战略性人力资源管理(PPT154页)
战略性人力资源管理第一讲战略性人力资源管理概论（上）许多（，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于看重，然而忽视了全局，人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。
一、人力资源管理体系的内容战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。
可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关系？实际上这两者之间的互动关系非常强，如何基于公司的发展战略，将其核心思想传递到人力资源管理系统中是人力资源发展的一大趋势，那么如何有效追随公司的发展战略？与组织结构、任职资格体系、目标绩效管理体系、薪酬福利体系、企业文化等模块形成有效衔接，是本课程的主要内容。
许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车，没有关注到公司的发展战略与人力资源管理体系之间的互动之处，如果人力资源与公司各模块不能有效衔接，可能人力资源与企业负责人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。
（一）组织的四大资源人力资源管理体系，本为战略而生，如何有效地为发展战略服务，是人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源：1.物质资产资源2.资讯资源3.信息技术资源4.人力资源《华为基本法》讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。
所以从事人力资源工作的同仁们，如何有效将人力资源发挥到极致，令其在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富，是人力资源的使命与职责，如何有效激活人力资源管理平台，为组织形成帮助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。
（二）组织资源的三个层面在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。
一个组织的资源可以被分为三个层面：1.劳动力资源最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。
像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。
图1-1 挑山工2.人力资源金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。
这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。
3.人力资本第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。
在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。
劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。
图1-2 组织资源的三个层面（三）人力资源管理体系的九大系统在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资、考核等环节，那么发展到今天，我们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。
在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者，比如刘备三顾茅庐，比如唐僧带领徒弟三人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起来将事情做好。
目前国内也有许多优秀企业，如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做得很好，他们用独特的思想将人的能力激活，创造出了最大的潜能和财富，如果企业的人均产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。
二、人力资源管理工作的难点当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。
（一）当前人力资源管理所面临的三大难题华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量，包括管理层的诚信品德、企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量中，有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第7位的报酬机率和绩效提升（如下图）。
图1-3 影响企业经营的十大非财务变量1.目标绩效管理体系目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题，如何量化指标，针对公司不同层面，包括部门层面、岗位层面，寻找最优，形成定期评价、激励机制。
2.如何留住优秀人才当企业发展到一定阶段时，优秀的人力资本四分五裂，缺乏一个很好的系统将之团结起来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。
3.薪资福利体系企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说，企业家在经营产品和服务的同时，还要学会去经营人才，实际上我们将人才经营成功后，对未来更大事业的开创非常重要。
比亚迪在十多年的时间中，由一个小小的电池企业发展到今天非常优秀的上市公司，形成了自己的带锁人才战略，比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才，在产品发展的过程中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张，可以说比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。
图1-4 王传福（二）从事人力资源工作要面临三大挑战从事人力资源工作要面临的挑战有三方面：1.企业发展战略人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的距离很遥远，完全不了解企业的发展战略，不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者而言非常可悲，这导致人力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。
组织最大的资源是公司的发展战略，其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、用人机制、沟通机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。
2.企业多元化法律责任全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过：“中国的中小企业身上有三座大山，第一座是新的《合同法》；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。
”这三座大山都是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。
为什么说要平衡法律责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低，但对于一个组织的和谐、一个企业的凝聚力而言却极其重要。
图1-5 民工讨薪图1-6 民工讨薪3.管理新思维和新工具持续进步人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富，企业中经常提到人均产值与人均利润这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少，如果企业人均产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。
因此需要通过各种管理的新思想、新工具让人力资源产生最大的潜能和财富，以上三点是人力资源工作者的三大挑战，首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背；其次是解除相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和成长。
三、战略性人力资源管理包含的内容战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统，从企业最关键的职能性机制来看又可以被分为六大机制，从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作的效果。
（一）九大系统围绕组织发展战略有九大系统，分别是人力资源战略规划、组织职位体系、任职资格体系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核心价值观。
1.人力资源战略规划人力资源战略规划，从总体发展战略的角度而言，它是总体发展战略当中的职能战略之一，如果从人力资源、管理体系的角度来看，它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、三年、五年中企业如何规划人力资源，而并非仅停留在做两个制度上。
2.组织职位体系组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定编定岗？这是本体系需要解决的问题。
3.任职资格体系任职资格标准包括基础性的资格标准，关键是数字标准和行为标准，什么样的人才适合到本组织中任职，组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的问题。
许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再掉，这是非常糟糕的做法，正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看，后一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。
4.招聘甄选体系企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位，这些方式包括外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。
如何有效地甄选人才，许多企业不存在统一标准，完全跟着感觉走，此环节若不加大控制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。
招聘的过程，就是运用任职资格标准，以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才，分配到公司合适的岗位上。
5.培训开发体系企业外部的竞争越来越激烈，要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长，因此如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要，是人力资源管理者的重要工作。
企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展，才能够对企业发展形成有效支撑，旧的思想、旧的经验不足以帮助企业开创更大的事业，因此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目，使其能够支持公司战略发展需要。
6.薪酬福利体系一个组织利用资本、人力资源和资产创造了财富，这个财富应如何在资本与经营之间进行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配，接下来还有第二次分配、第三次、第四次分配，那么在分配的过程当中，国家有一系列相关法律进行管控和约束，企业内部也建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受罚。
7.目标绩效管理体系目标绩效管理体系包含两条主线：与行为指标。
是结果性指标，作为评价的标杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。
简言之，一条主线对事不对人，只评价事情结果的达成度；另一条主线用来评价做事情的主体状态，叫做和，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应的绩效，再将绩效与关键数字指标挂钩，评价其绩效程度，形成与激励系统的挂钩以及用人的挂钩。
战略性人力资源管理培训教材(共 53张PPT)
一个单一的集中化部门，位于北卡罗来纳州拉雷市（Raleigh），人数
通过电话、电子邮件、传真、自动应答软件每年能够向70多万名IB
供帮助，每年处理700万宗以上的事务。
公司员工对于人力资源服务的满意度提高到90%以上，
在其开始运行的最初6年左右时间里，一共节约了1.8亿美元成本。
整合后的IBM公司人力资源部人员层次
2）人力资源政策、流程和实务是组织借助人力资源获取竞争 方法；
3）人力资源管理是一套系统模式，这套模式既应该与企业的 同时内部各项职能和实务也应该互相吻合；
4）人力资源、人力资源管理实务及其模式都应该以服务组织
战略性人力资源管理的含义（4）
本课程的观点：
战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，
战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措
新时代人力资源管理活动的种类及其占用时间百
变革性活动 （25－35%） 知识管理 战略调整和更新 文化变革 管理技能开发
传统的面对面 服务提供方式
传统性活动（25－35%） 招募/甄选 绩效管理 员工关系 培训 薪酬管理 ……
电子 服务
事务性活动（15－25%） 福利管理 人事记录 员工服务
人力资源 管理外包
第一个层次：受过各种训练的人力资源管理多面手——接听I
客户打进的电话，回答公司的自动系统所不能回答的各种询问
第二个层次：少量的、受过深度专门培训的专家（比如401
业安全与健康专家、甄选标准专家等等）——受理人力资源管 能回答的那些电话。
第三个层次：数量更少的公司高层经营管理人员——负责确 理实践与司战略保持一致。
德莱里等在综合以前研究的基础上指出，高效工作系 项得到广泛认可的人力资源管理实务，它们是：内部 正式的培训系统、绩效评价、利润分享计划、员工安 工发言权和工作界定。
战略性人力资源管理模型概述(PPT 42张)
薪酬战略:支持经营战略
我们应当到哪些 领域去？ 在这些领域中如何才能获 胜（获得竞争优势）？ 人力资源如何帮助我们获胜？
公司目标/战略规划 /远景/价值观
经营单位战略
人力资源战略
整体薪酬制度如何 帮助我们获胜？
社会/竞争/ 规制环境
战略性薪酬决策
薪酬系统 员工态度与行为 竞争优势
哪些薪酬决策是战略性的？
薪酬目标&四种基本薪酬决策
薪酬战略 薪酬结构 薪酬水平 （目标） （内部一致性） （外部竞争力）
薪酬激励
（反映员工的贡献）
薪酬管理过程（透明公平参与等薪酬管理要求）
星巴克公司的薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值， 薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又如何适应整体 以此来取得企业的发展。要意识到企业的每分钱都是由 员工辛苦挣来的。在支付薪酬的同时，给员工提供福利， 环境中的文化约束和法规约束？ 使他们忠于企业，并且让对手难以模仿。
为什么我们需要战略管理？
竞争优势理论 资源学派理论：企业竞争优势的源泉是 一些关键性资源，这些资源必须是有价 值的、稀缺的、难以替代的和不可模仿 的，他们能够使企业生产处成本很低或 质量非常高的产品，同时这种内生的优 势存在路径依赖。 产业组织学派理论：以迈克尔· 波特为代 表，提出“五种竞争力量”和“三种竞
创新战略 产品的创新以及产品生命周期的缩短 注重对产品创新和生产方法及技术的创新给予足够的 报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通 行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得 用于创新、敢于承担风险的人。 成本领袖战略 低成本战略 在产品质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价 格向客户提供产品。在尽可能的范围内控制薪酬成本 支出。 客户中心战略 客户服务质量、服务效率、服务速度 关注客户满意度，往往根据员工向客户提供服务的数 量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群 体所提供服务的评价来支付奖金。
战略性人力资源管理-张课件 (一)
战略性人力资源管理-张课件 (一)随着市场竞争的日益激烈，人力资源的战略性管理变得日益重要。
这里将介绍张课件中的战略性人力资源管理，强调其在公司运营和发展中的重要性。
1. 什么是战略性人力资源管理？战略性人力资源管理（SHRM）是指为实现企业目标而制定和实施人力资源计划的过程。
它是一个系统的过程，包括招聘、培训、绩效管理和福利等方面，目的是满足公司的经营目标，并为公司的长期发展提供支持。
2. SHRM的好处在实践过程中，SHRM有以下好处：（1） SHRM可以提高员工的工作热情，员工可以更好地融入组织和文化；（2） SHRM有助于组织实现与企业战略目标的一致性；（3）企业可以通过SHRM分析员工的潜在能力和技能，以更好地安排工作并提高效率；（4） SHRM可以支持员工发展，以创造更高的价值；（5） SHRM可以降低员工离职率，提高员工的绩效和企业的利润率。
3. SHRM的关键因素要实施有效的SHRM，以下是最重要的关键因素：（1）企业领导者必须积极倡导SHRM。
他们需要把员工视为企业最重要的资源，并确保组织的目标与战略是一致的；（2） SHRM应该与企业的长期战略目标一致，以支持企业发展；（3）企业需要制定全面的人力资源计划，包括职位说明书、绩效评估和薪酬政策等，以确保员工的成功和组织的成功；（4） SHRM应该采取灵活的方法和制定长期和短期的计划，以应对组织内外部环境变化。
4. SHRM的实施步骤以下是SHRM实施的步骤：（1）制定公司文化和价值观，并确保员工理解并认同；（2）确定岗位需求，以便制定人才需求计划，并吸引和招募相关人才；（3）建立一个全面的培训计划，以提高员工的技能和能力；（4）制定一个完整的绩效管理系统，以监测和评估员工的表现和进展；（5）鼓励员工持续成长，以实现组织和员工的共同成功。
总之，对于任何企业，人力资源都是其最重要的资产之一。
SHRM的核心是实现人力资源与企业战略之间的协调和一致性，因此必须认真对待。
战略性人力资源管理系统的整合与管理教材(PPT 85张)
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构
建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡 献”和职位向组织的“索取”
18.02.2019
第23页
（6）职位与组织交换模型
产 出
组 组 织 期 望 该 职 位取得什么样的成 果？ 该 职 位 的 成 果 如 何与其他职位相区 别？
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第25页
（7）职位投入产出模型
从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－ 过程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及 完成工作所需用到的资源
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
基 础 和 依 据
使命愿景战略 使命愿景战略
人力资源的 获取 与再配置
基于职业生 涯规划的培 训开发系统 人性假设 人性假设
人力资本价值 人力资本价值 理 理论 论
组织流程 组织体系
18.02.2019
职位职类职种 职位分析评价
素质模型 素质模型
第10页
B华夏基石人力资源管理系统模型 ——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式
结构： 事业部式
战略性人力资源管
人力资源部门
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制度、工 具、流程
直线管理者
时间、 精力
战略性人力资源管
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略性人力资源管
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战略性人力资源管
三、员工治理方式支柱评估
治理方式：我们是否有合适的组织机构、 流程来实现企业经营战略？
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组织审核指标：
－管理层次的数量 －主要流程所要求的审批数量 －跨部门的冲突数量
员工调查：
－我们是否授权一线人员做好工作？ －我们是否简化核心流程，使其标准化 －我们是否围绕客户要求来组织工作？ －我们是否能在各个部门之间实行有效合作？
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员工思维模式 领导以身作则 沟通 平衡记分卡 ＫＰＩ设定及实施 新的核心价值观 新绩效标准 客户满意度调查 认可与表彰 浮动薪酬 激励计划／季度奖 末位淘汰（最差５％）
员工治理方式 流程再造 跨部门合作 重要客户经理 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向型组织 矩阵式管理 岗位职责修订 客户关系管理（ＣＲＭ） 企业资源规划（ＥＲＰ）
一、员工能的能力来实现企业经营战略？
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组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇） －吸引／挑选最优秀人才的能力 －对培养员工能力的投入 －骨干人员的留住率 －开除表现差的员工
员工调查：
－我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？ －员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？ －公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？ －公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。