万科财务共享中心案例
【资料】财务管理的经典案例
财务管理的经典案例【篇一：财务管理的经典案例】 财务管理案例 1、简答 50 分 2、论述 30 分 3、案例 20 分 1、什么 是公司治理？ 公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯 例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。
狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过⋯财务管理案例》考核的内容和要求（2013.12.20 ）.doc 第二部分 考核的内容和要求 一、财务管理基础 案例 案例 1 五粮液公司的关联交易与实际理财目标案例 2 通化钢铁重组过程中的企业理财目标要求：了解财务管理目标有哪几种观点。
p10 掌握上 ⋯ 1、绿城地产为何选择激进的财务行为？激进财务行为：企业管理层通过多企业财务状况的分析，制定相关的政策和措施短时间调整企业资金来源的构成及其比例关系，激进的追求暂时的经济效益、没有充分考虑市场的对资源的配置基础性作用并推行企业 可持续发展、保持企业与同行 ⋯ 第四单元财务管理 [案例一]房子没住，交不交管理费某女士购买了一套期房，在办理入住手续时，对房屋内部提出了不少细部质量问题，认出为该房没有达到入住条件，但因要举家出国，就在入住交接单上提出了自己的意见，并收了房 门钥匙。
半年后，该女士回国发现，有关的 ⋯ 名校商学院院长点评 mba 案例七附注：红字内容是点评深万科发行可转换债券案例案例目标本案例介绍了深圳万科企业股份有限公司 2002 年发行可转换公司债券事件的背景和万科对此次发行的可转换债券的具体规定，比如转股、赎回、回购等条款，以此为例说明可转换债券这种 ⋯ 案例名称： 海信并购科龙案的动因与启 示专业领域 /方向：财务管理 适用课程： 《高级管理会计理论与实务》 、 《高级财务管理理论与实务》选用课程： 《高级财务管理理论与实务》编写目的： 本案例 旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。
根据本 ⋯ 财 务管理案例二：某公司看到一种健身器的市场前景较好，准备上马生产。
万科集团财务共享方案
万科集团财务共享方案一、引言随着全球化的发展，企业的规模不断扩大，分布在不同地区的分支机构之间的财务数据交换和共享变得日益重要。
为了提高财务效率和数据准确性，万科集团决定实施财务共享方案。
本文档将详细介绍万科集团财务共享方案的目标、实施步骤和预期效果。
二、目标万科集团的财务共享方案旨在以下几个方面实现目标：1.提高财务数据的准确性：通过实现财务数据的共享和自动化处理，减少人为错误的发生，提高财务数据的准确性。
2.提高财务效率：通过共享财务流程、数据和工具，减少重复工作，优化财务运营流程，提高财务效率。
3.加强财务风险管理：通过共享财务数据和分析工具，提高对财务风险的识别和管理能力，降低财务风险的发生概率。
4.提升决策效果：通过共享财务数据和分析工具，为管理层提供准确和实时的财务数据，提升决策的科学性和准确性。
5.降低财务成本：通过减少财务人员的重复工作和手动操作，优化财务流程，降低财务成本。
三、实施步骤为了实现上述目标，万科集团将按照以下步骤实施财务共享方案：1.评估现状：对万科集团各个分支机构的财务流程、数据和工具进行评估，了解各地区的财务运营情况和存在的问题。
2.设计共享平台：基于评估结果，设计适合万科集团的财务共享平台，包括财务数据的共享和同步机制、财务流程的优化和标准化、财务工具和系统的选择和集成等。
3.实施共享平台：根据设计的共享平台，对分支机构的财务数据和工具进行集成和同步，并进行相关培训和支持。
4.测试和优化：对共享平台进行测试，收集用户反馈，优化平台的性能和功能，确保平台的稳定和用户满意度。
5.推广和应用：在初步实施成功的基础上，逐步推广和应用共享平台，覆盖更多的分支机构和财务流程。
6.培训和支持：根据用户需求，提供相关培训和支持，提高用户的使用能力和满意度。
7.监测和评估：对共享平台的使用情况进行监测和评估，收集用户反馈，及时修复问题并改进平台。
四、预期效果实施财务共享方案后，万科集团预期将实现以下效果：1.财务数据的准确性将得到显著提高，在全球范围内实现统一的财务管理。
万科财务管理案例分析报告
万科简介： 万科全称为万科企业股仹有限公司，成立二 1984 年 5 月，是目前中国最大
的与业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股，总部设在深圳。万科 1988 年迚入房地产行业，1993 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。在企 业领导人王石的带领下，万科通过与注二住宅开发行业，建立起内部完善的制 度体系，组建与业化团队，树立与业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、 简单丌复杂；事、规范丌权谋；三、透明丌黑箱；四、责仸丌放仸）享誉业内。 过去事十年，万科营业收入复合增长率为 314%，净利润复合增长率为 362%； 公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球 200 家最佳中小企业”、“亚洲 最佳小企业 200 强”、“亚洲最优 50 大上市公司”排行榜；多次获得《投资 者关系》等 国 际 权 威媒 体 评 出 的 最 佳 公司治理、最佳投资者关系等奖项。
2、内部影响因素 1) 企业运营状况
万科公司可流通股占总股本比例明显高二同行业的平均水平，而丏出现比 例丌断上升的趋势，这是万科公司的治理结构比其他上市公司完善的一个重要 原因。然而，万科的股权比较分散，这将给公司带杢了负面的影响。大股东股 权集中度的降低，使公司失去大股东们的有力支持。由二股权高度分散，导致 两权分离条件下的经营者支配局面的出现，分散的股东无意识也无能力对公司 的经营决策斲加影响，便各自存在“搭便车”的劢机，而丌去监督管理者，从 而使管理者的监督成为一个非常严重的问题。因此，万科在提高可流通股比例 的同时也必须强化大股东股权的集中，提高大股东在公司的股权比例。
项目 吸收直接投资 发行股票 留存收益 金融机构贷款 商业信用 发行公司债券 总计
比例 8%
4% 11% 15% 60% 2% 100%
万科股利分配案例分析
二、营业利润分析
指标 主营业务收入 2010年 50713851442.63 2009年 48881013143.49 2008年 40991779214.96
营业利润 营业利润率
11894885308.23 23.45%
8685082798.00 17.77%
6364789552.07 15.53%
从上表可知，万科公司营业利润率2010年比2009年提高了5.68个百分点万科公司营业利 润率本期比上期提高了0.31个百分点，这一变动是由于营业利润额和主营业务收入两个因 素变动引起的。其中，由于营业利润额的提高使营业利润率提高了6.57%；由于主营业务 收入的增加使营业利润率降低0.89%。主营业务收入增加而营业利润率下降的原因无疑是 成本、费用的增加引起的，对此应当进一步做出分析,以寻求提高企业获利能力的途径.营 业利润率的比较分析主要是指营业利润率的结构比较和同业比较分析。
一、销售毛利率分析
项目 2010年 2009年 2008年
主营业务收入
50713851442.63
48881013143.49
40991779214.96
主营业务成本
39581842880.99
41122442525.36
34855663288.39
销售毛利 销售毛利率
11132008562.00 21.95%
8617427808.09 573680423.04
109665523814.69
6322285626.03 657253346.42
收益总额
总资产收益率
12444980321.59
17%
9191108231.13
10%
6979538972.45
安财软件案例-万科财务共享解决方案
项目管理方案【公司简介】上海万科是万科企业股份有限公司下属子公司，成立于1992年。
上海万科经过多年累积，以其准确的市场定位、超前的规划设计、一贯的创新精神及优质的物业管理，在上海区域树立起良好的品牌形象。
【方案概述】本方案由上海万科房地产开发有限公司和深圳安财软件有限公司共同推出，经过双方就目前上海万科财务的困境和现状经过仔细探讨，最终由深圳安财软件有限公司给出具体实施方案，此方案的制定、研讨、实施和上线运行历时3个月，最终此方案在上海万科公司得以成功运用。
【企业面临的挑战】普通员工面临的问题◆ 填写及整理单据花费大量时间，遗漏及遗失单据的问题时常发生 ；◆ 报销流程审批复杂，无法得知报销审批已流转到哪个环节，同时报销时间太漫长；◆ 报销款到账必须等待财务通知，且没有到账款项内容显示，不能清楚地知道自己报销了哪些款项 ；◆ 历史报销数据只能通过财务查询后，才能清楚。
管理者面临的问题◆ 审批人需拿出宝贵时间用于费用报销单的签批 ;◆ 审批中，审批人对报销人历史报销情况不清楚，无法掌握某些报销的合理性 ;◆ 审批领导人如果出差在外，如未授权则不能及时审批 ;财务人员面临的问题◆ 费用单据数量多，分类复杂，统计工作量大 ;◆ 财务根据收款人姓名手工匹配账号，操作网银付款，容易出错，同时无法及时通知申请人 ;账号◆ 费用报销信息无法方便的查询;◆ 金蝶系统不足以支持详细的费用分析;◆ 部门备用金控制手动进行控制，财务根据统计的结果决定备用金审批流程，如果统计不及时，造成领导不必要的审批。
【解决方案】费用审批流程再造原来上海万科报销流程审批繁琐，同时报销时间太漫长；往往一笔报销下来需要经历13个工作日，通过安财网上报销系统，根据万科公司的现状及未来的发展方向，重新制定出更为优化的管理审批流程和报销制度；规范了原有的流程，大大提升了工作的效率，下面是传统报销和网上报销对照。
减去了多余的流程，平均一张报销单的作业时间提升了8个工作日。
万科财务共享中心案例
现代企业的财务共享中心万科集团是一家总部位于广东省深圳市成立于1984年的世界五百强企业，集团主业所处行业为房地产行业，同时万科集团又是国内企业管理的标杆和领先者，依托于先进的计算机和信息技术，构造搭建互联网平台，开发和推行先进的财务体系，成立财务共享中心，始终是企业管理领域的排头兵之一。
早期的集团一直推行的是较为分散的财务组织和体系，伴随着集团版图的扩张和业务的规模扩大，渐渐发展出了分散式的财务管理模式，这种模式就造成了收集上来的数据存在不真实的可能性，而这一状况则是多方面的原因造成的，例如各单位从事财务的工作者对集团各项制度的缺乏理解，不同单位在理解方面的统一性不一致，不同人员对重大性认定不一致，不同工作者的专业程度参差不齐等。
随着网络技术和网络经济的不断发展，万科集团使用了网络财务系统，并全面推行财务电算化，与企业的ERP实现顺滑衔接，对企业的资金进行数字化的规划和管理，对公司的业务进行了标准化的规范。
这是整个集团从上到下进行的一次网络信息武装，为之后的财务共享中心奠定了一定的基础，也对财务和业务的操作提供了标准化的参考和一致性的指导，实现了集中管理。
万科集团在吸收了国外先进的信息技术和管理经验的同时，将其进行了融合，并不断进行大胆又深刻的探索和创新，将理论和实际进行了有机结合，开启了财务共享中心的战略变革。
集团迅速成立了财务共享中心，对共享中心的工作人员统一进行培训，尤其是在对集团制度里理解上，进而统一了整个集团对财务的认知标准。
事实证明，共享中心作为一次财务的变革在效率和效果上是毋庸置疑的成功的，整个集团的数据和信息都在网络信息技术的承载下，实现了质量的一次集体提升。
案例分析总结：万科集团的财务管理模式演变流程经历了从分散到集中，从集中到共享中心的管理模式，将整个企业的海量数据和信息与网络进行了不断的糅合。
这是财务领域的进步和向前发展，也是集团财务位于领先地位的坚持探索。
网络对财务的影响是方方面面且巨大无比的，承载着最先进的信息技术，财务领域也正在掀起翻天覆地的变化。
万科案例介绍
万科案例分析一．万科简介万科成立于1984年5月，其前身为现代科教仪器展销中心，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，1988年改组成为股份制公司，1991年于深交所上市。
万科成立之初采用的是多元化发展战略，其业务包括贸易、商业、工业制造以及大众传播等。
1988年介入房地产行业，并于1992年正式确立以大众住宅为核心业务，开创了万科著名的“减法理论”，对非核心企业关停并转，逐步剥离非地产业务，2001年完成非地产业务的剥离，完成由多元化向专业化的转变，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其他区域中心城市的发展策略。
同时，万科一直注重拓展公司的融资渠道，并且通过各种融资方式，筹集大量资金，迅速扩大公司规模。
目前，万科已发展成为一家开发中高档城市居民住宅的房地产龙头企业。
二、万科地产多元化融资案例分析万科地产公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性房地产蓝筹股。
万科1988年进人房地产行业，至2010年末，万科的业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的40个城市。
本文正是以万科这一中国房地产业的标杆性企业为范例、从万科从2005 年至2010 年的融资之路，分析房地产企业融资多元化的必要性，也借此对我国房地产企业如何在竞争激烈的金融市场中融得所需资金提供一定的启示。
1．万科近年来融资行为概况万科在资本市场的融资速度是在逐步加快的。
早在2004年，万科就开始与德国银行Hypo R ealEstate Bank International(简称HI)达成合作协议，由后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。
值得注意的是，这是以外国直接投资(FD I)为名，行商业贷款之实的信贷融资。
因此，万科是中国第一家取得境外贷款的房地产企业。
万科于2008 年9月成功发行59亿元公司债，其额度等同于2007 万科地产年度净资产的40％。
业财融合视角下企业财务共享平台构建研究--以万科为例
2. 建立信息系统。万科信息化模块包括协同办公系统、 客户关系管理系统、供应链管理系统、财务管理系统以及决 策支持等多个子系统。其信息系统涉及比较全面，实现了集 中化管理，将企业财务与业务方面紧密联系。通过建立更密 集的业务联系，规范业务和财务流程，公司可以改善提高精 确管理效率，从而达到预防公司资本运营风险和财务风险的 目的。万科集团具体信息系统模块如图 2 所示。
一、业财融合概述 （一）业财融合的概念
所谓业财融合就是将企业的业务处理和财务管理紧密 聚集在一起。具体表现为，当在业务发展的过程中，企业业 务人员及时将数据和信息反馈传递给财务部门。财务部门 对业务数据进行分析和汇总，并通过合理的财务分析为企业 业务部门提供必要的服务和指导。在业务与财务两个部门 的良好配合下，使得财务数据与业务数据能够相结合，从而 实现信息共享，公司通常可以获得更合理的战略计划并获得 更大的经济利润。
3. 绩效考核不周全。业财融合是指业务部门与财务部 门的双重融合，如果财务部门仅对公司员工进行评估，则此 方法无法客观地对财务人员进行全面评估。因此，不仅仅局 限于一个角度就决定考核结果，应由业务和财务两个部门进 行综合评估。若仅通过财务部门单方面考核评估，对业务部 门参与业财融合的效果无法进行有效绩效评价，没有统一全 面的绩效考核标准，对绩效考核考虑不周全，业财人员的工 作积极性不高，从而不利于业财融合的进一步开展。
财务共享中心案例
财务共享效劳 4 大案例案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩宝钢集团共享效劳中心开场于 2022 年，首先在宝钢股分公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下份子公司提供会计核算等效劳工作。
共享中心设立的初衷主要是由于 2022 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享效劳中心工程是众多变革工程的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务火伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。
共享中心的主要管理目标也十清晰确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享效劳中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖围到达其 70%摆布的收入，根本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供效劳，并为一家在和此外一家新加坡的公司提供效劳。
实际操作作为集团财务部的一个重要组成局部，宝钢财务共享效劳中心由以下八个小组构成：采购至付款室销售至收款室费用室税务单证室〔含扫描中心〕专项效劳室总账与报表室系统支持室运营室宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了 242 个子流程，对应 242 个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的别离。
目前共享中心操作人员基于扫描后的影像发展会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60 多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵便性。
财务管理案例
财务管理股利分配案例题目：万科股利分配案例万科股利分配案例分析公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现代企业的财务共享中心
万科集团是一家总部位于广东省深圳市成立于1984年的世界五百强企业，集团主业所处行业为房地产行业，同时万科集团又是国内企业管理的标杆和领先者，依托于先进的计算机和信息技术，构造搭建互联网平台，开发和推行先进的财务体系，成立财务共享中心，始终是企业管理领域的排头兵之一。
早期的集团一直推行的是较为分散的财务组织和体系，伴随着集团版图的扩张和业务的规模扩大，渐渐发展出了分散式的财务管理模式，这种模式就造成了收集上来的数据存在不真实的可能性，而这一状况则是多方面的原因造成的，例如各单位从事财务的工作者对集团各项制度的缺乏理解，不同单位在理解方面的统一性不一致，不同人员对重大性认定不一致，不同工作者的专业程度参差不齐等。
随着网络技术和网络经济的不断发展，万科集团使用了网络财务系统，并全面推行财务电算化，与企业的ERP实现顺滑衔接，对企业的资金进行数字化的规划和管理，对公司的业务进行了标准化的规范。
这是整个集团从上到下进行的一次网络信息武装，为之后的财务共享中心奠定了一定的基础，也对财务和业务的操作提供了标准化的参考和一致性的指导，实现了集中管理。
万科集团在吸收了国外先进的信息技术和管理经验的同时，将其进行了融合，并不断进行大胆又深刻的探索和创新，将理论和实际进行了有机结合，开启了财务共享中心的战略变革。
集团迅速成立了财务共享中心，对共享中心的工作人员统一进行培训，尤其是在对集团制度里理解上，进而统一了整个集团对财务的认知标准。
事实证明，共享中心作为一次财务的变革在效率和效果上是毋庸置疑的成功的，整个集团的数据和信息都在网络信息技术的承载下，实现了质量的一次集体提升。
案例分析总结：万科集团的财务管理模式演变流程经历了从分散到集中，从集中到共享中心的管理模式，将整个企业的海量数据和信息与网络进行了不断的糅合。
这是财务领域的进步和向前发展，也是集团财务位于领先地位的坚持探索。
网络对财务的影响是方方面面且巨大无比的，承载着最先进的信息技术，财务领域也正在掀起翻天覆地的变化。
万科集团在互联网大时代的背景下，顺应潮流，紧跟发展，完成了财务领域的一次深层次变革。