精细化管理培训课件

4. 指令一定要明确简明。对指令要确认，下属理解的是
不是这么回事，下属也要确认管理者是不是这个意思。 得到确认之后再去执行会减少很多偏差。
三、精细化管理在企业管理中的应用
管理层次图
基层 中层 高层 高层 中层 基层 培育养成 细化分解 制定规则 明确重心 专家分析 深入调研
不同层级管理者的管理重点
这些问题具有共性和普遍性，不单纯是管理者和员工的问题了， 而是中国经济、社会和文化独特发展历程必然产生的阶段性问题。
成功管理的关键不是排除所有的问题，而是把注
意力集中到企业目前发展阶段所存在的问题上。
适时修补运营系统的 “短板”
必然到来的五大转变
随意化 到规范化 机会型 到战略型 粗放式 到精细化
10万 5万 2万 1万
其次，是按顺序签字，不能越级 再次，是不能现场马上签字
最后，不签字必须说明原因
领导开会的6条细致功夫
少主持会议；
尽可能靠后发言，才能听到真话
多扮演聆听者、观察者的角色
提出观点也多以建议、商讨的口 气提出；
会议不能以保留意见为结局 会议不能议而不决
没有头绪的事情先易后难； 办一件、销一件，不拖拉、不忙乱。
领导的签字
首先是建立管理人员签字权限矩阵
固定资产 日常花费 国外旅差 国内旅差
总裁
财务总监 职能经理 二线经理 一线经理
无限制
50万 无资格 无资格 无资格
无限制
20万 10万 5万 2万
无限制
10万 5万 无资格 无资格
无限制
精细化管理并非事无巨细
管理者wk.baidu.com做的事
多做选择题
少做问答题
分出工作的4个层次
班子讨论 亲自操作 紧密跟踪 一般布置
有效处理工作事务
正业（本职）必办； 急事急办、重事重办、普通事按常规办；
简单重复的事情交下属办；
程序化的事务弄个规矩、流程来办；
没有意义的事情可以应付敷衍；
1. 目录收集 2. 文件管理分析 3. 文件管理工作审计 4. 文件分类 5. 目录整理（增删拆并） 6. 提出规则修订标准 7. 分组修订 8. 佐证式调研 9. 程序／制度分离 10.规则索引 11.工作指引成册 12.规则重要等级分类
作业模块
内容操作化
作业规范
操作工具化
作业工具
培养员工规则意识
社会的浮躁
• 人们渴望一举成名、一夜暴富； • 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、 “迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触 目皆是；
管理的困惑
抓不住 的业务
留不住 的人才
止不住 的出血
靠不住 的执行
当前中国企业普遍面临的突出问题
• 主要依赖搞关系和钻空子来谋求发展（从本质上来说，中国企业热衷 于多元化大多数都是源于此） • 缺乏明确的目标和计划，或者难以贯彻执行（即组织的执行力差） • 高层管理者天天忙于“救火”
精细化管理四大意识
1
规则 意识 系统 意识
服务 意识 细节 意识
2
4
3
1. 规则意识
中国人学谋略多，学规则少； 遵循规则的少，研究、破坏规则的多； 任何事情都在变，唯有规则例外。
规则＝程序＋制度
什么叫错误？
违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是 错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才 叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了， 这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必 然的。没有出问题是偶然的。
程序性是科学管理的基本原则
规则的制定
精细化管理的要义，应该在于事前制定出
“精细化”但又易于执行的规则。
精细化管理 －－“简单化管理”
管理的简单化应该是：那就是要尽量使操作
执行（使用）简单化，而不是规则的制定简单化。
要使操作执行简单化，规则的制定就必须相对
“复杂化”，复杂即精细也。
DMI规则整合12步


5%的管理才是例外管理，靠经验、感
觉和艺术
管 理 模 式 发 展 的 基 本 历 程
自主管理 企业文化管理 精细化管理 岗位责任制 大锅饭管理，初级管理
欧美企业所处阶段
人 本 管 理
法 制 管 理 人 治 管 理
中国多数企业尚所处在这一阶段
精细化管理
是一种管理理念和管理技术； 是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标 准化和数据化的手段，为组织成员行为提供精 确的指导； 并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织 管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
接点方法
管理最常见的毛病是“我以为”
承诺制 进度表 口头复述
序号 1 2 进度表样本 四个作用：一是判断对方是否真正听清楚；二是让对方对事 情引起重视；三是让对方养成学会倾听的好习惯；四是判断 对方是否真正听明白，是否用心。 项目 责任 人 完成 时间 验收 标准 备注
换位思考
• 养儿方知报父母恩
• 业务人员的客户移交分四种形式：意向客户电话移交、准客户
当面移交、在线客户有经理监督移交、忠诚客户公司会策划一 个活动促成其完整而郑重地移交。
• 读书把书分成四类：精读的要通读并做笔记、粗读的一般性翻
有“身份证号”的鸡蛋
• 1—DE—4315402 • “0”表示是绿色鸡蛋，“1”表示是露天 饲养场放养的母鸡下的蛋，“2”表示是圈 养的母鸡下的蛋，“3”则说明这是在笼子 里饲养的生长环境最差的母鸡下的蛋； • 两个英文字母是鸡蛋出产国的标志，DE代 表德国； • 第三部分数字是产蛋母鸡所在的养鸡场、 鸡舍或鸡笼的编号。
300
1000
每一起严重事故的背后 都有30次轻微事故 有300起未遂先兆 有1000起事故隐患
“破窗” 理论
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而
这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到 某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而 久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。 结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋
精细化管理
一、中国企业的必由之路 二、管理与精细化管理 三、精细化管理在企业管理中的应用
一、中国企业的必由之路
再也不能继续“马大哈”下去
• 中国人的“马大哈”习惯从一些词语和俗 语上可见一斑，比如：“差不多”、“就 这样”、“可能”、“大概”、“点到为 止”、“只可意会，不可言传”。 • “马大哈”这个词，我理解就是马马虎虎、 大大咧咧和嘻嘻哈哈的组合。
规划的节约是最大的节约!
定置方法
• 乱七八糟的办公室桌，平均每天会为找东 西花1.5小时，每周要花7.5小时。 • 空间的定置 • 时间的定置
康德在哥尼斯堡大学教学期间，每日写作、 讲课、吃饭和散步时间都非常准确。 早晨每当邻人看到康德教授携着手杖步出家 门，走向两旁栽着菩提树的小路就知道是四点半 了，于是都赶紧拨准各自的钟表。
《议事规则》罗伯特 （1905年出版）
认真对待牢骚
“牢骚效应”
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公 司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢 骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。 牢骚不总是正确的，但认真对待牢骚却 总是正确的。
三分计划，七分执行
布置不等于完成，而只是管理的开始。 在企业管理上永远要注意措施和制度的 落实、落实再落实。 管理其实很简单，管理的关键，就是把
干部管理素质的四维训练法
清单习惯训练： 规划与计划 接点思考训练：
承诺制
进度表 口头复述
日程表与日志
日清与日高 定置习惯训练： 时间定置 空间定置 职业定置
换位思考训练：
前后换位 上下换位 内外换位
清单方法
• 规划与计划 • 日程表与日志 • 日清与日高
巴士司机外勤管理
计划你的工作 工作你的计划
二、管理与精细化管理
企业管理：
人力资源 财务资源 物质资源 技术资源 信誉资源 关系资源
管理是使有限的资源发挥最 大效能的过程。
是将科学、艺术和经验结合 在一起的一种实践。
效果 效率
产权模式 赢利模式 管理模式
管理85%是科学,15%才跟艺术有关

85%的管理是例行管理，靠规则管理 10%的管理是责任管理，靠态度和能力
3. 系统意识
事
流程 与岗 位关 系图
流程
精确 准确
明确
岗位
人
管理的系统性思考
发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位
员工训练无效，企业文化之过
4. 细节意识
天下大事必作于细
——
食不厌精，脍不厌细
—— 孔 子
老子
海恩定律1>30>300>1000
1 30
经验型 到科学型
企业 成长
外延式 到内涵式
精细化管理是提升我国 企业科学管理水平的有效工具
• 中国农耕文化或习惯，严重地影响着我国企业员工
的工业化素质和企业的运作。 • 针对中国人做事粗放，“马虎”不到位的特点,管 理者在制定规章和行动方案上就不能只笼统地提要 求，指望员工自觉执行到位。而应有一套相应的施 细则和细化、量化的操作标准及考核标准。
科学不科学？合理不合理？流程和手续繁琐
不繁琐？是有利于员工操作还是把员工逼上
机械的流水线？
1. 目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、 可检查，本身不能模棱两可。 2. 要有明确的时间表，讨论并决定了的事情，一定要知 道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道
什么时候结束。
3. 顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急，用80%的时 间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。
• 让员工熟悉下道程序 • 角色互换的培训
• 重要干部多岗位锻炼
承上启下，重在中层
分类是管理工作中的通用技术
• 把工作按四个象限分类：重要而紧急的、不重要而紧急的、重 要而不紧急的、不重要也不紧急的。
• 把文件分成四类：必须审阅并须回复的、需阅但不一定作回复
的、可阅可不阅的、根本用不着过目的（下边随意投送的）。 • 把客户分成四类：意向客户、准客户、在线客户、忠诚客户。
1 2
2、帮助经理人以有效方式应对危机 5 3、帮助员工获取新技术，提升工作能力 4、帮助整个组织了解变革，适应变革 5、提升企业产品和服务的创新能力
4
中层经理人
3
一线员工
2. 服务意识
“管”是“监督、控制”
“理”是“指导、服务”
“管”多“理”少成通病 中国管理者的主要任务 在“理”，而并非“管”
生、增长。
对于影响深远的“小过错”， “小题大做”去处理，以防止“千里
之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好
“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智
举措。
企业管理的处罚标准须遵循：
以危害最大的可能性给予处罚
行之有效的精细化管理
—— 应当是人性化的、可操作的、具体化的管理
这就要求管理层在制订业务流程和管理
办法时，要充分考虑项目可行不可行？流程
一些最基本的东西做到位。
布置工作的步骤：
1. 与责任人或责任部门沟通，阐明工作内容、目 的、事情结果好坏对企业的影响； 2. 落实责任到具体个人； 3. 提出工作质量标准，即工作的质量要求； 4. 明确工作数量、进度要求、完成时限； 5. 提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请 注意； 6. 说明工作流程。可以提示工作方法，但更注重 让其在实践中摸索； 7. 说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考 核标准，并根据考核结果进行奖惩；
高管层：制定战略和当好教练 （目录和质控点） 管理层：制定和贯彻系统而细化的规则 （清单及标准化） 职员层：设计和掌握基础管理应用工具 （档案与系统性）
高管领导行为的精细化
授权
签字 开会
授权了，就不要越级
• 管理跨度：管理者能够有效直接指挥的下 级数量。（7个） • 授权：将权威和责任分派给其他人以执行 特定的活动。 －－罗宾斯《管理学》 上级可以越级调查，但不可以越级指挥 下级可以越级投诉，但不可以越级汇报
• 缺乏系统的管理制度和业务规范，企业管理和运营随意性很强
• 产品或服务质量存在较大缺陷 • 业务流程混乱，或者流程明确，但无法严格执行
• 岗位职责不明确，人浮于事，内部矛盾重重
• 员工责任心不强 • 浪费严重，感觉业务很红火，就是没有满意的盈利状况
管理的粗放
• 工作标准不具体 • 考核标准不一致 • 无例会制度 无第二责任 人 • 文件表述复杂 • 不作推演 • 成册一次性颁布 • 对下级上传资讯不重视 • 越级指挥 • 不会授权，习惯作批示
规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死 理念起点要高，训练立足要低
提升素质
改 变 人 的 步 骤
训练
1、设定规则，规范行为
2、不断训练，养成习惯
3、强化习惯，形成本能
4、长期坚持，改变思维
5、思维变化，新人诞生
设计管理的 “风纪扣”
学习对企业上下、内外都有帮助
1、帮助企业高管理清并贯彻战略
高管