管理学领导篇加案例
管理学原理案例讨论之三种领导,三种风格
• ②王总经理：总经理开始对吴君每日无论大小事宜都要请示提出了
批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总 经理处理。王总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立
组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。→自 王总经理上任以来，公司出台了新的发展战略、市场定位及公司内部 的规章制度。公司的业绩也在短时期内有了很大的提高；吴君因为业 绩突出，王总经理根据上述案例材料，请回答下面问 题：
• （1）你认为三个领导的风格有区别吗？请 按照领导生命周期理论进行归类。 • 分析：三个领导的风格区别如下：张总经 理的领导风格属于指导型；王总经理的领 导风格属于推销型；李总经理的领导风格 属于授权型。
根据上述案例材料，请回答下面问 题：
案例概述
• ③李总经理：相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有
驰，李总经理就要随意得多了。他到任之后，先是了解了一下公司的 总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一 切顺利。我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可 以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。” 吴君享受到了自工 作以来从没有过的轻松，因为一周也没有几件事情需要找总经理。
管理学原理案例讨论
之三个领导，三种风格
案例概述
• 刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下 属的第三分公司 • ①张总经理：张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须
要向他汇报，得到他的指示才能行事，再把总经理的答复转给相关负 责人，就算完成任务了。→因为张总经理每日太过奔波劳碌，终于 病倒了；吴君感到工作还是比较轻松。
• （2）你认为哪个领导的管理风格更可取？并说明 理由。 • 分析：一般说来，每个领导的风格需要依其下属 的成熟度水平而定。依下属水平的高低，领导者 应当适当调整自己的风格。本案例中，张总经理 的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。 相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了 很好的效果。因案例中的信息不全，还不能确定 李总经理的领导风格是否可取。
管理学柯达案例
公司的前任首席执行官乔治·费舍尔（George Fisher）曾 经宣称柯达会在1997年实现传统业务和数码业务在销售量上的持 平。但更多的公司管理者沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的 创造上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务。在柯 达公司确定了进军数码市场的战略后，一些股东仍然批评当时柯 达公司的CEO邓凯达（Daniel Carp）是在用柯达公司做赌注押宝 数码战略。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的 专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。 伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了 伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从银行辞职，投入全部精力经营自己的新公 司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，奠定了摄影大众化的基础。 1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。 1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞 助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来的专利官司，因此退出了即时拍相机行 业。 1990 年，柯达的年销售额曾达到 190 亿美元。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得 火热，但在美国，情形就大不一样了。 两家公司默契 地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯常 便宜那么一点儿。
20世纪90年代，数码时代的来临对他们产生的冲击。仅 1997年数码相机的全球销量达到180万台，专家业内人士预测随 其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这 同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入 的一个市场。
管理学反面法律案例分享(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，市场竞争日益激烈。
然而，在追求经济效益的过程中，企业面临着越来越多的法律风险。
本文将以一起典型的企业合规风险案例为切入点，分析企业合规风险产生的原因，并提出相应的防范措施。
一、案例背景某公司（以下简称甲公司）成立于2000年，主要从事房地产开发业务。
近年来，甲公司发展迅速，业务范围不断扩大。
然而，在2018年，甲公司因涉嫌行贿被当地检察机关立案调查。
经查，甲公司在2009年至2018年间，为了获取项目审批、招投标等便利，向相关政府部门及工作人员行贿共计1000余万元。
二、案例分析1. 案例原因（1）企业内部管理不规范。
甲公司虽然成立多年，但在内部管理方面存在诸多漏洞，如缺乏完善的规章制度、缺乏有效的监督机制等。
（2）企业合规意识淡薄。
甲公司领导层对合规风险的重视程度不够，导致企业整体合规意识淡薄。
（3）外部环境复杂。
甲公司所处的房地产开发行业竞争激烈，为了在竞争中脱颖而出，部分企业采取了不正当手段。
2. 案例影响（1）企业形象受损。
甲公司涉嫌行贿事件被曝光后，企业声誉受到严重影响，市场份额逐渐减少。
（2）经济损失。
甲公司因涉嫌行贿被罚款、赔偿等相关费用高达数百万元。
（3）企业合规风险增加。
甲公司此次事件暴露出企业在合规方面的不足，未来面临的法律风险将不断增加。
三、防范措施1. 完善内部管理制度。
企业应建立健全各项规章制度，明确各部门、各岗位的职责，确保企业内部管理规范有序。
2. 加强合规培训。
企业应定期对员工进行合规培训，提高员工的合规意识，使员工自觉遵守法律法规。
3. 建立健全监督机制。
企业应设立专门的合规部门，负责对企业的合规工作进行监督，及时发现和纠正违规行为。
4. 加强与政府、行业协会等外部合作。
企业应加强与政府、行业协会等外部机构的合作，共同维护市场秩序，防范合规风险。
5. 建立合规风险预警机制。
企业应定期对合规风险进行评估，及时发现问题并采取措施，降低合规风险。
管理学原理-领导篇
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
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2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
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《西游记》
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刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
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四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
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高
1.9
对 人 的 关 心 度
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❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
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成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
管理学12个案例
案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce 的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚决性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用外表有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原那么。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而懊悔呢？〞虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学案例 Microsoft Word 文档
管理学案例分析(2009—02—25 19:58:29)转载分类:学业有时标签：财经案例一日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品,订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布,一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场.多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司,集中力量，创立名牌,成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元,年销售额却高达70亿日元。
分析一个企业的成败，与其所做出的决策是息息相关的。
一个决策的正确与否,直接关系到这个企业的未来。
日本尼西奇公司恰是在关键的时刻，把握住了时机，做出了正确的决策，才能把企业从濒临倒闭建设成今天的辉煌，由此我们可以看到企业决策的重要性。
取得经营决策成功，可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。
如果企业长期传统产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发.这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。
案例二某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践.他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。
结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。
分析从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。
马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。
主导需要决定了人的行为。
案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。
由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足.在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜,创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
管理学基础案例计划组织领导控制
管理学基础案例计划组织领导控制为了展示一个完整的组织管理过程，我们来看一个案例，探讨在这个案例中如何进行规划、组织、领导和控制等管理活动。
案例背景：公司是一家初创企业，专注于开发和销售电子产品。
公司成立不久，由于产品质量不稳定和内部管理不善，企业陷入了困境。
为了扭转局势，公司决定重新规划组织结构，并加强领导和控制。
规划阶段：在规划阶段，公司首先需要明确公司的愿景和使命，制定长远目标。
在这个案例中，公司的愿景是成为市场领导者，为顾客提供高品质的电子产品。
而公司的使命是通过创新和优质服务，提升顾客体验。
接下来，公司需要制定短期和中期目标，以及相应的战略和行动计划。
在这个案例中，公司的短期目标是在一年内提高产品质量和销售额，中期目标是在三年内实现市场份额的增长。
组织阶段：在组织阶段，公司需要设计一个适应新目标的组织结构，并明确岗位责任和权力关系。
在这个案例中，公司决定采用平级式组织结构，激发跨部门合作和创新精神。
此外，公司还需要招聘和培训适合的员工，并确保他们理解和共享公司的使命和目标。
公司还会制定绩效评估制度，以激励员工实现目标。
领导阶段：在领导阶段，公司的高层管理人员需要发挥领导作用，激励和指导员工实现目标。
他们需要建立一个开放和透明的沟通渠道，与员工分享信息和反馈，并提供必要的资源和支持。
此外，在这个案例中，公司的高层管理人员还需要带领团队制定有挑战性的目标，并指导他们解决问题和应对市场变化。
控制阶段：在控制阶段，公司需要建立一套有效的监测和评估机制，以确保目标的达成。
公司可以使用关键绩效指标（KPIs）来跟踪产品质量、销售额和市场份额等关键指标。
如果公司发现目标没有按计划实现，他们可以及时采取纠正措施。
在这个案例中，公司可以通过改进产品生产和销售流程，加强员工培训和市场营销等手段来提高产品质量和销售额。
此外，公司还可以与员工和顾客进行定期反馈，以了解他们的需求和意见，并及时调整战略和行动计划。