宽带薪酬体系的设计流程模板
宽带薪酬设计及案例( 34页)
宽带薪酬设计及案例简介宽带薪酬是一种管理薪酬的方法，它将员工分为不同的带宽，不同带宽的员工可以获得不同的薪酬待遇。
宽带薪酬设计可以提高员工的工作积极性、增强员工的归属感和忠诚度，有利于企业的长期发展。
在宽带薪酬设计中，通常需要考虑以下几个方面：•集团文化、价值观、战略目标的支持•准确而实用的薪酬带宽设置•合理的薪酬水平确定•公正的绩效评估案例分析案例一：某创业公司的宽带薪酬设计某创业公司采用了宽带薪酬设计，并通过以下步骤实现了宽带薪酬的落地。
1.制定薪酬带宽方案。
公司根据岗位职责、经验水平、贡献度等因素，将员工分为四个不同的等级，确定了每个等级对应的薪酬水平，建立了相应的薪酬带宽。
2.加强绩效考核和管理。
公司实行了每季度一次的绩效考核，根据员工表现，确定不同等级的员工应该得到的薪酬待遇。
同时，公司加强了员工的绩效管理，注重对优秀员工的激励和培养。
3.全面贯彻宽带薪酬政策。
公司在执行宽带薪酬政策时，强调员工应该理解和认同公司的价值观和战略目标，明确了公司的薪酬管理体系和流程，确保薪酬管理的公平公正。
通过宽带薪酬设计，某创业公司建立了一个清晰的薪酬管理体系，使员工获得了更多的成长和发展机会，提高了工作积极性和忠诚度。
这对于创业公司的发展至关重要。
案例二：某外资企业的宽带薪酬设计某外资企业采用宽带薪酬设计时，也遇到了一些问题和挑战。
1.岗位评估难度大。
由于外资企业通常存在跨国和多元化的特点，岗位评估不仅需要考虑国家宏观经济和文化背景，还需要考虑跨文化和多元化的人才管理需求。
2.水平不均衡。
在某外资企业，员工的水平和能力差异较大，这使得宽带薪酬的执行存在一定的难度，很难确定员工的具体薪酬水平。
3.薪酬闲置率高。
某些员工因不符合薪酬带宽的要求而无法获得应有的薪酬待遇，导致宽带薪酬政策的闲置率较高。
针对这些问题，某外资企业采取了以下措施：1.制定本地化薪酬管理政策。
由于不同国家存在不同的文化、法律和社会习惯，某外资企业制定了本地化的薪酬管理政策，为实现宽带薪酬提供更好的基础。
公司宽带薪酬体系设计方案范文
公司宽带薪酬体系设计方案背景在人力资源管理中，薪酬管理是一个非常重要的环节。
一个科学合理、适应市场变化的薪酬体系，能够激发员工的积极性，提高员工的工作效率。
在公司的运营中，建立一个符合公司特点的薪酬体系设计方案，是公司长期发展的重要保障。
目的公司宽带薪酬体系设计方案的目的是为了： - 提高员工的工作积极性和责任心，促进公司的长期发展。
- 保证公司在市场竞争中具有足够的竞争力。
- 提高公司的绩效和效益。
设计方案在公司宽带薪酬体系设计方案中，我们应该考虑以下几个方面：岗位职责及能力要求根据岗位的不同职责和能力要求，将岗位进行不同等级的分级。
比如说，对于销售岗位，可以将其分为初级、中级和高级三个等级。
初级销售岗位对销售工作的要求相对较低，中级销售岗位对销售工作的要求更高，高级销售岗位对销售工作的要求则更高。
不同等级的岗位所需要具备的知识、技能、经验等也不同。
工资结构公司宽带薪酬体系的设计方案需要考虑到不同岗位的工资结构，使员工获得公平、合理的薪酬，同时也需要考虑到公司的发展所需的投入。
除了基本工资之外，可予以设立奖励、津贴等补贴性工资。
薪酬管理公司的薪酬管理方案需要重点考虑以下几个方面： - 薪酬定级：将员工分为不同的薪酬等级，将员工发展与公司战略目标紧密联系起来。
- 贡献及绩效评估：基于员工在组织中的贡献程度、工作表现、绩效贡献、历史记录等因素来进行绩效评估，以衡量他们的薪酬水平。
- 公平公正：通过建立公平公正的考评机制，使得员工的努力能够得到认可和回报，同时也要避免出现内部公平差异过大的情况。
实施过程在公司宽带薪酬体系设计方案的实施过程中，应该注意以下几个方面： - 深入调研分析公司的市场环境，竞争对手的薪酬体系以及员工的薪酬需求等。
- 开展员工的培训和培养，提高员工的能力、素质和岗位适应能力。
- 建立标准化的管理流程和考核机制，提高管理质量和效率。
- 定期进行薪酬制度的调整完善，从市场分析、公司业务发展和人员需求等多个方面进行综合评估。
宽带薪酬设计步骤
宽带薪酬设计步骤宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：一是指工资级别幅度；二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬的特点是——压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬的优势：有利于职位轮换与员工职业生涯发展；有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；有利于推动工作绩效；有利于适应企业战略动态调整的需要宽带薪酬设计步骤：一、岗位价值评估建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。
而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同而选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。
有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；按照上述方式进行下一项打分。
宽带薪酬设计方案范本
整体解决方案系列宽带薪酬设计方案范例（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-17249宽带薪酬设计方案范例Examples of Broadband Pay Design Solutions说明：为明确各负责人职责，充分调用工作积极性，使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化，特此制定什么是宽带薪酬，对于此方面的薪酬设计方案或方法是怎样的呢以下列述出了详细的宽带薪酬设计方案，可供参考。
所谓"宽带薪酬"，就是一种使用宽幅的薪资设计方案，在宽带薪酬模式下，组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别，而同一薪资等级的带宽被拉大。
与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式是基于以下假设而提出的:低职等员工的创新与贡献有可能比高职等员工要高。
基于这种假设，传统的薪资模式下狭窄的薪资带宽无法适应这样状态下薪资的发放。
因为即使是薪资的重合度也是有一定限度的，而宽带薪酬员工的上级和员工有可能都在一个薪资等级中，依据他们的能力与贡献来确定其薪资在带宽中的位置。
适应组织结构扁平化发展的要求。
传统薪资模式适应由上至下的、高架等级式的组织管理模式。
而随着企业外部环境的变化，现代企业要求组织机构的扁平化，压缩管理的层级，强调组织的创新。
宽带薪酬在组织扁平化发展的适应方面更加具有优势。
薪资政策应当引导员工重视个人能力的提高而不是职位。
传统薪资模式下，员工的薪资增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。
而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪资宽带内，员工可获得的薪资可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪资等级中可能获得的范围还要大，这样，员工就不需要为了薪资增长而去关注职位晋升问题。
薪资应当鼓励员工跨职能成长。
随着市场竞争的加剧，企业对复合型人才的需求也越来越多。
而在传统的薪资模式中，员工在同一职等中可轮换的职位机会很少。
而使用宽带薪酬后，由于薪资级别(职等)被压缩，同一职等可轮换职位的选择空间大大增加，企业的操作灵活性也增强。
薪酬激励体系宽带薪酬设计及案例大全
完善宽带薪酬体系
建立健全绩效考核体系和薪资管理体系
➢ 做好薪资预算：在确定薪酬是否需要调整，若需要调整比例，则要对总体 薪酬水平做出准确的预算，以便于确保在未来一段时间内的支出得到一定 程度的控制。
➢ 要注意总量控制，及时修正：员工薪酬是企业必须负担的一项费用，但企 业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力。因此在衡量 人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提 供各自不同的信息。
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宽带薪酬实施注意事项
（一）企业的人力资源战略首先要明确 （二）要认清行业特点和竞争对手 （三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合 （四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬 （五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期 （六）要做好任职资格及工资评级工作 （七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式 （八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
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激励导向的宽带薪酬体系的设计
1、进行工作分析，完成岗位评价，为岗位分层分类。
通过工作分析和岗位评价，我们以评价结果作 为分配的依据，把所有岗位分为核心层A、中间 层B和基层C三个层次及管理类、技术类、销售类、 专业类、行政事务类和工勤类等六类岗位。
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2、激励导向的宽带薪酬结构的设计
新的薪酬结构包括固定工资、绩效工资、附加工资和福利工资四个部 分。
层级 系数 7.3 7.1 6.7 6.1 5.9 5.6 5.2 4.6 3.0 1.8 1.4 1.0
管理 岗位
K1 K1 K1 K1 K1 K1
技术 岗位
一般岗位
K2
K2
K2
K2
K3
K2
K3
K2
K3
宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬的设计步骤及对实施环境具体要求
宽带薪酬的设计步骤及对实施环境具体要求一、宽带薪酬的设计步骤说到宽带薪酬，那可真是个“高大上的”词儿，但说白了，就是一种薪酬体系，把员工的工资结构设计得更灵活一些，减少级别上的限制，让员工能有更多的发展空间，薪水也能随着他们的成长而逐步增加。
设计这个薪酬体系啊，不能只凭空想象，它得遵循一定的步骤，稍不注意就容易给自己添麻烦。
得从员工的需求出发，弄清楚大家最需要什么，有的人可能觉得底薪很重要，有的人则看重年终奖或者其他福利，得先把这些搞清楚。
然后啊，第二步就是分析公司本身的情况。
就像你去买衣服一样，得先看看自己的钱包有多少才行。
公司有没有足够的财力去支撑这么一个宽带薪酬体系？要知道，设计得再好看，如果没有预算，那可就“画大饼”了。
所以，得了解公司的收入、成本和未来发展趋势。
不是每家公司都能承受过高的薪酬支出，设计时要量力而行。
接下来就是确定薪酬的区间了。
宽带薪酬的核心就是“宽”，所以每个职位可以设定比较宽松的薪资范围。
这里的“宽”不是随便定个高低，而是根据员工的经验、能力等因素来确定。
比如一个普通的销售员和一个有着十年经验的大佬，薪水差距肯定大得很，但也不能让一个新人觉得自己永远没有机会进步，所以区间要合理，既能满足公司预算，又能让员工看到希望，心里有底。
当然了，薪酬体系设计完了，还得搞个评估机制，不然就像买车没看清楚性能参数，开了几天就出毛病了。
评估机制就是要定期看看薪酬制度运作得怎么样，有没有员工觉得不公平的地方，薪水的涨幅是否合适，是否真能激励员工继续努力。
这些可不能忽视，不然就容易出大问题。
二、宽带薪酬实施的环境要求宽带薪酬的实施可不是光靠设计就能搞定的，得有个合适的环境。
这环境说白了就是公司内部的文化氛围、管理方式、组织架构等，它们会直接影响薪酬体系能不能顺利推行。
公司得有比较明确的战略目标。
如果公司自己都没个清晰的方向，那你设计个啥宽带薪酬，员工根本不知道自己的努力目标在哪里，薪水也就成了空谈。
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系设计方案
宽带薪酬体系是一种将员工工资和福利与其能力和贡献相匹配的薪酬管理系统。
以下是一份基于宽带薪酬体系的设计方案：
1. 制定薪酬策略：确定公司的薪酬哲学和目标，确保薪酬体系能够吸引、激励和保留高绩效员工。
2. 评估岗位：对公司内的岗位进行评估，确定不同岗位的价值和要求。
可以使用工作评估方法，如职位分析和评估法，来量化每个岗位的要求和贡献。
3. 划分薪酬级别：根据岗位的不同要求和担责，将员工划分为不同的薪酬级别。
每个级别代表着一组相似岗位，拥有类似的责任和要求。
4. 确定薪资范围：为每个薪酬级别确定一个薪资范围。
薪资范围包括最低薪资、中位数薪资和最高薪资，以反映员工的职业发展路径和工资增长。
5. 设定薪资区间：根据员工的绩效、工作经验和职务，将员工放置在薪资范围的适当位置。
员工的薪资可以根据绩效评估、晋升和培训来调整。
6. 绩效评估：建立绩效评估制度，定期对员工进行评估，以确定他们的绩效水平。
根据绩效评估结果，对员工进行薪资调整和职位晋升。
7. 引入福利措施：除了基本工资外，可考虑引入额外的福利措施，如奖金、股权激励计划、培训和发展机会等，以提高员工的满意度和忠诚度。
8. 监督和调整：建立监督机制，定期审查薪酬体系的实施情况，根据公司发展和员工需求的变化，及时调整并改进薪酬体系。
通过实施这样的宽带薪酬体系设计方案，公司能够更好地激励员工发挥其潜力，提高组织绩效和员工满意度，并吸引和保留优秀人才。
同时，这样的体系也更加公平和透明，能够减少内部的薪酬差距，提高员工的工作动力和团队合作精神。
宽带薪酬设计流程
宽带薪酬设计流程宽带薪酬设计流程宽带薪酬的设计流程可以分成三步，如图所⽰。
宽带薪酬设计流程具体的设计流程如下。
1．确定宽带薪酬数量确定宽带薪酬数量，需要做好薪酬对应岗位层级的合并与设计。
合并的依据可以是岗位类别，可以是岗位⾓⾊，还可以是岗位属性。
具体按照哪种性质做合并可以根据公司的管理需要和惯例。
举例某公司希望整合公司现有的薪酬层级，实⾏宽带薪酬模式。
熊⽼师个⼈号（inte6198110）在进⾏岗位盘点和岗位价值评估后，公司现有的岗位情况如表所⽰。
表某公司岗位盘点和岗位价值评估结果表从表能够看出，公司现有的岗位层级有12个。
按照岗位类别的不同，可以直接将其划分为A、B、C三种岗位层级。
也就是由原来窄带薪酬模式的12条“窄带”，划分成宽带薪酬模式的3条“宽带”。
2．确定宽带薪酬范围宽带薪酬范围的确定需要设计薪酬区间。
宽带薪酬的区间可以与之以前相⽐有较⼤程度的跨度。
在同⼀个区间内，最⾼级与最低级可以有1～3倍的跨度，⽽且上下层级之间可以有⼀定的交叠。
举例以表为例，如果就把各个岗位类别中窄带薪酬等级的上下限作为宽带薪酬的上下限，则得到宽带薪酬的范围如图所⽰。
当然，宽带薪酬的上下限范围并不⼀定要完全按照现有薪酬的上下限范围。
实务中，HR可以根据公司的战略、⼈⼒资源战略、薪酬战略、市场供需情况、本企业的付薪情况、岗位责任轻重、岗位价值⼤⼩以及岗位需求技能⽔平的⾼低等因素，按需制定宽带薪酬的最⾼值和最低值，如图所⽰。
宽带薪酬上下限⽰意图岗位类别宽带薪酬确定上下限过程⽰意图3．确定薪酬结构完成以上两步后，接下来，HR应根据不同岗位的⼯作性质特点及不同层级员⼯需。
宽带薪酬设计20步
薪酬设计过程中关于岗位工资等级的21个步骤：第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%；第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如，7档工资，分母为6；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！补充：制作岗位工资等级前，先将各职级的全员工资罗列，以50分位确定各职级的中位值，用excel导入趋势线，确定各职级的中位值。
一、薪酬调查这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
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宽带薪酬体系的设
计流程
宽带薪酬体系的设计流程
1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标, 也是企业薪酬管理体系的根本目标, 否则, 人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段, 就无法成为企业的战略伙伴。
企业经过建立人力资源战略, 将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为能够测量的行动计划和指标, 并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为, 增强企业的战略实施能力, 有力地促动企业战略目标的实现。
在这里, 人力资源管理体系不但仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案, 它更应是将企业战略及文化转化为具体行动, 以及支持员工实施这些行动的管理流程。
2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来, 那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
表一列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度。
在进行薪酬体系设计时, 从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通, 均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源特别是对激励机制的要求, 否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。
对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜, 以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源特别是激励机制的要求, 但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先, 企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。
技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。
组织的水平技术有两种形态: 制造和服务, 这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
例如, IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级, 转型后的薪酬等级为5级。
企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。
其次, 企业就像生命体一样, 也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。
处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点, 因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中, 往往采用等级制的薪酬模式, 但随着组织的等级逐渐趋于平坦, 强调团队协作而不是个人贡献, 在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。
在这种情况下, 宽带薪酬模式应运而生, 以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。
例如, 与工作较独立、环境较为轻松的工作相比, 如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神, 平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。
第一, 确定宽带的数量。
首先企业要确定使用多少个工资带, 在这些工资带之间一般有一个分界点。
在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带, 替代了24个级别, 并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
在此以宽带I为例进行说明。