国美控制权之争
国美股权之争—案例
如二股东联手职业经理人控制董事会反对大股东资 产注入、大股东持股33%但在董事会中没有对应席 位、大股东提出的战略调整建议无法得到董事会采 纳、大股东和管理层之间无法有效沟通而发生商战 导致浪费大量公司资源影响经营业绩等。
（二）国美控制权争夺缘由探索
• 2010年10月、11月，双方继续谈判， 达成谅解备忘录 （邹黄打入董事会，陈 晓留任）
• 2011 年3 月10 日 ，陈晓正式退出国美 董事会。
三、案例评析
• （一）国美电器控制权更换的四个阶段 • （二）国美控制权争夺缘由探索 • （三）控制权之争折射的公司治理问题 • （四）民营企业公司治理法律规制的完善
所有战略和经营，由于其骠悍的管理魄力和骁勇 的战略眼光，以及国美独创的类金融发展模式， 国美迅速扩张为中国家电连锁零售业第一。
2、国美高速发展时期
黄光裕相对控股时期 仍表现为一股独大，出现的问题包括公众股东回报不
佳、董事会受控而通过不利公司的回购、未实施股权 激励而引发管理层多次动荡及出走。具体表现为黄减 持国美股票以套取资金投资地产业和归还赌债，其股 权不断稀释下降至33.98%，控制董事会通过公司回购 其股票超百亿元，将上市公司变成大股东的“提款 机”；张志铭、华天、何炬等力主股权激励的高管因 未获黄光裕支持离开国美，造成人才流失。
国美之争看似大股东和职业经理人之间的 控制权之争，实质上是传统家族式治理和现代 企业公司治理两种制度之间的博弈。而公司治 理制度的优劣直接影响着后危机时代民营企业 走出困境和可持续发展目标的实现。因此，后 危机时代的中国民营企业的公司治理到底应当 选择怎样的制度模式? 相关法律如何进行规制 和完善? 这是摆在我们面前的一个亟待研究和 探讨的现实问题。
国美9.28控制权之争
【角度三；综合】
1、问题：杜鹃现在能否代表其夫黄光裕担任国美电器的高级管理层人员？如不能，最早可以于何时享有该资格？
答案解析：根据《公司法》第三十八条关于股东会职权的规定：（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项，可知选举董事是公司法明确规定的属于股东会的职权，董事会无权任命董事。同样，根据该条规定：（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；和该法第一百六十二条规定：上市公司经股东大会决议可以发行可转换为股票的公司债券，并在公司债券募集办法中规定具体的转换办法。上市公司发行可转换为股票的公司债券，应当报国务院证券监督管理机构核准。可见，国美关于“供股、发行可转债券”的授权违反了公司法的规定，应属无效。
学理延伸：根据《公司法》规定：高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。控股股东，是指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东；出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东。显然，黄光裕是公司的控股股东，但不是高级管理人员，所以竞业禁止义务对其不适用。但事实上控股股东对公司的影响力并不亚于每一个高管。控股股东一般都是高管人员，但是也并非绝对，就像黄光裕，此时“公司章程规定的其他人员”就有了适用的余地。
国美控制权之争
国美控制权之争，始于8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的信函。
国美董事局次日随即在香港起诉黄光裕，并要求索赔；之后国美电器定于9月28日召开特别股东大会，由股东投票表决黄光裕关于罢免陈晓职位等五项决议。
这场争夺战的实质是大股东与职业经理人之间对公司控制权的争夺。
现代企业具有股权分散化的趋势，股权分散虽然有利于防止“一股独大”问题的出现，但也为经理人阶层“造反”提供了可能。
从公司发展的历史来看，公司创始人被职业经理人夺取控制权的案例还不在少数。
在国美的股权结构中，黄光裕间接持有约3成的股份，是国美持股最大的股东，也远远超过法律规定“持股5%的主要股东”的规定，虽未绝对控股，但对公司的影响力十分巨大。
此外，黄光裕是国美的创始人，公司先后经历兼并重组、股份制改造、发行上市等阶段，虽然逐步稀释了黄光裕的持股比例，但黄光裕一直是公司的实际控制人，直到其人身自由受到限制，控制权才逐渐旁落给以陈晓等职业经理人为首的董事会。
我国目前的公司法，在立法理念和技术上都足够先进，不输给任何一部国外的公司法。
但是，在现实中，公司法的理念却并没有深入人心。
在律师接触到的案例中，发现我国目前的股东们普遍缺乏现代公司法的知识，不懂得利用现代公司法的理念来管理公司，这些表现主要体现在两方面：一、公司设立之初，不懂得利用出资协议书和公司章程来分配股东权益，规范公司管理制度。
律师发现，很多投资者在决定设立一家公司时，往往只盯着经济利益，只想着如何把公司尽快做大，让公司赚钱，却忽视了从一开始就制定出一套完善的公司章程，用来规范股东之间、股东和公司管理层之间、股东和职工之间的关系。
具体表现就是出资协议书简单、笼统，缺乏可操作性，公司章程很多都是用的工商登记机关提供的样本，没有根据公司的实际情况添加内容，缺乏纠纷解决机制和风险管理意识，一旦股东之间出现纠纷，往往找不到解决的依据和办法，最后只能看着好好的公司断送掉。
二、在律师的办案过程中，已经遇到不只一个这样的案例：公司成立之初，股东齐心协力做业务，公司迅速发展壮大，等公司赢利巨大，牵扯到利益分配时，股东之间却出现纠纷，或者，随着时间的推移，股东之间在公司的发展方向、管理理念上发生争执，导致股东之间互相争斗，但是由于公司章程没有对纠纷解决机制做出明确约定，纠纷无法得到及时解决，对公司的发展造成严重的不利影响，有的甚至导致公司解散。
国美控股权之争
提高企ห้องสมุดไป่ตู้业绩。
03
建立职业经理人考核机制
对职业经理人进行定期考核，评估其业绩和贡献，确保职业经理人履行
职责。
加强股东权益保护
完善股东权利保护法规
政府应制定相关法律法规，明确股东权利和义务，加大对 侵犯股东权益行为的处罚力度。
强化信息披露制度
企业应加强信息披露，确保股东及时了解公司经营状况和 财务状况，增加透明度。
国美控股权之争
目录
CONTENTS
• 国美控股权之争概述 • 国美控股权之争的影响 • 国美控股权之争的反思 • 国美控股权之争的启示 • 国美控股权之争的未来展望
01 国美控股权之争概述
事件背景
01
02
03
黄光裕家族
国美电器创始人黄光裕家 族持有国美电器35%的股 权，是国美电器的最大股 东。
股权争夺
杜鹃开始计划重新夺回国 美电器的控股权，与陈晓 团队展开激烈的股权争夺。
事件结果
陈晓离职
2011年，陈晓从国美电器董事局主席 职位上离职。
黄光裕回归
股权结构调整
杜鹃和黄光裕对国美电器的股权结构 进行了调整，以巩固家族对企业的控 制权。
2012年，黄光裕提前出狱，重新掌舵 国美电器。
02 国美控股权之争的影响
推进智能化转型
国美电器将积极推进智能化转型，通过引入人工智能、大数据等技术， 提升门店运营效率，提供更智能化的购物体验。
黄光裕家族未来的走向
继续保持家族控制
黄光裕家族将继续保持对国美电器的家族控制，并可能通过增持股份等方式进一步巩固控 制权。
多元化发展
黄光裕家族可能会在保持国美电器主业的同时，寻求多元化发展机会，涉足其他产业领域 。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。
国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。
本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。
国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。
随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。
在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。
然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。
这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。
首先，控制权之争的背景非常复杂。
黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。
同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。
由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。
接下来，我们来看看相关主要角色。
在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。
国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。
此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。
在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。
然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。
首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。
控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。
其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。
黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。
此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。
高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。
最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。
国美电器控制权之争案例分析
股权之争爆发前夕
一.黄光裕入狱，陈晓担任董事会主席兼行政总裁。
2008年12月27日，黄光裕因为涉嫌经济刑事案件被调查，于是国美 电器为人执行董事兼行政总裁陈晓为代理主席。2009年1月16日，黄光裕 辞去董事职务同时作为国美董事主席的身份自动终止，于是陈晓出任国 美电器董事会主席，同时担任行政总裁。
5.关注最终结果
首先， 在所有的投票中最让人关注的依然是关于取消董事局增发 20%一般授权的动议。目前增发新股作为推进上市公司股票融资 方式的创新,在管理层的政策支持下,得到了上市公司的积极响应。 但现在市场对蜂拥而至的、大批量地、高市盈率增发,并不认同, 以至感到恐惧。“增发地雷” 甚至对投资者造成巨大的冲击。增 发新股有利于新股东,不利于老股东 ,并造成股东财富从老股东向 新股东的价值转移。因此，在此次国美案例中，大部分股东支持 撤销增发的一般授权。虽然投票结果出乎事前的大多数预料，但 看得出来，大多数股东基于各自的利益作出了一种相对折中的选 择：他们既不希望公司目前的经营管理及管理层人员出现重大变 故，也不希望公司未来的股份结构发生剧烈调整。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
7.陈晓模式
陈晓方面 ，一是在国美电器业绩因金融危机和黄光 裕事件出现下滑，国美电器现金流不充裕，运作环境 极度困难的情况下，引进了贝恩资本，摊薄了黄的股 权，引导国美电器战略转型并在2010年恢复正增长过 程中发挥了重要作用 。并用股权激励的“金手铐”牢 牢锁住了黄的旧部 。陈晓有两大优势，一是其谦逊的 态度让此前对他有偏见的国美电器高管逐步接受了他； 二是其提出的改善与供应商关系，以及推进国美转型 的策略也深得人心。 此外为了防止负面消息引发供货 商急于追款，有32亿港元为资本后盾，国美对供货商 实行了“先款后货”的还款政策。供货商可在取得款 额后，再向国美供货，而之前，霸气的黄光裕一直因 “先货后款”模式为供货商所气恼。
公司治理案例分析——国美控制权之争
公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析——国美控制权之争公司治理案例分析:国美控制权之争一、人物简介黄光裕，生于1969年5月,父母是农民,兄妹有四人,家境很贫寒。
1986年,17岁的黄光裕出现在北京的市场上,一开始他是个卖服装的小贩,87年1月1号,黄光裕创办了国美电器商店,这个创意,让黄光裕在日后的道路上,找到了成为中国首富的方向。
到了2000年,当国美连锁店覆盖全国的时候,30岁的黄光裕用事实告诉了所有的同行,要么复制国美,要么被国美淘汰。
2004年销售额238亿元,在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外,黄光裕并于2005年1月成立国美置业,专事房地产业的投资。
随后,黄光裕涉足资本市场,创办了总资产50亿元的并且在市场上展开了并购,大中、永乐、三联商社等都被其收入囊中。
鹏润投资,2008年11月,北京市公安局宣布,国美电器创始人黄光裕,因为经济问题被捕。
2010年4月22日黄光裕案在北京市第二中级人民法院公开审理,此次庭审控辩双方均为大牌,其中主辩为“中国刑辩第一人”田文昌,控方主诉为全国十大杰出检察官吴春妹。
2010年5月18日黄光裕案在北京市第二中级法院一审判决,法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,三罪并罚,决定执行有期徒刑14年,罚金6亿元,没收财产2亿元。
陈晓，1959年初出生于上海,1985年开始从事家用电器销售,1992年担任某国营家电公司常务副总经理。
1996年,他带领47位员工,集资近百万,创建上海永乐家电,任董事长。
2003年12月,陈晓兼并广州东泽,首开国内家电连锁业并购先河。
2004年底永乐成功引入美国摩根士丹利战略投资。
2005年7月,宣布以不高于1.4亿元的价格收购台湾灿坤在内地的半数门店。
2005年10月14日,陈晓率永乐在香港成功上市。
正当他准备大展宏图之际,国内家电零售业排行第一的国美电器,突然于2006年7月在香港宣布并购永乐家电,这场迄今为止最大的家电连锁业并购案耗资52.68亿,轰动全国,而在合并正式落下帷幕的第12天,陈晓担任国美电器总裁。
国美控制权之争 (2)
国美控制权之争一、背景介绍在中国家电市场竞争激烈的背景下，国美电器成为了一家备受关注的企业。
然而，近年来，国美电器的控制权之争引发了广泛关注和热议。
这场控制权之争牵扯到了国美电器的企业治理、股份结构和公司发展战略等多个方面。
二、控制权之争发生的经过控制权之争源于国美电器创始人黄光裕与贝恩投资之间的矛盾。
在2008年，贝恩投资以60亿元入股国美电器，并获得了公司10%的股权。
然而，由于公司业绩不佳和贝恩投资对公司运营策略的不满，黄光裕对贝恩投资持有的股份的锁定期进行了解除，并试图收回控制权。
控制权之争进一步升级的导火索是2008年全球金融危机。
由于金融危机对国美电器的影响，贝恩投资迫切希望改变公司的管理方案和经营策略。
然而，黄光裕坚持自己的经营理念，并试图自己重新回到公司掌控之中。
在控制权之争的过程中，黄光裕不断通过股权买卖和法律手段获取控制权。
然而，贝恩投资并没有放弃对国美电器的控制权，他们通过增持股份和争取股东支持等方式力图保持对公司的控制。
双方展开了激烈而复杂的争夺战。
三、控制权之争的影响国美电器的控制权之争对公司的发展产生了重大的影响。
首先，控制权之争引发了公司内部管理混乱和经营不稳定的局面。
公司高层的争议和不确定因素导致了决策的滞后和执行的混乱，使得公司无法有效地应对市场竞争和挑战。
其次，控制权之争让国美电器的股价受到了严重影响。
市场对于国美电器控制权的不确定性导致了投资者的恐慌和无法确定公司的未来走势。
股价的大幅波动进一步加剧了投资者的恐慌情绪，导致了股市的混乱和投资者的损失。
此外，控制权之争还对国美电器的品牌形象造成了一定的负面影响。
长期的控制权之争给外界传递了不稳定和不可信的信号，使得消费者对于国美电器的品牌价值产生了怀疑。
这对于公司的市场竞争和品牌建设无疑是一种挑战。
四、控制权之争的解决控制权之争最终在2012年得到了解决。
黄光裕通过购买大量的股票，以及与贝恩投资和解的方式重新获得了国美电器的控制权。
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领衔主演：
公映日：2010年9月28日
黄光裕（中） 陈晓（左一）
主演：
杜鹃（右一） 贝恩资本 摩根斯坦利 摩根大通
策划：
主要战场：
陈晓
国美电器特 别股东大会
Behr Paint
Denise Zaraya
February 15th,2011
双方 矛盾焦点
以黄光裕为代表的创始大股东
新浪财经，搜狐财经等参考网站
国产商战大片《国美风云11
权力之争引起的 收盘股价变化趋势
也是蛮拼的
背景导火 索
2008年11月，黄光裕入狱，陈晓获其授权。
大股东
创业者
管理层
职业经理人
备注： 1.重选竺稼为公司非执行董事 2.重选Ian Andrew Reynolds为公司非执行董事 3.重选王励弘为公司非执行董事 4.撤销2001年5月21日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一 般授权 5.撤销陈晓先生作为公司执行董事兼董事会主席之职务
护股东利益最大化。
二人矛盾冲突的本质原因
所以二人产生矛盾冲突的本质原因是股东大会和董事会之间 在公司治理中，股东大会代表的是全体股东的权利，而董 而在国美电器，黄光裕的“一股独大于是我们看到董事会 没有相互制约，缺乏有效的监管和约束机制。 事会只是公司经营的决策机构，二者是独立个体，应该相互制 可以不受股东大会约束，随时任命新董事， 约。并且董事会席位变动由股东大会或依据公司章程决定，不 这一方面使得陈晓有“可乘之机”， 不需要征得股东大会同意； 由董事会决定。 有权增发股份，对高层实施股权激励； 另一方面也使黄光裕跳入自己挖的坑中。 向贝恩资本发行可转换债券。
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[3]谭建国,谭寅耀,徐阳. 百分之十一的力量——从博弈论的角度看贝恩资本 在国美之争中的地位与作用[J]. 经济研究导刊,2010,35:118-119+214.
[4]时汉龙. 上市公司控制权竞争的研究[D].辽宁大学,2013.
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[5]侯隽. 神秘的国美第二大股东 贝恩是谁[J]. 中国经济周刊,2010,38:4243.
公司内部权力制衡机制要以公司内部权力建构为基础，在权力行使主体之间予 以制衡。公司内部的权力制衡是公司治理结构中的核心。公司法人治理结构经济效
益和社会效益的实现，来源于公司内部和外部的制约机制。只有公司内外部的各种
力量相互制约与平衡，公司法人的治理结构才能更好地发挥作用保护投资者的利益。
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[1]祝继高,张乔,汤谷良. 可转换债券:融资工具还是制度安排——基于贝恩 资本投资国美电器可转换债券的案例研究[J]. 中国工业经济,2012,05:122134. [2]李玫,芦扬. 贝恩资本对国美电器的股权及业绩影响研究[J]. 中国证券期 货,2013,05:30-31.
职业经理人道德，也就是对于该企业股东的忠诚。
健全的公司治理与权力制衡机制在实现投资者利益保护中的作用？
公司在现代经济生活中的作用发挥的关键是 公司法人治理结构，法人治理结构是公司制的核 心。法人治理结构是指公司作为一个独立的法人 实体，保证公司的正常运行，自身所具有的一整 套组织治理体系，公司内部不同机构依据不同的 职权，各负职责、相互制衡，形成一系列有效的 制衡机制，发挥公司的最佳运作潜能。
以陈晓为代表的经理层
No
在对国美发展战略的设计上
No
在融资问题上出现矛 盾而产生信任危机
No
公司人事管理
NO.
1
No
在对国美发展战略的设计上
“数量至上，快速扩张”，依靠门店数量 增长来巩固行业地位。
“质量优先，提高单店盈利能力”，对外优 化供应商合作关系，对内优化门店网络资源。
5
NO.
2在融资问题上出现矛盾而产生信任危机
一番风云之后，国美吸取教训改变用人策略
与陈晓不同的是，国美新任董事会主席张大中担任的是非 执行董事，有权参与董事会各项决策的审议，但不进入管 理层，并未获得公司管理的执行职能。作为大股东的黄光 裕显然接受了董事会权力过大的教训，非执行董事的角色 既可以让张大中贡献其行业专长和经验，同时，还可以制 约和监督管理层；而决策层和管理层分开设置更加能够保
13
国美风云中的贝恩资本
1.获得董事会的席位，进而在国美电 器取得重大事项的话语权。 2.财务收益 3.以国美为渠道，将一些国外的产品、 贝恩资本加入 服务和企业引入中国市场，将获取更 多利益。如果条件允许，贝恩还有可 其自身的目的何在？ 能谋求行业垄断地位。比如，利用国 内家电销售渠道，倒逼国内家电厂商， 从而获得定价权。 贝恩资本投资的可转换债券中加入了毒丸条款以获得 绝对保护（一是国美电器发行新股或证券不得导致任 何人士和集团持股超过国美电器已发行股份的 25% ， 不得导致任何人士或集团（贝恩资本及国美电器现有 操作 策略 控股股东除外）收购国美电器集团全部或绝大部分资 产；二是国美电器必须委任 3 名贝恩资本代表进入 通过可转债的方式进行杠杆化操作。 董事会，其中 2 名分别为提名委员会成员和薪酬委 员会成员。 如果任何一个条件没有得到满足， 贝恩 资本有权要求国美电器以投资本金 1.5 倍的金额赎 杠杆并购 回可转换债券。）
强调必须保留大股东的控股权，但贝恩资本的引入和
股权激励方案使其股权面临被稀释风险。
No
临危受命，引入贝恩资本化解资金链紧绷危机，认 为与贝恩的融资协议只是强调自我保护；实行“管 理层股权激励方案”。
9
NO.
3 公司人事管理
No
发布公告要求撤销陈晓董事局主席和孙一丁的执行 董事职务，提名邹晓春、黄艳红为空缺的执行董事 职务候选选人。
国职业经理人诚信缺失吗？
NO!NO!NO!
国美控制权之争的根源源于国美的治理结构. 为避免其权力受到公众股东约束，黄光裕制造 了史上权力最大的国美董事会，通过控制董事会 保持着对国美的绝对控制权。 2008 年黄光裕突然身陷囹圄，陈晓临危受命， 接任董事局主席， 在国美最危急时刻，动用了 黄光裕授予国美董事会的无尚权力，实施了引入 贝恩资本等举措，让国美渡过危难。 风雨过后，狱中黄光裕感到权力旁落，希望 收回成命，通过更换国美董事的方式重新控制国 美。但陈晓没有配合自动辞职退出， 而是选择 站在中小股东一边,与管理团队坚守董事席位。 于是国美帝国的黄陈之争由此而起。
其实我只是想做一个 安静的美男子， 奈何这个世界不给我机会
陈晓只是中国职业经理人中的一员。他的出现不是 偶然的，正是社会经济发展下的结果。像陈晓这种
一开始并不是职业经理人身份，而同样是大股东身
份的人在后来作为职业经理人的人并不少见。这是 竞争激烈下，企业兼并的结果。这类型的职业经理 人具备双面能力，无论是作为职业经理人，还是作 为公司大股东，他们都游刃有余。这同时给予了这 一类型的职业经理人虚幻的梦想。从职业经理人重 回控股股东的地位。而在这过程中，他们跨越的是
6.撤销孙一丁先生作为公司执行董事之职务
7.委任邹晓春先生为公司执行董事 8.委任黄燕虹女士为公司执行董事
股东大会后的私下角力后 结局大谢幕！！！
公司原执行董事孙一丁欲 抽出更多时间陪伴家人而辞 任公司执行董事，但继续留 任公司副总裁职务，国美并 委任安永会计师事务所前合 伙人李港卫担任独立非执行 董事。
模棱两可
贝恩资本的立场变化？
支持以陈晓为核心的董事会和管理层
贝恩只用了16亿元，就获得了国美 9.98%股权，成为国美第二大股东， 市值超过38.4亿元，收益率超140%。 百分之十一的力量：贝恩还在11人 的国美董事会中拥有4个席位，比重 超过40%，取得重大事项的话语权
杠杆并购
国美控制权之争的根源是中
该如何看待职业经理人的诚信和信托责任？
信托责任是一个职业经理人的底线，作 为职业经理人或职业保险经理人来讲，怎 么样做到把公司的利益以及委托人的利益 完全放在个人的利益之前，如何能够保证 信托责任的实现是每个职业经理人思考而 且要着重职业底线的。如果没有能够做到 遵守信托责任的话，作为职业经理人就不 可能把这种行为归纳为一种所谓的决策失 误。 在一个成熟的市场里，一个有违信托责任的职业经理人很难在职业环境下 生存，就可能意味着他把自己职业生涯的大门关上。在我们国家目前相对 不成熟的市场情况下，一些国有制的企业下面存在所有的代理人困境的问 题，甚至在所谓的营销、销售等等领域存在“水至清而无鱼”的状态。但 尽管如此，在目前市场里使每一个职业经理人知道保持职业底线是应该考 虑的。