班组长管理实战系列课件
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班组长管理实战系列培训课程
8：10—17：15 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
17：15—17：25 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物。 填写《生产日报表》。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源。 锁上现场大门。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型 ▪ 盲目执行型 ▪ 大撒把型 ▪ 劳动模范型 ▪ 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
▪ 计划 ▪ 组织 ▪ 沟通（培训、下命令、会议） ▪ 控制 ▪ 决策
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
（接上）
8：10—17：15 随机确认 作业品质
8：10—17：15 随机确认 材料库存
8：10—17：15 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
8：05—8：10 确认生产 是否开始
怎么做
开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。 清洁四周环境。 开通办公设备。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
下达生产任务。 确认作业人员是否进入岗位，开始生产。 设备、夹具是否按要求进行了点检。 材料是否准备就绪。
班组建设与班组长管理实战教材(PPT 72张)
班组建设与班组长管理实战
课程说明
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备管理 班组现场改善 班组人员管理
第一讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品
第五讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
班组物料管理
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到
第一节
检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
课程说明
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲 第六讲 第七讲 第八讲 班组长的使命与职责 团队文化与班组建设 班组生产管理 班组质量管理 班组物料管理 班组设备管理 班组现场改善 班组人员管理
第一讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品
第五讲
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节
班组物料管理
物料在工厂里的误区 从仓管员工作来认识物料管理 物料管理的“三不原则” 现场物料的定义 现场物料的分类 在制品与生产线的盘点 好的仓库要做到
第一节
检查设备是否运行正常、无损坏、无反 常状况、清洁无尘；
认真做好原始记录；
搞好工作场地卫生清洁；
接班者到岗后，交班人员说明清楚。
接班管理
接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、 消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记 录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
工作后：
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固 定位置; e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。
班组长实战训练课程.pptx
观察与分析能力、应变能力、现场问题解决能力、计 划组织协调能力、培训与指导能力、总结与归纳能力。
第一章 班组长的角色认知与定位
四、 制造型企业班组长一般应知应会标准 1、 应知 1.1、相关产品、工艺、设备、工装、材料、零部件的技 术、质量知识、标准与要求 1.2、班组管理、现场管理的基本知识 1.3、与自身岗位有关的流程、制度、标准 2、 应会 2.1、相关产品加工、装配或设备的熟练操作技能 2.2、沟通技能、语言及文字表达技能、观察与分析技能 能、应变技能、现场问题解决技能、计划组织协调技能、 培训与指导技能、总结与归纳技能、监督检查及考核技能
工作职责
负责整个班组的运作管理
负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，确保按期、按 量、按质完成生产任务。
负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组生产过程的质量 控制工作。
负责班组生产现场的安全管理的具体实施工作。 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。 负责班组生产现场设备、工装夹具与工具管理的具体实施 工作。
考核标准
年度综合考核
1、订单及时交货率或生产计划达成 率 2、延迟交货损失
1、产品一次交检合格率 2、过程总的返工率、报废率 1、安全事故次数 2、安全事故损失
1、 5S检查达标率
1、设备、工装、工具完好率 2、设备、工装、工具停工损失
七、 负责班组生产现场物料、在制品管理的组织实施工作。 八、 负责班组生产现场异常处理与反馈工作。 九、 负责对班组员工的培训与指导工作。 十、 负责对班组生产效率提升、制造费用控制的分析、反馈及组织实
6、 下午一上班首先用半个小时走访下道工序班组 将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之 间物料、品质、生产等事项进行沟通。
第一章 班组长的角色认知与定位
四、 制造型企业班组长一般应知应会标准 1、 应知 1.1、相关产品、工艺、设备、工装、材料、零部件的技 术、质量知识、标准与要求 1.2、班组管理、现场管理的基本知识 1.3、与自身岗位有关的流程、制度、标准 2、 应会 2.1、相关产品加工、装配或设备的熟练操作技能 2.2、沟通技能、语言及文字表达技能、观察与分析技能 能、应变技能、现场问题解决技能、计划组织协调技能、 培训与指导技能、总结与归纳技能、监督检查及考核技能
工作职责
负责整个班组的运作管理
负责按生产计划要求组织按排本班组的生产作业，确保按期、按 量、按质完成生产任务。
负责按产品技术要求、品质标准具体实施对班组生产过程的质量 控制工作。
负责班组生产现场的安全管理的具体实施工作。 负责班组生产现场5S管理的具体实施工作。 负责班组生产现场设备、工装夹具与工具管理的具体实施 工作。
考核标准
年度综合考核
1、订单及时交货率或生产计划达成 率 2、延迟交货损失
1、产品一次交检合格率 2、过程总的返工率、报废率 1、安全事故次数 2、安全事故损失
1、 5S检查达标率
1、设备、工装、工具完好率 2、设备、工装、工具停工损失
七、 负责班组生产现场物料、在制品管理的组织实施工作。 八、 负责班组生产现场异常处理与反馈工作。 九、 负责对班组员工的培训与指导工作。 十、 负责对班组生产效率提升、制造费用控制的分析、反馈及组织实
6、 下午一上班首先用半个小时走访下道工序班组 将他们反映的问题予以记录，并与他们就车间之 间物料、品质、生产等事项进行沟通。
班组长管理实战系列课程108页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
Hale Waihona Puke 40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
班组长管理实战系列课程
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
班组长管理实战系列课程
一级保养由操作人员负责中
工作中： a 不得超越设备性能范围外的工作； b 因故离开机器时应请人照看或停机； c 注意运转情况;有否异常声音 振动 松动等情况； d 常动部件有无移位现象； e 注意加工物的优劣;以决定是否停机； f 发现不良;应立即报告
一级保养由操作人员负责下
企业班组长的现状生产技术型对待设备的方法对待人可根据各员工的特点;对症下药 最优秀的类型盲目执行型态度强硬官僚作风教条主义;上面怎么讲就怎么做;不管是否适用或员工是否反弹大撒把型得过且过缺乏责任俗话说做一天和尚撞一天钟;甚至于连钟声都没有撞响;懒惰;懒散劳动模范型勤恳务实缺乏领导什么事都自已干;最后变成什么事都只有自已会干;哥们儿义气型 感情用事缺乏原则做事有失公平;难以服众
8：00—8：10开早会;安排事项
简明向大家总结前一天的工作运行状;包括人员;设备;品质现象;以及上一班的设备品质状况 通报问题对策的进展情况 当天的生产安排;注意事项 生产外的事项联络大家 留意每一个人的精神状况
8：10—8：20确认生产是否开始
确认作业人员入岗位之状况
班组长的职责
接上
8：20—22：00随机确认作业品质
1 按规定手续进行领用和借用；2 做到工具的合理保管和使用；3 建立工具的报废报损和丢失 的处理制度；4 做好工具事故的处理工作；5 对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励
班组设备与工具管理
第六讲
1 班组设备的日常
三级保养
1 一级保养由操作人员负责2 二级保养由班组长负责3 三级保养由机修负责
一级保养由操作人员负责上
每日工作前检查：a 将尘埃 污物擦拭干净;滑动部分的清洁润滑；b 不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c 润滑系统是否足够；d 各部位螺丝是否松动；e 空转试车正常与否;传动部分有无异状或异声
工作中： a 不得超越设备性能范围外的工作； b 因故离开机器时应请人照看或停机； c 注意运转情况;有否异常声音 振动 松动等情况； d 常动部件有无移位现象； e 注意加工物的优劣;以决定是否停机； f 发现不良;应立即报告
一级保养由操作人员负责下
企业班组长的现状生产技术型对待设备的方法对待人可根据各员工的特点;对症下药 最优秀的类型盲目执行型态度强硬官僚作风教条主义;上面怎么讲就怎么做;不管是否适用或员工是否反弹大撒把型得过且过缺乏责任俗话说做一天和尚撞一天钟;甚至于连钟声都没有撞响;懒惰;懒散劳动模范型勤恳务实缺乏领导什么事都自已干;最后变成什么事都只有自已会干;哥们儿义气型 感情用事缺乏原则做事有失公平;难以服众
8：00—8：10开早会;安排事项
简明向大家总结前一天的工作运行状;包括人员;设备;品质现象;以及上一班的设备品质状况 通报问题对策的进展情况 当天的生产安排;注意事项 生产外的事项联络大家 留意每一个人的精神状况
8：10—8：20确认生产是否开始
确认作业人员入岗位之状况
班组长的职责
接上
8：20—22：00随机确认作业品质
1 按规定手续进行领用和借用；2 做到工具的合理保管和使用；3 建立工具的报废报损和丢失 的处理制度；4 做好工具事故的处理工作；5 对工具节约和工具改进给予 物质奖励和精神鼓励
班组设备与工具管理
第六讲
1 班组设备的日常
三级保养
1 一级保养由操作人员负责2 二级保养由班组长负责3 三级保养由机修负责
一级保养由操作人员负责上
每日工作前检查：a 将尘埃 污物擦拭干净;滑动部分的清洁润滑；b 不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c 润滑系统是否足够；d 各部位螺丝是否松动；e 空转试车正常与否;传动部分有无异状或异声
班组长管理技能(一)完整版课件
目标实施与监控
目标实施
通过制定计划、分配资源、协调沟通 等手段，确保目标的顺利实施。
监控与调整
在目标实施过程中，对进度、质量、 风险等进行监控，及时发现问题并调 整策略，以确保目标的实现。
目标评估与反馈
评估标准制定
01
根据目标制定具体的评估标准，以便对目标的实现情况进行客
观评价。
目标评估
02
定期对目标实现情况进行评估，及时发现问题并采取措施进行
选择合适的招聘渠道，如招聘 网站、人才市场、高校合作等。
面试评估
对候选人进行面试评估，确保 选拔到合适的人才。
人员培训与发展
培训需求分析
分析员工的培训需求， 确定培训内容和目标。
培训计划制定
制定培训计划，包括培 训时间、地点、内容等
安排。
培训实施
培训效果评估
组织培训活动，确保培 训效果和质量。
对培训效果进行评估， 总结经验教训，持续改进。
沟通渠道建立
建立多种沟通渠道，如定期会议、座 谈会、内部论坛等，促进员工之间的 交流和信息共享。
员工关怀
关注员工的工作和生活状况，及时解 决员工的问题和困难。
团队建设
加强团队建设，提高团队凝聚力和协 作能力。
05 班组生产管理
生产计划管理
生产计划制定
根据市场需求、订单和产能制定合理的生产计划， 确保生产任务按时完成。
提升团队凝聚力
共同的目标能够使团队成员更加团结，形成合力，共同达成目标。
促进个人与组织共同成长
通过目标的实现，员工能够提升自身能力，同时组织也能够得到更 好的发展。
目标设定与分解
目标设定
根据组织战略和部门目标，结合 班组实际情况，制定具体的、可 衡量的、可实现的、相关的、有 时限的目标。
班组建设与班组长管理实战教材(PPT 72页)
建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须 指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自 动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了 员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组 长职务代理人，既公平又合理。
3、班组制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
4、生产派工艺术
平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
3、班组制度建设
晨会制度 月初计划制度 月中控制制度 月末总结制度 交接班制度 巡回检查制度 岗位练兵制度 安全文明生产制度 班组经济责任制
录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
4、生产派工艺术
平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类
第二节 班中控制
1. 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 2. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 3. 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 4. 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 5. 缺料，设备故障等引起的停产时间； 6. 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 7. 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 8. 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 9. 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 10. 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。
2、班组组织建设
一、无论班组大小都要建立的原则 二、建立“机动部队”与“职务代理人制度”
一、无论班组大小都要建立的原则
班组“三大小组长”（专职或兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职或兼职） 1、工艺技术员 2、质量检验员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
工作中： a.不得超越设备性能范围外的工作； b.因故离开机器时应请人照看或停机； c.注意运转情况，有否异常声音、振动、 松动等情况； d.轴承或滑动部位有无发烫现象； e.油路系统畅通与否； f.注意加工物的优劣，以决定是否停机； g.发现不良，应立即报告。
班组长管理实务课件
班组长如何激励团队达成目标。
案例三
班组长如何进行决策和解决问题。
案例四
班组长如何进行有效的沟通。
04
班组长团队建设
团队建设的重要性
提高团队凝聚力
通过团队建设，增强成员 之间的相互了解和信任， 形成更紧密的合作关系。
提升团队绩效
团队建设有助于提高成员 的工作积极性和参与度， 从而提高整个团队的绩效 。
培养人才的作用
班组长需对班组成员进行培训和指导 ，帮助其成长和发展。
班组长需关注班组成员之间的关系， 协调矛盾，增强团队凝聚力。
02
班组管理实务
人员管理
01
02
03
04
人员招聘与选拔
根据岗位需求，制定招聘计划 ，选拔合适的人员。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能 和素质，促进个人职业发展。
绩效评估与激励
建立绩效评估体系，实施奖惩 措施，激发员工工作积极性。
团队建设与沟通
加强团队凝聚力，促进内部沟 通与协作，提高整体效率。
安全管理
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确 保生产安全。
安全培训与宣传
组织安全培训和宣传活动，提高员工安全意 识和技能。
较强的责任心
班组长需具备较强的责任心， 对班组的工作和成员负责，积 极解决问题。
良好的沟通能力
班组长需具备良好的沟通能力 ，能够有效地与班组成员进行
沟通和交流。
班组长的重要作用
承上启下的桥梁作用
班组长是上级领导和班组成员之间的 桥梁，需准确传达上级指示，并及时 反馈班组成员的意见和建议。
提升团队凝聚力
班组长应积极促进团队成员之间的沟通，建立开 放、平等的沟通氛围。
案例三
班组长如何进行决策和解决问题。
案例四
班组长如何进行有效的沟通。
04
班组长团队建设
团队建设的重要性
提高团队凝聚力
通过团队建设，增强成员 之间的相互了解和信任， 形成更紧密的合作关系。
提升团队绩效
团队建设有助于提高成员 的工作积极性和参与度， 从而提高整个团队的绩效 。
培养人才的作用
班组长需对班组成员进行培训和指导 ，帮助其成长和发展。
班组长需关注班组成员之间的关系， 协调矛盾，增强团队凝聚力。
02
班组管理实务
人员管理
01
02
03
04
人员招聘与选拔
根据岗位需求，制定招聘计划 ，选拔合适的人员。
培训与发展
提供培训机会，提升员工技能 和素质，促进个人职业发展。
绩效评估与激励
建立绩效评估体系，实施奖惩 措施，激发员工工作积极性。
团队建设与沟通
加强团队凝聚力，促进内部沟 通与协作，提高整体效率。
安全管理
安全检查与整改
定期进行安全检查，发现隐患及时整改，确 保生产安全。
安全培训与宣传
组织安全培训和宣传活动，提高员工安全意 识和技能。
较强的责任心
班组长需具备较强的责任心， 对班组的工作和成员负责，积 极解决问题。
良好的沟通能力
班组长需具备良好的沟通能力 ，能够有效地与班组成员进行
沟通和交流。
班组长的重要作用
承上启下的桥梁作用
班组长是上级领导和班组成员之间的 桥梁，需准确传达上级指示，并及时 反馈班组成员的意见和建议。
提升团队凝聚力
班组长应积极促进团队成员之间的沟通，建立开 放、平等的沟通氛围。
班组长管理实战系列课件ppt
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
班组长管理技能(二)完整版课件
合理规划生产现场布局，提高工作效率和减少物流浪费。
人员管理
有效管理生产现场人员，确保人员安全、高效地完成工作任 务。
生产质量控制
质量标准
制定明确的质量标准，确保产品符合 客户要求和行业标准。
质量控制
通过有效的质量控制手段，确保产品 质量的稳定性和可靠性。
生产成本控制
成本核算
准确核算生产成本，包括原材料、人工、设备折旧等费用。
营造积极的工作氛围
通过团队建设、文化活动等方式，营造积极 向上、团结协作的工作氛围。
PART 03
班组生产管理
生产计划与安排
生产计划
根据市场需求、订单和销售预测 ，制定合理的生产计划，确保产 品按时交付。
生产安排
根据生产计划，合理安排生产任 务、人员和资源，确保生产顺利 进行。
生产现场管理
现场布局
01
定期对自身的领导实践进行反思和总结，找出不足之处，制定
改进计划。
反馈与改进
02
接受上级和下属的反馈意见，及时调整自己的领导风格和方法
，不断改进和提高自己的领导能力。
持续学习
03
不断学习新知识、新理念和新方法，保持与时俱进的领导观念
和能力。
2023-2026
END
THANKS
感谢观看
KEEP VIEW
培训效果评估
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期目标，并根据反馈调整培训 计划。
员工绩效管理
制定绩效标准
设定目标
根据班组的工作要求和员工的职责，制定 具体的绩效标准。
与员工共同设定明确的绩效目标，确保员 工了解自己的工作方向。
跟踪与评估
激励与改进
定期跟踪员工的绩效表现，进行评估并提 供反馈。
人员管理
有效管理生产现场人员，确保人员安全、高效地完成工作任 务。
生产质量控制
质量标准
制定明确的质量标准，确保产品符合 客户要求和行业标准。
质量控制
通过有效的质量控制手段，确保产品 质量的稳定性和可靠性。
生产成本控制
成本核算
准确核算生产成本，包括原材料、人工、设备折旧等费用。
营造积极的工作氛围
通过团队建设、文化活动等方式，营造积极 向上、团结协作的工作氛围。
PART 03
班组生产管理
生产计划与安排
生产计划
根据市场需求、订单和销售预测 ，制定合理的生产计划，确保产 品按时交付。
生产安排
根据生产计划，合理安排生产任 务、人员和资源，确保生产顺利 进行。
生产现场管理
现场布局
01
定期对自身的领导实践进行反思和总结，找出不足之处，制定
改进计划。
反馈与改进
02
接受上级和下属的反馈意见，及时调整自己的领导风格和方法
，不断改进和提高自己的领导能力。
持续学习
03
不断学习新知识、新理念和新方法，保持与时俱进的领导观念
和能力。
2023-2026
END
THANKS
感谢观看
KEEP VIEW
培训效果评估
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期目标，并根据反馈调整培训 计划。
员工绩效管理
制定绩效标准
设定目标
根据班组的工作要求和员工的职责，制定 具体的绩效标准。
与员工共同设定明确的绩效目标，确保员 工了解自己的工作方向。
跟踪与评估
激励与改进
定期跟踪员工的绩效表现，进行评估并提 供反馈。
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课程说明
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
总经理 生产副总
经营层生Leabharlann 经理管理层车间主任
督导层
班组长
执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者– 班组长又应站在反映部下呼声的立
场上，用部下的声音说话;
面对部下– 班组长应站在代表执行者的立场上，
用领导者的声音说话;
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：50—8：00 准备阶段
8：00—8：10 开早会，安排 事项
确认作业人员入岗位之状况。
（接上）
8：20—20：00 随机确认 作业品质
8：20—20：00 随机确认 材料库存
8：20—20：00 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
8：10—20：00 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
20：00—20：20 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物,物品质之整理。 填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源(不适)。 锁上现场大门(不适)。
▪ 控制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等) ▪ 决策(对监时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果的决策
▪ ,不能大小事都等着上面来决定)
▪ (PDCA 持续改进)
班组长的使命
提高产品质量
(现场品质问题的解决)
提高生产效率
(比如断线及时补条,切线后及时检验)
降低成本(主要体现在废线及不良之控制,工具设备之爱惜)
和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散)
▪ 劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么
) 事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原
则 ) 做事有失公平,难以服众
▪ 计划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步) ▪ 组织 ▪ 沟通（通过培训、下命令、会议等方式）
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
) 主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹
▪ 大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天
8：10—8：20 确认生产 是否开始
怎么做
巡视所有机台之运作状况。 了解上一班之品质异常现象及处理方法与效果。 车间7S之检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家总结前一天之工作运行状,包括人员,机台,品质现象，以 及上一班之机台品质状况.通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，
②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表 员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
谈兵.实施不到员工身上)
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;(扮演的角色非凡)
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
(技术与管理都应精通)
班组长的产生形式
行政任命(我司目前的主要形式,根
据平常之工作能力,含技术,沟通,管理等方面))
公开招聘 员工推举
第一讲：班组长的使命与职责 第二讲：班组组织与班组建设 第三讲：班组生产管理 第四讲：班组质量管理 第五讲：班组物料管理 第六讲：班组设备与工具管理 第七讲：班组的现场管理与7S 第八讲：班组成本管理 第九讲：班组人员管理
第一讲
班组长的使命与职责
班组长的地位与界定
在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理， 督导和执行。
总经理 生产副总
经营层生Leabharlann 经理管理层车间主任
督导层
班组长
执行层
班组长对三个阶层人员的不同立场
面对经营者– 班组长又应站在反映部下呼声的立
场上，用部下的声音说话;
面对部下– 班组长应站在代表执行者的立场上，
用领导者的声音说话;
面对他的直接上级–班组长又应站在部下和上级
辅助人员的立场上讲话.
(承上启下、桥梁的作用)
班组长的权限
▪ 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) ▪ 员工调配权 ▪ 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) ▪ 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) ▪ 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) ▪ 合理化建议权
班组长的素质要求
▪ 专业能力
▪ 解决问题的能力
▪ 组织能力 ▪ 交流/交际的能力 ▪ 倾听的能力 ▪ 幽默的能力 ▪ 激励的能力 ▪ 指导员工的能力 ▪ 培养能力 ▪ 控制情绪的能力 ▪ 自我约束的能力 ▪ 概念化能力
班组长的技能要求
▪ 新老设备 ▪ 新老技术 ▪ 新老工艺 ▪ 新老产品
3. 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，
目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。
班组长的职责
▪ 假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。 实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：
时间
7：50—8：00 准备阶段
8：00—8：10 开早会，安排 事项
确认作业人员入岗位之状况。
（接上）
8：20—20：00 随机确认 作业品质
8：20—20：00 随机确认 材料库存
8：20—20：00 随机处理 不良品
作业与《作业指导书》的品质是否相一致。 抽检5—10台，确认是否符合要求。 监督《质量记录表》有无按要求记录。 监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。 开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。 统计改善实际，向上级报告。
8：10—20：00 随机推行5S活动
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 结合实际，加大对修养的再指导。
20：00—20：20 确认生产结束
投入与产出数是否相符。 安排加班事项。 作业台、生产线上有无滞留物,物品质之整理。 填写《生产日报表》(<各种品质记录表>)。 清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、 防水、防鼠、防盗） 做好第二天的准备工作。 关闭所有电源(不适)。 锁上现场大门(不适)。
▪ 控制(制程控制,不良品的控制,人员的控制等) ▪ 决策(对监时性的紧急突发事件要能当机立断,作出果的决策
▪ ,不能大小事都等着上面来决定)
▪ (PDCA 持续改进)
班组长的使命
提高产品质量
(现场品质问题的解决)
提高生产效率
(比如断线及时补条,切线后及时检验)
降低成本(主要体现在废线及不良之控制,工具设备之爱惜)
和尚撞一天钟,甚至于连钟声都没有撞响,懒惰,懒散)
▪ 劳动模范型(勤恳务实缺乏领导什么
) 事都自已干，最后变成什么事都只有自已会干，
▪ 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原
则 ) 做事有失公平,难以服众
▪ 计划(做任何事情均须有一个完整的计划,不能走一步看一步) ▪ 组织 ▪ 沟通（通过培训、下命令、会议等方式）
班组长的特点用16字概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
企业班组长的现状
▪ 生产技术型(对待设备的方法对待
人 ) 可根据各员工的特点,对症下药.最优秀的类型
▪ 盲目执行型(态度强硬官僚作风教条
) 主义,上面怎么讲就怎么做,不管是否适用或员工是否反弹
▪ 大撒把型(得过且过缺乏责任俗话说做一天
8：10—8：20 确认生产 是否开始
怎么做
巡视所有机台之运作状况。 了解上一班之品质异常现象及处理方法与效果。 车间7S之检查及工具交接。 调节精神，使之处于最佳状态。
简明向大家总结前一天之工作运行状,包括人员,机台,品质现象，以 及上一班之机台品质状况.通报问题对策的进展情况。 当天的生产安排，注意事项。 生产外的事项联络大家。 留意每一个人的精神状况。
调整单品，部件的库存到适中。 严格遵守先来先用的原则。 不良品、返修品按识别规定区分开来。
分清自责、他责。 按规定的途径、时间处理完毕。 做好《不良品报告单》上报。 严防不良品流至后工序。 必要时，通力合作来处理。
（接上）
8：10—20：00 确保中途进度
达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。 质量达不到标准时，及时对策。 作业工时高于目标时，立即挽救。 准时完成各种试做。 生产实绩可见化，情报共享
防止工伤和重大事故的发生(可
以每天例会宣导,作业中指导及监督,比如上班时间严禁穿拖,凉鞋及带火机入厂)
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。 所以班组长影响着决策的实施，影响着企业 目标的最终实现;(纪律,作业方法与标准制订得再多,如果班组没执行下去,也等于纸上
角色认知
▪ 对自己角色的规范，权利和义务的准确把握 ▪ 了解领导的期望值 ▪ 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场：①对下代表经营者的立场，
②对上代表生产者(员工)的立场，③对待直接上级既代表 员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 2. 西方有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导 的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。
谈兵.实施不到员工身上)
班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带;(扮演的角色非凡)
班组长是生产的直接组织和参与者，所以班 组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。
(技术与管理都应精通)
班组长的产生形式
行政任命(我司目前的主要形式,根
据平常之工作能力,含技术,沟通,管理等方面))
公开招聘 员工推举