做：战略
宏观环境分析
PESTLE （政治、经济、社 会与技术、法律及 环境）分析法
22
孙子兵法
知 天 知 地 胜 乃 可 全
孙 子
23
——
当前经济形势分析
国际形势分析
中国经济形势分析 未来的经济政策和货币政策预期
24
五力模型
以迈克尔·波特为首的“定位学派”的基本观点
多元化
战略方案与SWOT分析相联系
进攻型战略 市场渗透、 成本领先 要求：优势和机会的良好配合，几乎没有弱点或威胁 竞争型战略 差异化、市场发展、产品/服务的发展 要求：相对很少的机会或威胁，一些优势 保守型战略 集中、合并 要求：没有重要的新市场机会，有一定的优势。现有市场机会 没有弱点或威胁 退让型战略 退出、多元化 要求：没有机会或优势，很多弱点或威胁
谁？（客户)
39
) 什么？（产品、服务)
行业结构化动态模型
行业发展 方向
怎样？ （技术） 谁？ （客户） 什么？ （产品、服务）
40
计算机行业的产品维分析
多媒体家 庭计算机
41
个人计 算机
服务器
小型机 大型机
思
考
用行业结构化动态模 型对本企业所处行业 进行分析
? ?
42
分析工具：SWOT分析法
——
28
例：中国白酒行业竞争结构分析
潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低， 潜在进入者很容易进入。 行业竞争者：白酒行业成规模化趋势， 行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场 推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益 激烈。
29
中国白酒行业竞争结构分析
供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱， 供应充沛。 购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%； 中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量 占45%，所创利润占11%。 替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈 下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。
30
31
案例启示
通过运用五 力模型，可以判 断出行业的特点。
32
讨论
用五力模型 对本地区的某一 个行业进行分析
33
思
考
用五力模型 对本企业所处行 业进行分析
34
行业生命周期
波 动
衰 退
新 兴 期
成 长 期
成 熟 期
产业结构分析与竞争战略
新兴期：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这
战略管理过程：三阶段
战略规划
战略实施
战略评价 反馈
反馈
企业运行环境
19
孙子兵法
胜况得算 负于算多 见无少也夫 矣算也 未 乎 未战 多战而 庙 吾算而 算 以胜庙 此少算胜 观算不者 之 胜 孙 得 者 而 子
——
20
战略规划——确定拟做什么
– 可做：机会
– 该做：约束
– 能做：实力 – 想做：偏好 – 敢做：魄力
7
孙子兵法 其次 下伐 攻交 上 城， 兵 。其 伐 次 谋 伐 孙 兵， 子 ，其 ——
8
现代企业战略学科的起源
自1965年美国著名管理学 家安索夫发表《企业战略论》 以来，战略一词被广泛地应用 于社会经济生活中的各个领域， 成为管理科学领域中一门年轻 的学科。
9
企业战略理论研究的主要流派
流派名称
战略管理
主讲人：赖伟民
1
主讲人简介
赖伟民教授
北京大学民经院企业战略课题组 北京大汉九鼎研究院 研究方向：宏观经济、企业战略管理 组长 院长
2
学习企业战略管理的意义
3
学习企业战略管理的意义
做梦的人有两种，战略就是教大家一 个白日做梦的方法。 企业战略是一门“解放思想，拓展思 路”的学问。不仅仅适合经营企业，也适 合经营人生。
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五力模型的基本思想
影响行业竞争的力量，分为五种。 可以通过分析这五种力量来进行行业结构分析。
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波特五力模型
波特认为公司如果 能有效地降低行业 竞争性，就能享受 更好的业绩
供应商
行业竞争 者
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孙子兵法
不 知 彼 而 知 己 一 每 胜 战 一 必 负 孙 败 子 不 知 彼 不 知 己 知 彼 知 己 百 战 不 殆
4
目
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章
5
录
战略管理的基本概念 宏观环境分析 行业分析 战略决策方法 企业定义 竞争战略 企业核心竞争力 蓝海战略与商业模式 公司战略
议
题
什么是企业战略 管理？
6
“战略”的来源
“战略”一词来源于希 腊语，原意是“将军” 。 史蒂文的《MBA十日 读》：“若不提及公元前 四世纪中国的军事家孙子， 任何关于战略的课程都是 不完整的。”
前向渠道的价值链也很重要：
下游公司的成本和利润是最终用户所支付的满 意度
一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关
什么是行业？
怎 样 ？ （ 技 术
行业定义为服务 相似客户、满足相似 客户需求、使用相似 技术的一些公司。
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Opportunity 机会
A、作为长三角经济圈的核心地，江苏市场潜力巨大，竞 争品牌在江苏的市场非常好。 B、公司推出了大量的电器类小家电，很适合在江苏市场 推广。 C、公司重组了售后部门，有助于解决历史遗留问题，轻 身上阵，全力冲刺销售。 D、公司对江苏市场进行了一定的政策倾斜，有助于快速 打开局面。 E、由于区域内大部分处于空白状态，对我们的渠道规划 非常有利，避免了很多麻烦，有助于我们布局的一步到位。
设计学派 （经典战略 理论） 计划学派 （经典战略 理论） 学习学派 定位学派
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出现时间
1965年
代表人物
安德鲁斯
主要思想
分析工具
战略是内外 SWOT模型 部匹配的过 （经典行业 程 分析工具） 战略要素评 估矩阵（经 典行业分析 工具）
1965年
安索夫
产品市场 战略是一个 渐进的的过 程
1970年 1980年 1990年
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案例：哈默的酒桶
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案例：哈默的酒桶
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请思考
1、哈默进行了哪些方面的分析和判断？ 2、通过分析和判断，你认为哈默有哪几种决策方案可供 选择？ 3、你认为选择方案的决策依据有哪些？哈默的决策有何得失？ 4、通过这一案例，谈谈战略思维如何创新？
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案例思考
20世纪80年代中期，计算机存储芯片是英特尔公司 的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片市场， 因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了l0％， 每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降 低了10％。针对日本生产商的挑衅性策略，可供英特尔 选择的方案有：设计更加高级的存储芯片；撤退到日本 生产商并不感兴趣的市场上去。 最终，英特尔决定放弃存储芯片业务，转而致力于为 个人计算机开发更加强大的微处理器。现在英特尔已成 为全球最大的微处理器供应商。
上游价值链 公司价值链
下游价值链
供应商活动、 成本及利润
公司内部开展 的活动、成本 及利润
前向渠道联盟 及伙伴的活动、 成本及利润
购买者/终端 用户的价值链
行 业 价 值 链 体 系
公司为降低供应商的成本或提高 供应商的有效性而采取的一切行 动都将提高其自己的竞争力，这 是公司同供应商紧密合作的强大 理由
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案例启示
就战略而言，发展比生存更重要，英特尔采取其他 的选择也可能生存。战略是解决发展问题的，不是解决 生存问题的。如果你的生存问题还没有解决，战略对你 没用！ 战略---站在未来看现在。 战略主要是要选择一种长期的盈利模式和业务。
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关于战略的一些理论
愿景—使命---发展战略 战略管理阶段：战略规划—战略实施—战略评价 战略的层次：公司战略—企业战略—职能战略
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Strength 优势
A、公司的品牌在江苏知名度较大，在经销商圈子 里得到了不少人的认可。 B、公司对江苏市场比较重视，将其列为腹地市场， 市场支持力度加大。