定岗定编(实例)
定岗定编原理方法及企业案例（共8个文件）
定岗定编原理方法及企业案例（共8个文件）第一篇：定岗定编原理方法及企业案例(共8个文件)定编如何走向企业实际——定编设计流程与因素分析定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。
定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。
定岗定编之前其实还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。
定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。
定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。
定编工作有四个特点：第一个特点，需要客观、科学的分析实际在企业里遇到的现象经常是拍脑袋决策，人力资源部门对于其他部门的岗位申请与编制申请缺乏客观的分析、判定依据，双方经常需要博弈；或人力资源部门对编制总额与人工成本进行预算控制，这个博弈的过程就下放到部门（或分子公司）内部，虽然更接近对实际工作情况的了解，但部门（或分子公司）也仍然缺乏分析方法与客观依据。
第二个特点，需要一个从分析到判定的过程不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。
定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的分析过程，判定结果与实际需要容易存在偏差，或使得编制设置变得僵化。
有的人才受编制限制不能引进，起到人工成本控制的作用，但不能起到人工效率与效益的激发作用；如有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适造成人数增加，编制不合理。
第三个特点，定编不仅仅要考虑人工成本，还要考虑人工效率与效益（人员业绩）第四个特点，需要考虑企业个性化的管理基础与管理文化在定岗定编的分析流程中可以看出，定岗或定编的各个环节都没有一定之规，都会受到不同公司的管理理念、模式与人员等影响。
如工作饱满度的标准，每个企业的要求都不完全相同。
定岗定编定员实施方案例文（2篇）
定岗定编定员实施方案例文一、背景介绍随着社会的不断发展和进步，各行各业对于专业人才的需求也越来越高。
为了更好地满足岗位需求，提升组织的绩效和效益，同时提高员工的工作积极性和主动性，制定了____年定岗定编定员实施方案。
二、目标与意义1. 目标：通过定岗定编定员实施方案，实现组织和员工的共赢。
让每一位员工都能在适合自己的岗位上发展，发挥自身的潜力，提高工作的质量和效率。
2. 意义：定岗定编定员实施方案可以有效提升组织的管理水平和人才梯队建设，促进员工的成长和提升，增加员工的归属感和忠诚度，提高工作满意度和工作积极性。
三、实施步骤1. 岗位分析与评估针对组织现有的岗位进行全面的分析与评估，包括岗位的职责和要求、工作内容和工作环境等方面，明确每一岗位所需的能力和素质。
2. 岗位匹配与调整根据岗位分析与评估的结果，对现有员工进行匹配，将每一位员工定到适合自己的岗位上。
对于一些岗位需求超过现有人员的情况，可以采取培训、调岗或招聘等方式进行解决。
3. 编制调整与优化根据岗位匹配与调整的结果，对编制进行调整与优化。
通过优化编制结构和设置新的编制，确保每一岗位都能够得到恰当的编制支持，提高工作的效率和质量。
4. 岗位培训与发展为每一位岗位定员的员工制定个人发展计划，并提供相应的培训机会和资源支持。
通过培训和发展，提升员工的岗位素质和综合能力，适应岗位的发展需求。
5. 激励机制建设建立科学合理的激励机制，对于在岗位工作中取得优秀成绩的员工给予相应的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
6. 监督与评估建立岗位定编定员的监督和评估机制，及时跟踪和评估岗位定编定员实施方案的效果和成效。
对于存在问题的岗位和员工进行合理的调整和改进，以不断优化方案的实施效果。
四、资源保障1. 财务资源：组织合理分配财务资源，用于实施岗位分析与评估、培训和发展等方面。
2. 人力资源：组织培训师和辅导员等人力资源，提供专业的培训和辅导支持。
3. 组织支持：组织上对于岗位定编定员实施方案给予全面的支持和配合，为实施方案提供必要的便利条件。
定岗定编样本
组织有效运作基本－论定岗定编定岗定编是公司岗位管理中一项基本性工作。
岗位管理有许多内容，涉及工作分析、岗位评估、职务头衔设计、岗位族管理等。
其中，定岗定编又是其中不可缺省一项基本工作。
只有科学定岗定编，才也许有科学岗位管理和公司经营管理。
定岗定编涉及到公司业务目的贯彻、员工能力和数量匹配，从而影响到公司运营成本减少和效率提高。
在国内筹划经济时代，定岗定编是由国家关于部门来承担，当时公司并不需要过多地考虑这方面问题。
随着国家经济体制和公司管理体制改革逐渐进一步，公司面临日益激烈市场竞争，定岗定编已经成为公司自身经营管理重要内容。
在实际工作中，咱们越来越多地遇到这样规定：协助公司进行定岗定编。
但是，定岗定编在新经济环境中内涵是什么？公司需要什么样定岗定编？定岗定编基本形式有哪些？本人就此谈一点看法。
一、定岗定编基本根据是公司发展战略、业务目的。
公司进行定岗定编基本根据是什么？这在许多公司中并不十分明确，有公司有十分迫切愿望进行定岗定编，但确不知从何着手。
就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大阻力。
其实，定岗定编基本根据是公司自身发展战略或业务目的，公司在特定期期内，要完毕什么样战略目的，构成了公司形成一切工作中心，涉及定岗定编。
如果公司战略目的不清晰，或者主线没有，公司里一切工作都失去了方向和根据，涉及定岗定编。
这似乎是一种很浅显道理，但在实际工作中，有会经常遇到类似状况：公司业务目的不明确、或者明确但不科学，确规定进行定岗定编。
在这种状况下，定岗定编是无法进行。
勉强进行，也缺少说服力，不也许有好效果。
定岗定编目是实现“人、岗、事”三者之间合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”目的。
这里最重要是一方面要弄清晰公司要做“事”。
有了事，有了工作目的，然后才需要相应岗和人来做。
否则，岗和人拟定都失去了根据。
反过来，“因人设岗”，或“因人设事”都是不科学，都会带来“人浮于事”后果。
定岗定编基本原理与操作方法
– 上述两种方法一般可由组织者单独组织完 成，各部门相关人员积极配合。
– 单独访谈：容易给被访谈人造成一定的 压力；被访谈人容易受访谈提纲的影响 被限制住思维，使访谈信息部分失真。
– 座谈研讨会：如果会议组织不力，容易 造成会后没有明确定性的判断，很多问 题没有达成一致看法，反而引起分歧。
间？当时的工作是如何完成的？ 5、该岗位在一天的工作时间里面，大概有多长的时间在从事本岗位工作？请列举出该岗位最近3天主要完
成的几件事情。 6、……
观察法的具体方法介绍
写实法
关键事件法
活动记录法
– 个人写实法：由调查人员与操 作者保持适当的距离，对其进 行全面观察、记录分析的信息 采集方法。
– 工组写实法：由调查员在同一 时间对两名以上从事同一岗位 工作的人员进行全面观察、记 录分析的信息采集方法。
有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定 岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。
定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问 题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。
岗位工作量饱满 且分布合理
岗位数量适度
岗位划分依据唯一
• 岗位的工作量因达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正 常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生
• 根据流程中各节点工作的有效工作时间和工作流的方式设置岗位， 减少流程中各节点的等待时间
• 岗位划分的维度在两个以上时，应以选择符合组织和流程的要求的 维度进行划分
定岗定编咨询案例
定岗定编咨询案例一、客户背景。
有这么一家小公司，叫酷乐科技。
他们主要做一些创意小玩意儿的开发和销售，公司不大，总共也就五十来号人。
但是最近啊，老板老张发现公司的管理有点乱，好像每个人都忙得晕头转向，可事情还是做不完，效率低得像蜗牛爬。
而且公司的成本也在不断增加，尤其是人力成本，老张就觉得这钱花得有点冤枉，得找人来看看怎么回事儿。
二、发现问题之旅。
1. 访谈乱象。
我作为咨询顾问刚进去的时候，就发现这公司的组织架构像一团乱麻。
我找员工一个个访谈，结果发现一个特别搞笑的事儿。
研发部的小李说他经常被市场部的人拉去做一些跟研发完全没关系的事儿，像什么给客户演示产品的时候做个临时演员，假装自己是技术大神，在那儿瞎比划，就为了让客户觉得公司技术团队人多力量大。
2. 岗位模糊地带。
还有啊，行政部的小王，她除了做行政工作，还得兼任前台、客服，甚至有时候还得帮采购部去跑个腿买点办公用品。
这就导致她自己的行政工作经常做不完，而且其他部门也不满意，觉得她做事不专业。
这就是岗位界定不清楚的典型表现啊。
三、解决方案的头脑风暴。
1. 重新梳理组织架构。
我就跟老张说，咱们得像整理衣柜一样，把公司的组织架构好好整理一下。
把相似的职能归到一起，成立专门的部门或者岗位。
比如说，把那些经常需要给客户做演示的技术人员，单独成立一个技术支持小组，专门应对市场部的需求。
2. 明确岗位说明书。
然后呢，给每个岗位写一个清楚的说明书，就像给每个员工发一个工作的“指南针”。
比如说小王，就明确她只负责行政工作中的办公用品管理、文件管理等核心事务，前台有专门的兼职人员负责，客服也有专门的团队。
这样每个岗位的人就知道自己该干啥，不该干啥了。
四、实施过程中的小插曲。
1. 员工的担忧。
在实施这些改变的时候，可没那么顺利。
很多员工开始担心了，尤其是像小王这样被“瘦身”了工作范围的人，她觉得自己是不是要被裁员了。
我就跟大家解释，这不是裁员，而是让大家更专业地做自己的事情，以后还有机会在自己的岗位上做得更好，升职加薪都有可能。
医院人员定岗定编方案范文(三篇)
医院人员定岗定编方案范文为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑公司的管理需求，并结合公司的实际情况，特制定本方案。
一、定岗定编定员的指导思想人员定岗定编定员的指导思想是。
紧密配合机构改革方案的实施，优化人员结构，发挥个人专长，保留工作骨干，提高工作效率。
按照“工作需要，竞争上岗，综合考评”的原则和德才兼备标准，建设一支精干、高效、廉洁、务实的工作队伍，以加快我公司发展进度和工作的需要。
二、定岗定编定员原则定岗定编定员的原则有以下三点：(一)因事设岗原则岗位应根据部门的工作职能、业务以及管理流程进行设定，以工作内容、业务量配置人员，要达到因事设岗、人事相宜的目的；按照现机构设置，定岗定编定员能促进公司规范化管理不断加强的原则。
(二)精简高效、满负荷原则岗位人员的配备应坚持“精简高效、满负荷”的原则，裁减冗员，提高工作效率。
(三)竞争上岗、择优选用的原则按照“公开、公平、公正”的原则，结合公司工作实际的原则。
三、定岗定编定员工作小组组长：____副组长：____成员：____四、定岗定编定员的依据和标准定岗定编定员的依据和标准是。
在现有管理架构的基础上，根据各部门职责、工作内容、业务量、管理层级和幅度，对编制、岗位、人员进行适度优化调整，其目的就是要通过定岗、定编、定员，合理配置人力资源，构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、绩效考核、人员培训、晋升提供基础依据。
从而提高公司整体的运行效率，减少人力不必要的浪费，提高人才的工作能力与工作主动性。
四、定岗定编定员的具体方法步骤(一)岗位分析各部门按照工作职能，重新梳理业务流程和管理流程，设定岗位，明晰岗位职责，制定岗位说明书，提出定岗方案。
1、各部门梳理现有业务流程、管理流程，拟定岗位设置办法。
在岗位分析过程，应充分征求员工意见；2、设定岗位，明确岗位职责，制定岗位说明书；3、定岗定编定员工作小组根据各部门提交的岗位描述，对各岗位认真细致的调查研究，必要时进行岗位分析信息反馈，听取员工意见；4、各部门对岗位描述进行补充修改完善，提出本部门定岗方案；5、定岗定编定员工作小组审核各部门岗位说明书和定岗方案。
定岗定编原理与操作
－ 加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；
－ 促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率
什么是组织？
组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构
定岗定编原理与操作
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
目录
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。
迈克、波特教授的企业价值链
什么是管理信息系统？
企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等
定岗定编方案
定岗定编方案定岗定编方案是指将企事业单位管理人员、职员和工人，按照其工作特点和工作内容，合理划分岗位，确定岗位职责，并根据职责确定编制人数和编制等级的一套制度。
以下是一个定岗定编方案的例子，共计700字。
一、方案目标通过定岗定编方案，实现以下目标：1. 合理划分岗位，明确每个岗位的职责和职能，提高工作效率；2. 根据工作需要和人力资源的合理配置，确定编制人数和编制等级，提高人员管理的科学性和有效性；3. 建立公正的评价体系，对各岗位的绩效进行评估，并据此进行奖惩和晋升；4. 提高员工的工作积极性和满意度，促进组织的发展和稳定。
二、岗位划分与职责1. 管理岗位- 部门经理：负责部门的整体管理和协调，制定部门发展战略和目标，并监督实施；- 项目经理：负责项目的规划、组织、实施和监督，保证项目按时、按质、按量完成；- 人力资源经理：负责人力资源的规划、招聘、培训和绩效评估等工作，确保组织有足够的人力资源支持；- 财务经理：负责财务管理和财务决策，保证组织的财务健康和合规性。
2. 技术岗位- 技术总监：负责制定和实施组织的技术发展战略，监督技术团队的工作，并提供技术指导和支持；- 软件工程师：负责软件开发和维护工作，根据需求设计和开发软件系统；- 硬件工程师：负责硬件设备的研发和维护工作，保证设备的正常运行和更新换代；- 测试员：负责软件和硬件的测试工作，确保产品的质量和稳定性。
3. 执行岗位- 销售代表：负责销售工作，开展客户拓展和维护工作，实现销售目标；- 生产工人：负责生产流程的操作和控制，保证产品质量和生产效率；- 仓库管理员：负责仓库管理和物资储备，确保仓库的安全和顺畅。
三、编制人数和编制等级1. 管理岗位：根据部门规模和工作量确认编制人数和等级；2. 技术岗位：根据项目需要和技术团队的规模确认编制人数和等级；3. 执行岗位：根据销售目标和生产需求确认编制人数和等级。
四、绩效评估和奖惩制度1. 建立绩效评估体系，定期对各岗位的绩效进行评估；2. 根据绩效评估结果，进行奖励和激励，提高员工的积极性和主动性；3. 对绩效不合格的员工进行相应的处罚和培训，促进其改进和提高。
定岗定编(实例)
示例
办 人保 计 信 公 个 国 会 资 研 科 稽 营
公 事卫 划 贷 司 人 际 计 产 究 技 核 业
室 部部 财 管 业 业 业 部 保 发 部 部 部
务理务 务 务 部部部 部 部
全 部
展 部
支行
根据企业的市场和自身的情况, 确定了本企业的管理 模式为操作管理型
三种不同的管理模式对比
示例
金融业中的精品银行“
近期目标
公司的近期战略: “通过: 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。 全面推进各项业务快速发展。”
利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作
■ 组织结构: 组织架构 ■ 职能设计； ■ 权力架构； ■ 组织形式； ■■ 绩效管理
集成的业务模式
业务流程
业务流程: 价值链； 业务流程； 辅助流程 ---
信息系统
信息系统 :
数据库和 信息系；
集团化公司管理的基本模式
发展战略 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统
■ 公司愿景及战略目标； ■ 业务模式及组合； ■ 商业计划
■ 示例
行长
副行长
公司 业务部
个人 业务部
国际 业务部
行业 1
行业 2 行业 3 市场营销岗 信贷审核岗 客户服务岗 内勤岗
副行长 科技部
综合运用各种定岗方法
■ 前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的, 而是综合 运用的。但总的原则应该是先定关键岗位, 再定辅助和支持岗位。
定岗
比照
定岗定编定员实施方案样本(3篇)
定岗定编定员实施方案样本___成达食品集团定编定岗定员管理方案1、范围本方案规定了公司定编、定岗、定员的制定程序。
本办法适用于各分公司、各生产单位。
2、目的为了降低公司运营成本，提高劳动生产效率，优化配置资源，同时适应集团公司整体发展战略需求，体现公司按劳分配，工效挂钩的用人方针，充分调动员工的工作积极性，特制定此方案。
3、指导思想根据集团整体发展战略需求和运营办公会议有关要求，以稳定生产、提高效益为指导思想，通过合理制定劳动生产率标准，实行“定编、定岗、定员”管理，科学合理地进行人力资源配置。
方案的制定要充分考虑劳动能力、员工结构、劳动质量、劳动强度、劳动时间、劳动环境、设备链速、岗位技能、生产工艺、稳定生产等多方面因素。
要科学评估、准确界定、合理制定、动态（范本）管理，从压缩人员减少成本的角度，确立合适的管理人员和非生产人员岗位编制。
4、基本原则（一）循序渐进的原则在工作推进过程中，要按照顺序来完成工作，每项工作都是相互联系和相互影响的，要集中力量逐步深入完成，把一项工作完善后再进行下一步工作。
（二）共建协作原则各部门要充分认识此项工作的重要性，委任骨干力量予以完成，并且是集团长期部署和完成的一项工作，部门间要充分合作，发挥各自优势，共同协作把工作完成。
此项工作也是部门间相互学习的一次机会，是对部门间相互配合的一次考验。
（三）务求实效的原则制定科学的指导方案，各分公司要认真执行，对集团下发的文件要认真研读，集团要对各分公司进行指导、监督，务求落到实处，每项工作在工作推进的过程中还要不断完善，力求做出成绩。
（四）效率优先原则一切工作的主旨要围绕效率和效益来开展，通过不断的评估，改进各项工作。
（五）以人为本的原则在落实过程中务必要尊重员工个人意愿，充分考虑员工个人生活，注重员工心态调整，对调整岗位的人员予以疏导。
5、岗位分类生产操作人员指按生产工艺过程直接操作工具和机器，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。
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利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作
银行业务价值链示例
示例
企业的基础设施
人力资源管理
辅助活动
产品开发
毛
财务管理
市场营销 存款业务 贷款业务
中间业务 售客后户服服务 务
利
/销售
基本活动
确定流程层次及其关键成功因素
对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体， 而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分 成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。
1: 5.6
（3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们
历史数据
市场参照数 据
采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。 这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、 副经理。
1：3.9
1:7
2005年目标数据
1: 5.5
注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。
2005年贸易类员工结构预测
贸易类业务人员总数： 1537*
非管理人员数量： 1304
管理人员:非管理人员（2） 1：5.6
共1989人
职能人员：业务人员（1） 1：3.4
管理人员数量： 233
在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分 重要的作用，决定了流程的成功与否。
明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。
主要流程A 主要流程B 主要流程C ......
子流程A1 子流程A2 子流程B1 子流程B2
辅助流程1 辅助流程2
明确主要增值活动、业务流程和辅助流程
同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关 系
公司业务部的决策流程和汇报关系
示例
职责 一、策略议题
1、中长期业务发展规划
2、产品发展战略
3、本部门年度财务预算
二、营运议题
1、编制年度综合经营计划，组织对各支 行的经营考核工作
2、新产品的研发和宣传工作
董事会
决定权 决定权
3、组织重点客户的营销，开发优质 行业的优质客户
业务流程
业务流程：
价值链； 业务流程； 辅助流程 ---
集团化公司管理的基本模式
发展战略 业务管控模式 人力资源体系 信息支持系统
公司愿景及战略目标； 业务模式及组合； 商业计划
总部及各业务模块核心职能； 组织及公司治理结构； 集团财务管控； 绩效管理评估机制
人力资源规划； 员工及骨干人员队伍； 人力资源管理体系
（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41％。这主要是基于以下两
个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业
业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，
按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在
员工数量
员工结构
员工费用
员工技能
员工人数设计的前提条件
与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与 员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。
对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据 可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。
员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式 不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项 目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下 的人员需求作出分析。
2. 新产品的研发和宣传工作；
3. 组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务 发展；
4. 具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；
5. 组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生 涯设计,不断提高客户经理的业务水平；
6. 营销总行本级客户并协助支行进行行业营销； 7. 其他行领导交办的工作；
52060 1189 64461 72525 80063
人员数量预测
总经营利润(万元) 人均经营利润(万元) 人数(人)
预测结果
2002 2003
52060 44
1189
64461 49
1312
数据来源：2002年数据来自财务部
2004 72525
55 1315
2005 80063
62 1294
假设条件解释说明
–各子公司经营行为的 统一与优化；
–公司整体协调成长； –对行业成功因素的集
中控制与管理。
–财务控制/战略； –营销/销售； –网络/技术； –新业务开发； –人力资源。
然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定
公司业务部的关键职责
示例
1. 编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完 成经营任务；
副行长 科技部
综合运用各种定岗方法
前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运 用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。
定岗
比照
目录
定编操作实例
定编流程
员工人数设计涉及的主要方面
员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方 面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。
室
部部财 管 务理 部部
业 务 部
业 务 部
业 务 部
部
保 全 部
发 展 部
部
部
部
支行
根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理 模式为操作管理型
三种不同的管理模式对比
示例
财务管理型
分 权
总部与下 属分公司 的关系
–以财务指标进行管理 和考核，总部无业务 管理部门。
管理目标
–投资回报；
–通过投资业务组合的 结构优化来追求公司 价值最大化。
44×(1＋p)3 =44×(1＋41%) 所以：
p = 12.2%
人员结构比例
员工总数
＋ 两者之和
业务管理人员数
职能管理人员数
× 管理人员比例（％）
一般专业人员数 业务人员数
×业务人员与职能人员 比例（％）
× 管理人员比例 （％）
一般职能人员数 职能人员数
员工数量预测解释说明
（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面 数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员 之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参 照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者 的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。
历史数据
预测数据
假设条件
未来人员数量
员工总数设计的基本原则
1、确定业务人员数量 2、确定职能人员数量 3、确定管理人员数量
❖ 业务人员数量主要按价值量指标确定 ❖ 职能人员数量按比例确定 ❖ 管理人员数量按比例确定
例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员
计算业务人员数量的关键指标
价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为 企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。
工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲， 工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。
为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构 对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以 考虑给出符合其特点的工作量指标。
历史数据
市场参照数 据
1：1.94 1:4.85
2005年目标数据
1:3.4
（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们 采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。 这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门 经理、副经理。
历史数据
市场参照数 据
1：4.2
1:7
2005年目标数据
以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：
业务流程
新产品设计开 发
客户服务
业务流程 设计
资产保全
市场营销 风险管理
管理支持流程
战略规划和调整 (市场信息收集、分析，新的方案拟订） 企业文化的建立和宣传 预算管理和财务核算
人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励） 信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）
4、具体操作优质行业、优质客户的 服务、贷款发放等 5、组织公司业务的培训
6、营销总行本级客户并协助支行进行行 业营销
总经理
复核权 复核权 决定权
决定权
分管副总
审核权 审核权 审核权
审核 参议权
参议权
市场部
建议权 建议权 建议权
建议权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权
方案三
❖ 二种方式主要是基于对业务人员 分流幅度的不同预测。具体请参照后 面的具体解释。
方式 业务人员中不适用比例 方式一
1
27％
2
10%
方式二
方式一
方式二
方式一 方式二
贸易类业务人员数量预测
假设条件
2005年人均经营利润比 2002年提高
41%
按照相同的年增长率 12.2%
已知条件 2002年经营利润（万元） 2002年业务人员数（人） 2003年预测经营利润（万元） 2004年预测经营利润（万元） 2005年预测经营利润（万元）
一体化的信息平台； 实现信息共享； 支持科学决策
某城市商业银行的愿景和近期战略
示例
远期目标
公司愿景: “将本银行建设成为民族