ASTD培训工作者的胜任力模型

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培训经理的胜任素质模型

培训经理的胜任素质模型工作职责：分析培训需求调查，制定公司培训计划；评估培训效果，提出培训新方案；为内部培训员提供咨询和指导，提高培训质量及效果；验收培训工作，并撰写员工培训的评估报告；对形成绩效差距的原因进行诊断，并提供有针对性的培训解决方案健全公司的培训组织，开展活动；胜任素质模型：素质分类素质名称定义行为表现知识公司知识包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、了解行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与制基本规章制度和业务流程等度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现管理知识包括管理学、经济学、战略管理等掌握管理学、经济学、战略管理等相关管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工作法律知识包括公司法、经济法、合同法、知识产权法及国家颁布的有关财务会计的规定了解工作相关法律知识，并能够运用于工作之中人力资源知识主要包括三大类知识：A类（组织行为熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划学、社会学、人力资源管理概论、劳动法、劳动合同法等）；B类（人员招聘与配置、员工培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等）；C 类（人力资源战略、人力资源规划、人力资源投资分析等）服务，并能够起到为人力资源增值的作用技能/能力团队合作能力能够与团队成员密切配合，共同完成工作任务的能力1、能够做到以团队利益为重，从大局出发思考、解决问题2、对于团队成员的工作成绩及时给予肯定，并能做到与团队成员共享知识和经验人际交往能力妥善处理组织内外关系的能力。

包括与周对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚围环境建立广泛联系和对外界信息的吸收、转化能力，以及正确处理上下左右关系的能力恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而营造良好的人际交往氛围计划执行能力工作中能偶迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可行的行动方案，通过有效组织各类资讯和对任务优先顺序的安排保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力1、根据部门工作目标将整体工作分解为若干个关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务进度时间表2、在工作计划中预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件3、主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务按时保质完成激励能激发、引导和维持他1、能有效调动员工积极性，员力人的工作热情，保证预定目标实现的能力工工作充满激情2、在职责方位内公开可利用的资源供员工享用3、为员工创造合适的发展空间，能针对不同员工进行多种类别的激励，达到员工效用最大化创新能力不受成规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法以适应新观念、新形势发展要求的能力1、能够作为公司创新精神的倡导者2、创造性地落实上级布置的各项工作3、鼓励下属多角度思考，提出各种解决问题的思路；做出的决策稳健而不保守，敢于创新但不冒失沟通能力正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反1、沟通时语言清晰、简介、客观，且切中要害2、能够针对不同听众调整适当映的能力的语言和表达方式以取得一致性结论3、能拓展并保持广泛的人际网络协调能力通过沟通与组织内外部人员达成某种共识的能力1、能够平衡组织内外部的各种关系，确保组织既定目标的达成2、能够将自己在协调内部关系过程中的技巧、经验与他人共享3、能够通过协调组织内外部关系发现组织内隐藏的问题或矛盾，并提出相应的解决办法或应对策略职业素养原则性就是一个人做事的“底线”，一般来讲大都有不触犯法律、以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则不损害国家、集体及个人利益、有不损个人尊严的意思。

重点学习的重点学习的培训专员胜任力模型.doc

培训专员胜任力模型
应聘职位面试人员姓名日期
初试合格人复试人数需要人数数
应聘人姓名：
测评维度
有效沟通20%
亲和力20%
组织能力30%
培训方面专业技能30% 测评指标胜任行为定义权重倾听
在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达
3% 意见
说服他人
能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有
4% 效沟通，来说服他人
在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并
反馈能通过用自己的话重新表述对方的观点来，及时获得5% 确认，保证对方已经准确的了解所传递的内容
信息共享
能从对方的言论中获得有价值的信息，双方在思想上
8% 达成一致
形象容易接近和交谈4% 引导力花费很大的气力让别人感到舒服4% 热情能够做到很热情，高兴，谦和6% 耐心对待人与人之间的焦虑会很敏感和耐心6% 计划任务设定目标和目的并制定计划表和任务5% 善于安排能配置资源 (人，资金，原材料，支援)去做事情5% 合理利用资源能够有效的使用资源，并使资源利用达到最大化10% 团队合作和团队其他人紧密合作，高效完成任务10% 了解工作流程
对培训业务有足够的了解和敏感度，并且能组织简单
5% 的培训
策划与实施能够独立完成需求分析，并能提出完整的培训方案5% 预算与评估将预算控制在合理范围内，灵活运用评估方法对培训
10% 效果进行评估
战略思维有长远的发展眼光，做出长期培训计划10%
测评方法：
面试
情景模拟（无领导小组讨论）：利用集体面试的方法，在面试中让三位应聘者自由讨论并组织一个培训小游戏。

胜任力模型启示

ASTD 培训工作者胜任力模型带给我们的启示资深管理咨询师、培训师、教练：李家强美国培训与发展协会（ASTD ）目前仍是全球最为领先的培训专业组织。

ASTD 将培训工作者称为职场学习与绩效（WLP-workplace learning and performance ）从业人士。

我们中国的培训工作者，适当借鉴国外的先进经验，对专业度的提高一定会有加速的作用。

比如ASTD2004年颁布、一直沿用至今的WLP 从业者胜任力模型（如下图），对我们来说就有相当高的参考价值。

资料来源：Bernthal 等人的《ASTD 胜任力研究：描绘未来》（2004年）根据这一胜任力模型，培训工作者的职责主要包括4项：1）学习战略；2）业务伙伴；3）项目管理；4）专业行家。

这4项职责，要求培训部门制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略，通过自己掌握的培训领域专业知识和技能，为业务和其他部门提供有助于绩学习战略业务伙伴项目管理专业行家学习与绩效工作者职责设计学习方案提供培训改善绩效衡量与评估促进组织变革管理学习职能教练管理组织知识职业生涯规划与人才管理能力能力能力 ● 人际关系能力建立信任有效沟通影响他人兼收并蓄联络关系 ● 业务与管理能力需求分析与方案提出对业务的敏锐度结果推进任务计划设实施战略思维 ● 个人能力适应能力个人发展的示范能力专业领域：技术提供支持基础专业成功履行职责效改善的解决方案，设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关项目。

为履行好这些职责，培训工作者应具备以下9方面的专业知识和技能：1）职业生涯规划与人才管理；2）教练；3）提供培训；4）设计学习方案；5）促进组织变革；6）改善绩效；7）管理组织知识；8）管理培训职能；和9）衡量与评估培训工作效果。

培训工作者应具备的基础能力包括3个方面：1）人际关系能力；2）业务和管理能力；以及3）个人能力。

ASTD胜任力模型的角色研究评述_韩世梅

ASTD 胜任力模型的角色研究评述韩世梅刘美凤（北京师范大学教育学部，北京100875）［摘要］20世纪70年代，绩效技术成为一大研究和实践领域，并于80年代末90年代初进入高校课程体系。

许多组织和个人对绩效技术的胜任力进行了研究。

其中，美国培训与发展协会（ASTD ）先后开展了八次胜任力模型研究，取得了丰硕成果，成为绩效技术专业人员培养和职业发展的参考依据和实施指南。

本文旨在通过文献分析，对ASTD 历次胜任力模型中关于“角色”的研究进行全面分析和比较，识别出独具特色的三个阶段。

在此基础上，参照绩效技术的典型流程，对ASTD 的人类绩效改进流程模型的不足之处及其导致的角色界定问题进行辨析，为我国绩效技术从业人员的角色界定和人才培养提供参考。

［关键词］ASTD 胜任力模型；绩效技术；角色；美国培训与发展协会（ASTD ）［中图分类号］G40－057［文献标识码］A［文章编号］1007－2179（2014）01－0042－08［收稿日期］2013－11－16［修回日期］2013－12－19［基金项目］2010年度教育部“新世纪优秀人才支持计划”项目“绩效技术研究———教育技术学专业的一个研究方向”子项目（NCET －10－0243）。

［作者简介］韩世梅，北京师范大学教育学部教育技术学院，在读博士生（handsome9999@qq．com ）；刘美凤，北京师范大学教育学部教育技术学院教授，博士生导师。

一、引言绩效技术已发展成为一个独立的研究和实践领域，并“对全世界产生了很大影响”（Stolovitch ，2007），成了美国高校教育技术学专业的重要研究方向（马晓玲，2012），分别以院系、专业、研究方向以及必修/选修课等形式进入高校课程体系（方圆媛，2010）。

国际培训、绩效与教学标准委员会（简称IBSTPI ）也于1989年将绩效技术专家作为其能力资格的第四个角色（Stolovitch ，2007）。

胜任力模型及标准

目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。

可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。

胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。

ATD胜任力模型

仅供许可使用。

ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。

这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。

能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。

ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。

在接下来的5页中，我们定义了这些功能。

利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。

192803情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。

情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。

情商是建立融洽关系的关键力量。

决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。

合作和领导:领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合作。

是好在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。

协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。

领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。

高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。

学习主动性或天赋解决方案有助于确保有意义和相关的学习经验。

有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。

合规与道德行为:合规与道德行为是指对人才发展的期望专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。

对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的法规和法律。

20个要素6个维度全面解读胜任力模型

20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。

但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。

今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。

很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。

关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。

到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。

20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。

很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。

就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。

一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。

然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。

A公司能力素质评估(胜任力模型)

A公司能力素质评估(胜任力模型)概述本文档旨在对A公司员工的能力素质进行评估，采用胜任力模型作为评估工具。

胜任力模型是一种基于工作要求和员工技能的评估方法，可以帮助组织了解员工在不同职务上的能力表现，为人员发展和管理提供参考。

胜任力模型胜任力模型将员工的能力素质分为几个关键维度，包括知识和专业技能、沟通能力、领导力、团队合作能力等。

每个维度下有具体的能力要求，通过评估员工在不同维度上的表现，可以综合了解其整体能力素质。

评估过程1. 制定评估标准：根据A公司的业务需求和岗位职责，确定不同维度的能力要求，并将其明确化为评估指标。

2. 收集评估数据：采用多种方法，如360度评估、个人自评、工作表现观察等，收集员工的能力表现数据。

3. 分析评估结果：根据收集到的数据，综合评估员工在各维度上的表现，形成评估结果，并进行数据分析，找出优势和提升空间。

4. 反馈和发展计划：将评估结果反馈给员工，与其讨论发展计划，帮助其提高能力素质，并为人员管理决策提供参考。

评估结果的应用评估结果可以应用于以下方面：- 人员选拔：根据评估结果，选择适合的人员担任关键职位，确保人员素质与职位要求相匹配。

- 人才发展：根据评估结果提供的数据，制定个性化的发展计划，帮助员工提升能力素质，为组织发展和员工职业发展提供支持。

- 绩效管理：评估结果可作为绩效管理的参考依据，进行绩效评定和奖励激励，促进员工工作表现的提升。

- 组织变革：通过评估结果，了解员工的能力状况，为组织的变革决策、团队调整等提供重要参考依据。

总结A公司能力素质评估的胜任力模型是一种有效的评估方法，可以帮助组织了解员工的能力素质，为人员发展和管理提供依据。

通过科学的评估过程和全面的评估结果应用，可以提高人员选拔、人才发展、绩效管理和组织变革的效果。

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ASTD培训工作者的胜任力模型(2013版)
2013-08-13李家强培训人社区
美国培训与发展协会（ASTD）颁发了最新版培训工作者胜任力模型（见图表1）。

新版模型主要从培训工作者的专业领域和基础能力两个维度，对沿用近10年的2004版胜任力模型进行了适当调整，以适应当今经济、技术、人员、全球化等方面的变化趋势。

我认为，这个新的胜任力模型对国内的培训工作者很有借鉴价值。

培训工作者胜任力的不同维度对比
新版胜任力模型虽未明确指出培训工作者的具体工作职责，但界定了培训者的四大角色功能：
1、学习战略制定者：制定和实施与组织发展方向协调一致的学习战略。

2、业务合作伙伴：为业务和其他部门提供有助于绩效改善的解决方案，尤其是学习方案。

3、学习项目管理者：设计、开发、提供、评估并管理好解决方案的相关学习项目。

4、专业培训者：精通并有效应用培训领域的专业知识和技能。

为履行好这些职责，培训工作者应具备以下专业领域的知识和技能（见图表2）。

2004版胜任力模型通过12种具体能力对业务、人际交往和个人技能三方面进行了分解。

业务技能要求培训工作者能够做到：需求分析及方案提出、对业务有足够的了解和敏感度、结果推进·任务计划和实施、战略思维
人际交往技能是指培训工作者应善于：建立信任、有效沟通、影响他人、兼收并蓄、联络关系
个人技能包括培训工作者的：适应力、个人发展的示范能力
2013版胜任力模型则将2004版培训工作者应具备的三个基础能力扩展到了六个方面，即业务技能、人际交往技能、全球化心态（新增）、个人技能、行业知识（新增）、技术能力（新增）。

培训工作者成长五问
如果一个培训工作者具备以上能力，试问，还有谁能看轻培训部门和培训人员在组织中的作用呢？当然，培训工作者应首先对照这一胜任力模型问问自己如下的问题：
·我是否应该在培训领域继续发展？
·我应该成为一个全才还是一个专才？
·我应该选择走管理之路还是专业之路？
·我应该培养和发展哪些胜任力？
·我应该如何开始下一步的行动？
“我是否应该在培训领域继续发展？”
培训工作者的一个基础能力是“个人发展的示范能力”，上升到专业层面，就与“整合式人才管理”相关。

培训工作者首先要管理好自己的个人发展，其基本体现为是否能规划和管理好自己的职业生涯。

要想在培训领域发展，必须对其价值有清醒的认知，对其所需要的奉献有足够的勇气，对其所包含的寂寞有充分的准备，对其和名利关系不大有足够心理准备。

说到底，你真的热爱培训领域的工作吗？
当前在中国从事培训工作，如培训师，还是能取得一些小利的，但急功近利的培训从业者在培训领域很难有长久的作为，这一点已经开始被中国的培训市场所证明。

那些真正能从培训工作中获得成就感和幸福感，从而给其服务的对象也能带来满意感的培训工作者，一定是热爱他所从事的工作的人。

所以，培训工作者一定首先要热爱培训领域的工作。

“我应该成为一个全才还是一个专才？”
这取决于从业者自身的个性、价值取向和职业倾向。

全才的发展方向包括：
·组织内的培训管理者、组织内部顾问、职业培训、专业培训或咨询机构顾问、独立咨询顾问
·企业常年管理或组织发展顾问、培训或咨询公司经营管理者等
希望向全才方向发展的培训工作者，通常个性比较外向，喜欢接触不同类型的人和事。

他们一条重要的价值取向为工作和生活的丰富性，职业倾向为工作经历的多元化。

但任何一个全才，首先必须要精通某一个专业领域，这样他才有成为全才的坚实基础和资本。

当然，要成为全才，你必须对照上述胜任力模型全面培养自己的能力。

专才的发展方向通常包括：
·负责培训组织及行政后勤工作的培训专员
·擅长讲某一两个课题的培训讲师
·培训课题或项目设计及效果评估人员
·教练、促导、行动学习、电子化学习、移动学习、社会化学习等领域专家
·知识管理专家、人才管理专家、变革管理专家、学习技术专家等
这些专才，组织和外部机构都有需求。

希望走专才之路的培训工作者通常具有钻研的个性，价值取向为在专业领域获得认可和尊重，职业倾向为在专业领域纵深发展。

“我应该选择走管理之路还是专业之路？”
从上一问题的答案可以得出，走管理之路的培训工作者通常应该向全才方向发展，走专业之路的应该是那些选择做专才方向的人。

“我应该培养和发展哪些胜任力？”
向全才或培训管理者方向发展的培训工作者，一定要具有扎实的基础能力，其中行业知识、业务技能和人际交往技能这三方面的能力尤为重要。

全才或培训管理者要想发挥应有的作用，必须能够表现出足够的影响力，而这三方面能力与培训工作的影响力最为相关；同时，这些基础能力也与培训工作四项职责中“学习战略”“业务伙伴”和“项目管理”这三项直接相关。

就专业领域的胜任力而言，选择全才或管理之路的人应根据所在组织的性质、规模、发展阶段及人员构成等状况，决定哪些专业领域的知识和技能与组织当前态势最相关，然后从这些能力入手。

譬如，处于初期发展阶段的组织，对“培训提供”和“评估学习效果”的能力十分看重，发展到一定阶段但还不够成熟的组织对“绩效改善”“知识管理”尤为敏感，成熟的、大型的组织特别需要“整合式人才管理”和“变革管理”。

人员素质高的组织对“教练”和“学习技术”能力的需求旺盛。

而“管理学习项目”的能力应成为全才或管理型培训工作者在任何组织环境中的看家本领。

专才方向的培训工作者应从自己的背景和兴趣出发，确定自己近期和长远的发展方向。

如擅长与人交往的可以对“培训提供”“绩效改善”“教练”或“变革管理”全情投入；喜欢逻辑思维的可以对“教学设计”“评估学习效果”和“知识管理”深入研究。

“我应该如何开始下一步的行动？”
明确了未来的发展方向后，就要根据自己目前的工作、生活状态和自己喜欢的学习方式，决定培养和发展胜任力的途径。

如今，由于科学技术的突飞猛进，只要你有足够的动力发展自己，各种学习资源都能信手拈来：
·图书、网络、专业期刊、杂志、讲座和培训课程、专业资格认证、教练或导师、专业社团、专业会议和论坛、同行交流、工作中不断总结的经验教训等
但不管采取哪种途径，读书和工作总结永远都应该是培训工作者的基本习惯，也是培养和发展任何能力的出发点。

总之，ASTD培训工作者胜任力模型，为培训工作者的职业发展提供了一个相当全面的参考蓝图。