世界500强领导与组织工具情境领导理论
情境领导力培训课件ppt
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
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情境领导力核心概念
领导力类型
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任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
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情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
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根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
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在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
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情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
世界500强领导与组织工具渐进决策模型
·林德布洛姆教授提出来的。
【适用范围】
适用于决策制定、决策程序规划以及领导者选择等工作。
【工具解析】
渐进决策是指决策者在决策时，在既有的合法政策的基础上，采用渐进方式对现行政策加以修改，以逐渐实现决策目标。
1. 渐进决策的原则
渐进决策的原则如图
所示。
图渐进决策理论的特点
2. 采用渐进决策的原因
(1) 决策的渐进性是由政策的一致性所决定的(现实的政策如此)。
在西方国家，政府决策必然要受到多个党派的影响，必然成为各个党派折中调和的产物。
西方国家所推行的实质上是一种渐进的政治，各个政党在竞选时仅仅对每项政策提出渐进的修改；政党自身的政策也是渐进地世界５００强领导与组织工具渐进决策模型
【工具定义】
渐进决策模型是直接针对理性决策理论的缺陷，根据实际制定政策的特点，从 “决策实际上如何做”而不是 “应如何做”的角度出发建立的一套有自身特色的政策制定模式，是由美国政治学家和政策学家查尔斯11。
情景领导力
情景领导力主讲：翁涛课程背景：20世纪60年代中期，组织行为学专家，博士保罗赫塞创建了美国领导力研究中心。
半个世纪以来，该研究中心不断对全球经理人的领导力状况进行各种调研和分析研究，为“情境领导模式”的经久不衰奠定了强大的理论和数据基础。
严谨、规范、科学、系统的课程设计，专著成一册。
目前，全球1000万经理人使用的领导模式；财富500强中，400多家公司都采用的极富震撼力和深远影响的领导培训课程；GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司高级经理人的常年必选课程。
情境领导模式因其强调任务的细分及关注员工的行为本身，而适用于任何公司和组织。
它启发领导者如何有效地领导、影响他人，并同时获得人格魅力的提升。
课程亮点：1.获得领导力与影响力评估，并将得到领导力等相关分析报告，帮助您认识自己的领导能力，改进您的领导方式。
2.拥有培训手册以及完善的学习工具，让您尽情领略情境领导的无穷魅力。
3.在这里，您还将首次体验领导大师特别编制上午教学影片和学习游戏，并通过多种互动的教学形式如角色演练，小组讨论等熟悉情境领导的核心技巧。
4.财富500强中，400多家公司都采用的极具震撼力且影响最深远的领导力课程。
5.全球10，000，000多职业经理人的共同选择……授课方式：讲授30%，案例分析、小组研讨30%，实操练习20%、视频20%课程目标：●可以极大地增进和强化您的领导技能；●学会准确判断他人的能力和意愿；●帮助您选择正确的领导风格；●有效运用影响他人的各种方式；●提高您和团队的总体绩效；●增加下属对您的满意度；●让您和您的团队一起成长；课程对象：企业领导、总裁、总经理等高层领导、各部门经理以及致力于学习情境领导的人士课程大纲：第一单元：情境领导是建立在人的价值观及对人性的假设1.人的动机2.马斯洛需求论3.X 理论和 Y理论4.领导素质概括哪些方面5.管理方格图6.常用的管理手段有哪些7.描述你心目中的上司8.你身为领导者却在做管理者的事，为何？9.描述你心目中的部属10.为什么你累得很，员工却很轻松？11.为什么你的命令没人去执行？案例：不被重视的王小姐第二单元：如何影响被领导者的绩效1.领导与管理的区别2.影响力产生的原因3.实施影响力的方式与过程4.搭建工作平台5.职位、工作、活动的细分6.实战演练第三单元：员工状态的评估标准1.准备度——工作能力与意愿的分析2.员工状态的定义与分类3.R1、 R2、 R3 、R4员工的特征有哪些4.如何识别R1、 R2、 R3 、R4的员工5.员工准备度状态之动态关系6.员工状态的评估方法及工具案例：10个员工状态的情境录像分析案例讨论第四单元：领导者的应有行为1.领导模式理论——情境理论2.工作行为与关系行为的分析3.领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析4.领导风格与员工状态的对应分析案例：领导风格的情境录像分析第五单元：领导行为--命令与工作分配1.什么是命令2.分配工作时考虑的因素3.分配工作时的考虑原则4.命令的原则5.下达命令的5种口气6.如果部属不执行命令，怎么办案例：下达命令的情境录像分析角色扮演：张经理如何给不同个性和能力的部属下命令7.下达命令给部属的成功关键第六单元：领导与部属应有的沟通行为1.沟通的过程模式2.常见的12种沟通障碍及产生的原因3.沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜）4.回馈的作用5.什么是【映】和【增项反映】6.回馈时需注意的事项7.我们如何说服对方，进而改变对方的行为8.什么是当下自我的状态9.人与人之间沟通的P、A、C代表什么状态10.P、A、C沟通心理状态在日常工作，生活中的运用11.人与人之间P与P的沟通心理会发生言语冲突，附案例分析12.人与人之间A与A的沟通心理，是沟通的最高境界，附案例分析13.用C心理沟通平息发生的冲突，用A心理沟通能有效控制局面，附案例分析14.如何运用P、A、C高效沟通心理化解人际的冲突，创造无障碍的沟通境界第七单元：参与式领导的激励技巧1.改善员工行为2.掌握员工需求3.管理人员对激励的认知测试4.现代激励的四个基本理论5.马斯洛需要五层次理论6.部属激励技巧十二招视频案例：经理人的一分钟激励技巧视频案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励7.什么是负激励8.负激励对部属的利弊案例：某世界500强集团的激励机制9.激励的五种力量10.一般管理者常犯的5种错误激励第八单元：授权式领导如何实施授权1.什么是授权2.授权的层次有哪些3.有效授权的6步骤4.对部属授权的原则5.何种工作可授权6.授权不足或授权太多各有什么危害案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？7.什么是反授权研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题第九单元：实施领导的权力基础与领导力提升1.7种实施领导的权力基础2.权力基础与相对应的领导风格分析3.实施领导的3个步骤领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格综合案例研讨4.领导风格改进建议5.提升领导风格的层次与技巧。
《情境领导力》
“情境领导力”课程介绍：情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。
有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。
诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。
课程收益：➢认知领导与管理的实际区别➢确立领导者必须具备的领导技能➢提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体➢学会给现有员工进行分类实现分类管理➢掌握情境领导力工具完善自我领导行为➢平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性课程时间：1天课程对象：中高层管理者课程人数：30-35人课程内容：一、如何影响下属的绩效1、员工心目中的领导者A、领导者需要具备的技能B、如何看待员工的表现C、从企业成功分析管理模式D、管理思维转化方式2、领导者与管理者的区别A、企业管理的理论基础B、如何应对管理的两难现象C、领导者的四种基本角色D、新型管理的重点转移E、领悟领导者修炼的本质3、领导者修炼的障碍A、情境中的几个可变因素B、如何控制可变因素C、领导者需要掌握的三项技能二、如何辨别下属的准备程度1、认知自我与下属的性格特质2、如何寻求匹配点3、衡量下属准备程度的两个标准4、四种员工的准备程度5、四种程度的深度解析6、四种程度员工的内在需求三、自我领导风格四项修炼1、认知领导过程中的两种行为2、四种情境领导模式的深刻认知3、领导风格与追随者状态对照分析4、如何使用情境领导工具5、教练培养下属的四步法四、情境领导的弹性应用1、案例分析A、建立思考方式B、确立领导模式C、如何进入情境D、保障管理有效2、运用情境领导的四个步骤3、认知与把握与下属的契合点五、授权与激励技术：提升下属的工作意愿1、有关授权的辩论2、授权的原则和影响授权的权变因素3、授权的前期准备4、授权的5个步骤5、控制下属的技巧6、授权应注意的若干问题7激励信号：员工们怎么了8关注下属的工作动力9影响下属工作动力的方法10金钱在激励中的作用11团队不同成员的激励方式12四种类型下属的激励技巧13常用的20种不花钱的激励活动14激励的策略六、高情商领导者的思维搭建1、为什么情商的高低能决定组织及个人的命运？A、何谓情商？B、情商的核心内容？C、情商的三突出体现?D、情商的能力表现？E、为什么情商比智商更能决定组织命运？2、员工情商智商手拉手A、两者关系密切B、两者相互补充C、两者相互促进D、两者相互影响E、两者相互结合4、想了解你的情商高低吗？请测试一下？5、认知下属与引导技巧A、引导的两大核心B、什么叫同理心的反馈C、同理心引导的两步法a、辨识b、反馈。
企业管理的情境领导理论
企业管理的情境领导理论在现代商业环境中，成功的企业管理是一个复杂而具有挑战性的任务。
管理者需要面对不同的情境和挑战，并采取适当的领导方式来应对。
为了解决这一问题，情境领导理论应运而生。
本文将探讨企业管理的情境领导理论，包括其定义、原理以及实际应用。
一、情境领导理论的定义情境领导理论是由领导学者罗伯特·豪斯托里（Robert House）于1971年提出的。
该理论认为，领导者的行为和决策应该基于当前的情境，而不是统一适用于所有情况。
情境领导理论的核心观点是，有效的领导者应该根据员工、任务和环境的特点来调整自己的行为和风格。
二、情境领导理论的原理1. 领导行为的灵活性：情境领导理论认为，领导者应该根据情境的要求来灵活调整自己的行为和风格。
在一些情况下，领导者需要更强硬和决断，而在其他情况下，则需要更加充分地倾听和激励员工。
这种灵活性能够提高领导者与员工之间的互动效果，推动工作团队协同合作。
2. 员工特征的考虑：情境领导理论指出，员工的特征对领导者的行为和风格选择具有重要影响。
一些员工可能更加需要指导和支持，而另一些员工则更加能够独立自主地完成任务。
领导者应该根据员工的能力水平、动机和信心来调整自己的领导方式，以实现最佳的管理效果。
3. 任务特征的适应：情境领导理论认为，不同的任务也需要不同的领导方法。
一些任务可能需要创造性思维和灵活性，而其他任务则需要明确的指导和监控。
领导者应该根据任务的复杂性、结构性和不确定性来选择适当的领导方式，以提高任务的完成效率和质量。
三、情境领导理论的实际应用情境领导理论在实际的企业管理中具有重要的应用意义。
通过灵活调整领导行为和风格，领导者能够更好地适应不同的情境和挑战。
首先，情境领导理论可以帮助领导者更好地理解员工的需求和特点。
通过考虑员工的能力、动机和信心，领导者能够更好地指导和激励员工，推动整个团队的发展。
其次，情境领导理论可以帮助领导者应对不同的任务要求。
情境领导模式
《情境领导模式》一种有效和实用的员工开发工具一、引言“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。
麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。
由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。
笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。
其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。
通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。
“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。
一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。
在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。
在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。
(潘鹏)情境领导力
11、合作 12、果断 13、想象力 14、有雄心 15、勇敢 16、关心 17、成熟 18、忠诚 19、自制力 20、独立
领导力是从“值得追随者信任”开始的！
第二讲
领导者的行为与风格
Hale Waihona Puke 当你在与自己组织成员打交道时。他们会因为你所表现的行为而受到影
响。作为一个管理者，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运
课程是微软高级经理人升迁的四大必选课程之一，言外之意， 没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。 在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和 提高团队绩效是有实质性帮助的。
第一讲
领导的认知
一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。 —— 拿破仑
管理者不可能把组织带到自己能力无法企及 的彼岸，管理者的水平决定了组织的绩效水平。
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人际能力
决策能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要不重要
大型组织的基本弱点之一，就是中层干部往往缺少决策锻炼 的机会，以至于当他们到了高层后也难以适应决策型的职位。
您最能接受的领导者素质有哪些？
01、真诚 02、前瞻性 03、激情 04、有能力 05、聪明 06、公平 07、包容 08、支持 09、坦率 10、可靠
对孙希强而言，是什么？
对李为呢？ 在王明接受培训前，孙希强和李为希望他们的上司如何管理他们？ 在王明完成风格转变后，其导致结果的可能因素是什么？
第三讲
下属准备度评估
L
使用
领导力
F
行
为 结
果
成功与否取决于完成工作的结果； 有效与否取决于完成工作的态度。
(整理)世界500强企业管理工具.
一、 世界500强企业战略管理工具变革五因素变革五因素工具是战略学家佩蒂格鲁和费普提出来的，他们通过对美洲虎汽车公司、Longman 公司、Holl Samuel 商业银行和Prudential 人寿保险公司的研究，发现成功的战略变革需要五个相互联系的因素。
因素一：环境评估。
这一因素不是一个具有独立功能的因素，因为企业所有环境和经营活动不断的评估环境、战略的创造性通常产生与内外环境的评估中。
因素二：领导层的风格。
领导风格只有与企业特定的环境联系起来才才可以进行评价，没有一般意义上的好领导和坏领导，最好的领导也要受公司实际情况的制约。
他们在推动企业以适当的步伐向前发展时，通常是最有效的，大胆激进的推动可能反而不利于发展。
因素三：战略与经营编号。
从一些特定战略意义上来说、战略与经营的变化可能是常规性的，也可能是自发性的，它允许战略随时间的推进而发展。
因素四：人力资源管理。
人力资源可以说是企业最重要的资源或资本。
这些资源包括知识、技能、忠诚等。
应该认识到的是，一些人比另一些人更适合于领导管理变革，一些人比另一些人更支持管理变革。
因素五：变革管理中的协调。
知识五个因素中最复杂的因素，它试图将上述四个因素连成一个整体，并且通过建立四个支持机制来强化自己。
协调包括：一致性，使组织的目标不会相互冲突；共鸣，使整个过程能很好的适应环境；确立竞争优势，保持协调，形成新的优势，战略的可行性，战略不能提出无法解决的问题。
应用时机在实施战略变革时，事先应用这一工具，分析影响边个成功的因素，可以提高变革的成功率。
EFE矩阵EFE矩阵是只的是尾部因素评价矩阵，它将营销企业发展的关键外部因素信息输入战略分析评价体系，帮助企业综合评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术以及竞争等方面的信息。
该矩阵的建立过程如下：第一步，列出外部分析过程中确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的各种机会成本，可以列出10-20个。
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世界５００强领导与组织工具情境领导理论
【工具定义】
情境领导理论也叫情景理论、因地制宜理论、领导生命周期理论
等，是由科曼首先提出，并由保罗·赫塞(Paul Hersey) 和肯·布兰查德(Ken Blanchard) 予以发展的，是一个受到极大推崇的模型。
情境领导理论认为，领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，不能是一成不变的。
因为任何领导都是在一定的环境条件下，所以领导者应通过与被领导者的交互作用去完成某个特定目标。
情境领导理论的培训课程多年来一直是通用电气、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等世界500强企业的高级经理人的常年课程。
【适用范围】
适用于领导者选择、领导行为和绩效的评估与解释工作，以及组织结构、组织文化的调整工作。
【工具解析】
1. 情景领导理论的两个维度与领导风格
情境领导理论使用两个维度: 工作行为和关系行为。
(1) 工作行为
工作行为(Task Behavior) 是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。
这种行为包括告诉人们做什么、如何做、什么时间做、在哪里做、以及由谁来做。
(2) 关系行为
关系行为(Relationship Behavior) 是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。
这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。
赫塞和布兰查德认为这两个维度有低有高，从而组合成四种具体的领导方式，具体内容如图1所示。