KA渠道操作手册修订版
零售终端之KA管理手册
零售终端之KA管理手册批发终端之KA管理手册在进军批发终端进程中，我们必需对重要的批发终端〔即：超市卖场〕有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理形式和基础。
经过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，安康运转。
必需要指出的是：超市卖场的业务管理是一项十分细致和繁琐的任务，它要求管理人员和一线业务员必需具有优秀的业务素质、职业品德。
它更要求供应商有正轨的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度动身来停止与超市卖场等重点终端客户的协作。
本手册将从超市卖场业务的协作洽谈、公共关系、商品管理、结算〔回款〕四大项目来停止业务流程设计。
超市卖场业务的协作洽谈任务一、新客户的资信调查与评价在与新客户预备停止协作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面状况停止调查汇总，对协作对象之调查结果停止资信评价，最后，依据评价结果，在失掉总公司总经理的指示之下，方可确定与对方停止较深层次的协作洽谈任务。
详细的操作流程是：1、资信调查1) 由业务员与对方〔最好是总部〕的商品部停止初步的接触；2) 对对方的运营规模停止调查并汇总；3) 对对方的资信状况〔客户回款状况〕停止调查并汇总；4) 对对方各家分店的运营状况停止调查并汇总；5) 对对方各家分店的价钱体系停止调查并汇总；6) 对对方各家分店的商品结构状况停止调查并汇总；7) 对对方各家分店中办公文具商品结构停止调查并汇总；8) 对对方的物流配送体系停止调查并汇总；9) 对对方的仓库管理和收货管理流程停止调查并汇总；10) 将对方各部门〔各分店〕之管理人员名单和联络方式停止归类并汇总；2、竞品调查1) 各家分店中竞品的种类结构；2) 各家分店中竞品的价钱；3) 各家分店中竞品的销售状况；4) 各家分店中竞品的促销状况；5) 各家分店中竞品的包装结构〔有无超市装或特征包装〕；6) 各家分店中竞品的排面陈列状况；7) 各家分店中竞品的新产品销售状况；8) 竞品公司的物流配送管理状况；3、评估1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保管地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；2) 业务员与分公司经理应依据调查资料显示的状况停止初步的评价，并将评价结果上报总公司销售部；3) 总公司销售部将依据调查结果和分公司经理及业务员的评价报告，对其展开第二轮评价；4) 依据第二轮评价结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评价，评价结果将由总公司销售部上报总经理；5) 依据总经理意见对协作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；6) 最后确定，并树立协作对象的管理档案；7) 评价的内容包括：·对方的运营才干；·对方的管理才干；·对方的扩张才干；·对方的信誉状况；·对方的物流配送才干；·预估协作本钱；·预估协作效益；·预估协作潜力；·预估协作风险；8) 评价等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签署1、洽谈任务1) 初步洽谈·销售业务员在评价任务完毕之后，立刻着手与对方取得联络，提出协作意向；·与对方商品部担任人商定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；·业务员的着装应端正、洁净、整洁，并应守时；·运用专业业务言语，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交流彼此协作意向和局部协作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈终了，前往时应带回对方有关协作方面的资料，如局部合同条款、价钱倾向、进场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反应给以上两部门；·整理资料，并预备下一轮洽谈任务；2) 第二轮洽谈·由销售业务员与对方商品部担任人预定洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地点选择，普通在对方〔超市、卖场〕会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容停止回忆；·倾听对方的协作要求、协作方式，观察对方的协作态度；·倾听对方的价钱回馈；·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；·倾听对方的商品结构调整措施和商品装备方案；·由分公司经理对局部外容停止作答；·由销售业务员对局部外容停止作答；·由分公司经理对全程洽谈内容停止综协作答；·倾听对方对我方作答的反应；·倾听对方对双方协作之保管意见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈完毕时应取回对方的全部合同条款〔原件〕，勤恳致辞，并保管真诚协作志愿；·前往公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容停止整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款至总公司；·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈状况停止剖析，并对局部合同条款停止修正、调整，并提出协作意见和方案；·销售部将协作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；·销售部迅速将总经理指示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈预备；·由业务员将我方对协作合同条款的修正案反应给对方，并向对方预定第三轮洽谈时间；3) 进场费用〔略〕或可参考自己拙作：«包费制--进军超市营销新战略»一文所述。
三大主流KA系统操作手册
-7.7
771.44
12
文峰大世界连锁发展股份有限公司
1410139
4.4
913
7.3
1544.51
13
利群集团股份有限公司
1386877
13.3
866
3.1
1601.47
14
上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）
1350000
8
61
10.9
22131.15
15
易初莲花（卜蜂莲花）
1300000
10
20 type PO, staple stock PO, ordered by POS system, DC receiving. 20类型订单,仓库固定库存订单,系统自动补货,DC收货
关于订单的注意事项 （各系统通用）
1.注意订单的编号和类型，确认订单上的供应商编号无误，明确交货的 地点；
2.注意订单的有效期； 3.注意订单的完整性，订单上会有页码的编号；
76
8.6
17105.26
16
锦江麦德龙现购自运有限公司
1264631
14.4
38
2.7
33279.76
17
武汉中百连锁仓储超市有限公司
1123442
16.8
626
10.6
1794.64
18
人人乐连锁商业集团股份有限公司
1050000
27.5
73
28.1
14383.56
19
北京京客隆商业集团股份有限公司
大福源的门店主要集中在二级城市，在当地具有较大的影响力，2008年的单 店平均销量居KA系统首位，增长率也居各KA系统的首位。
大润发系统1998年第一家门店在上海开业，发展到2009年，共有101家门店。 早期在全国各地的门店名称因为各种政策因素各异：出现的名称有大福源、百 润发、金润发、天润发，目前将逐步统一为大润发。
零售终端之KA管理手册
零售终端之KA办理手册在进军零售终端过程中，我们必需对重要的零售终端〔即：超市卖场〕有一个详细的日常营运办理操作流程，这个流程就是公司的终端办理模式和根底。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
必需要指出的是：超市卖场的业务办理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求办理人员和一线业务员必需具备优秀的业务本质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作办理机制和一整套的终端办理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品办理、结算〔回款〕四大工程来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作一、新客户的资信查询拜访与评估在与新客户筹办进行合作洽谈之前，各分公司发卖业务员应先将对方的各方面情况进行查询拜访汇总，对合作对象之查询拜访成果进行资信评估，最后，按照评估成果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。
具体的操作流程是：1、资信查询拜访1) 由业务员与对方〔最好是总部〕的商品部进行初步的接触；2) 对对方的经营规模进行查询拜访并汇总；3) 对对方的资信状况〔客户回款情况〕进行查询拜访并汇总；4) 对对方各家分店的经营情况进行查询拜访并汇总；5) 对对方各家分店的价格体系进行查询拜访并汇总；6) 对对方各家分店的商品布局情况进行查询拜访并汇总；7) 对对方各家分店中办公文具商品布局进行查询拜访并汇总；8) 对对方的物流配送体系进行查询拜访并汇总；9) 对对方的仓库办理和收货办理流程进行查询拜访并汇总；10) 将对方各部分〔各分店〕之办理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2、竞品查询拜访1) 各家分店中竞品的品种布局；2) 各家分店中竞品的价格；3) 各家分店中竞品的发卖情况；4) 各家分店中竞品的促销状况；5) 各家分店中竞品的包装布局〔有无超市装或特色包装〕；6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；7) 各家分店中竞品的新产物发卖情况；8) 竞品公司的物流配送办理情况；3、评估1) 以上查询拜访成果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司发卖部、分公司经理手中，业务员本身留底一份存案；2) 业务员与分公司经理应按照查询拜访资料显示的情况进行初步的评估，并将评估成果上报总公司发卖部；3) 总公司发卖部将按照查询拜访成果和分公司经理及业务员的评估陈述，对其展开第二轮评估；4) 按照第二轮评估成果，总公司发卖部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估成果将由总公司发卖部上报总经理；5) 按照总经理定见对合作对象展开复查，并将复查成果上报总经理；6) 最后确定，并成立合作对象的办理档案；7) 评估的内容包罗：·对方的经营能力；·对方的办理能力；·对方的扩张能力；·对方的信用状况；·对方的物流配送能力；·预估合作成本；·预估合作效益；·预估合作潜力；·预估合作风险；8) 评估等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签订1、洽谈工作1) 初步洽谈·发卖业务员在评估工作结束之后，当即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产物资料、公司简介、报价单、产物目录等；·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和局部合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如局部合同条款、价格倾向、出场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司发卖部陈述请示，并将资料信息反响给以上两部分；·整理资料，并筹办下一轮洽谈工作；2) 第二轮洽谈·由发卖业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地址选择，一般在对方〔超市、卖场〕会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容进行回忆；·倾听对方的合作要求、合作方式，不雅察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的出场费用及发卖返佣方案；·倾听对方的商品布局调整办法和商品配备方案；·由分公司经理对局部内容进行作答；·由发卖业务员对局部内容进行作答；·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；·倾听对方对我方作答的反响；·倾听对方对双方合作之保留定见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款〔原件〕，勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司发卖部陈述请示，并将全部合同条款至总公司；·总公司发卖部将迅速对合同条款和洽谈情况进行阐发，并对局部合同条款进行点窜、调整，并提出合作定见和方案；·发卖部将合作定见、方案、分公司经理定见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批定见；·发卖部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈筹办；·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反响给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3) 出场费用〔略〕或可参考本人拙作：包费制--进军超市营销新策略一文所述。
KA卖场操作实战手册2
KA卖场操作实战手册2
（4） 第三轮洽谈
❖ ^·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正 案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方： 我方总公司销售部将派员参加；
❖ ^·选择洽谈地点；
❖ ^·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经 理）、分公司经理和专职超市业务员；
❖ 以上两份报告每季度向总公司销售部汇 报一次；
KA卖场操作实战手册2
❖ ^·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈 情况进行分析，并对部分合同条款进行修 改、调整，并提出合作意见和方案；
❖ ^·销售部将合作意见、方案、分公司经理 意见以及原合同上报总经理，由总经理出 具审批意见；
KA卖场操作实战手册2
❖ ^·销售部迅速将总经理批示下传给分公司 经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准 备；
KA卖场操作实战手册2
❖ ^·双方协商具体合作条款； ❖ ^·协商供货价格； ❖ ^·协商供货方式； ❖ ^·协商结算方式； ❖ ^·协商付款条件； ❖ ^·协商完毕；
洽谈时间应控制在两小时以内
KA卖场操作实战手册2
2、 合同签订
❖ ^·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结 果进行修订，修订后的合同由销售部经理带 回总公司交总经理进行审核；
❖ ^·倾听对方的合作要求、合作方式，观察 对方的合作态度；
KA卖场操作实战手册2
❖ ^·倾听对方的价格回馈； ❖ ^·倾听对方的进场费用及销售返佣方案； ❖ ^·倾听对方的商品结构调整措施和商品配
备方案； ❖ ^·由分公司经理对部分内容进行作答；
KA卖场操作实战手册2
❖ ^·由销售业务员对部分内容进行作答
KA卖场操作实战手册
洽谈与合同签订
洽谈工作 合同签订
洽谈工作
（1） 初步洽谈 （2） 第二轮洽谈 （3） 进场费用（略） （4） 第三轮洽谈
（1） 初步洽谈
销售业务员在评估工作结束之后，立即着手 与对方取得联提出合作意向；
与对方商品部负责人约定洽谈时间；
洽谈前应带齐本公种产品资料、公司简介、 报价单、产品目录等；
通过统计和排行找出优势及优秀者，将经 验汇总树立榜样、并奖励之；
具体的操作流程
资信调查 竞品调查 评 估
资信调查
（1） 由业务员与对方（最好是总部）的 商品部进行初步的接触；
（2） 对方的经营规模进行调查并汇总 （3） 对方的资信状况（客户回款情况)
进行调查并汇总； （4） 对方各家分店的经营情况进行调查
并汇总；
（5） 对方各家分店的价格体系进行调查汇总； （6） 对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总; （7） 对方各家分店中商品结构进行调查并汇总； （8） 对方的物流配送体系进行调查并汇总；
^·设定目标超市： 主要是指销售员管理片区内的已合作的
超市或卖场。
^·片区细分： 分公司经理和销售主管设计每一片区的管
理计划书。每一片区由专职的超市业务员 负责。
^·月覆盖计划：
月覆盖计划是在一个月的拜访周期里， 超市业务员对片区内所有超市卖场分店进 行全面、周密、有效的形式拜访及服务计 划。
销售部根据评估结果调整对超市卖场的销 售政策；
订单管理
1、 订单促进 2、 订单维护 3、 订单管理 4、 其他
1、 订单促进
根据健康的客情维护和良好的合作关系的建 立， 应积极策应老产品的销售量提升和新产 品的开发上市进程；
KA业务操作规范
降低1%
低10%
應商數量
了解
超市负责人员的个人需求
.
三、 KA门店管理要素操作的规范化概述
➢ KA系统运作的主要内容：
1、合同谈判、合同执行 2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部分费用分摊 3、客情维护，客户协作 4、定单管理、客户合理库存管理 5、SP活动贯彻、控制、评估 6、门店销量增长率、SKU销量增长率 7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈 8、生动化管理 9、价格控制、SKU变更 10、货款回收管理 11、客户信用等级管理 12、组织内部团队协作 13、客户与销售部门协调
我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动 ，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊 觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧， 想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你 的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有 一天可活，那一天也要活得优美、高. 贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创 造的。”
不同客户对各项费用的要求情况：
项目 采购毛利 商业毛利
会员费 促销支持 地产及服务
二、KA的认识
1、定义： KA即:KeyAccount即重要客户的意思, KA系统管理就是重要客户系统管理! 大客户部就是指管理这些重要客户信息的一个部门。
KA指：国内国外大型连锁超市，单店面积至少拥有3000平方米
又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只 是他们并没有各奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼， 他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几 年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过 上了幸福安康的生活。
白酒-商超渠道操作手册堆头_OK
18
第一部分：商超开发技巧
举例： 家乐福 沃而玛 卖德龙
帐期一般产品为到货60天，生鲜 一般为到货15天，补损一般为5% 以内，知名品牌及特殊产品（盐、 烟帐）期为一现般金产购品买为。到货60天，生鲜 帐期为到货15天，补损在5%以内， 进场门槛最低，但有一个不确定 一期的制般为毛（帐到利总期货补商为偿品30到费控天货及制，严严4补5格格-损6的）在0天末5，%位以生淘内鲜汰；帐 知名品牌一般为到货7天，特殊商 品现金购买。初次进场费用较高， 但后续合作时是超市中最简单的 19 一个。
规格、口味、产品诉求等因素与本品将要进店产品条码的 对比，评估本品的优劣势；
从排面上分析：店内货架的总层节，可以容纳的总排面， 有效陈列层节的排面，相关堆头以及相关竞品的品牌、进 店条码数、排面数、以及堆头，预测本品进店可能获取的 陈列位置、排面、堆头等陈列空间。
25
从价格上分析：通过与竞品在不同价格区间产品上售价价 格的对比，评估本品进店后的价格优劣势。
11
A、从时间上分月扣、季扣、年扣； B、从类型上分：条件扣佣、无条件扣佣。
条件扣佣指设定的一定销量坎级，达到不同坎级 享受不同折扣，一般有最低享受折扣的限额和最 高折扣率规定。 无条件扣佣：只要结款，不论多少均有折扣。 广告费：店内广告牌、灯箱、包柱等广告物的制作发 布费。 宣传费折扣率：用来进行商超自身宣传的支持。 质保金：为防止产品出现质量问题时，厂方不能及时 圆满解决而收取的压金，一般为合同解除时退还。
20
第一部分：商超开发技巧
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
KA渠道业务管理规范
• KA渠道支持企划申报程序
各地分管KA业代以OA申报企划，根据06年业务授权 审批流程执行，经理或督导签字同意后报备所属KA 渠道经理/副经理/经理助理，OA批复后执行。单笔 金额超出1万以上的OA按以下流程执行：
各地分管 KA业代
申 报
经理（助理）
初 审
督导
审核
KA渠道经理
▲负责确保全国性K/A总业绩任务的达成及总 费用的管控，以确保K/A渠道总体收益。
▲负责跟踪K/A行业动态，掌控K/A开店计划。 ▲负责建立K/A业务档案及K/A业绩评估。
K/A渠道人员工作职责
• K/A渠道副经理/助理工作职责：
▲按公司K/A渠道规划，做好各K/A总部的规划， 并分解实施 ▲协助K/A渠道经理做好各K/A总部的导入、谈判、
2、客户拜访（填写客户资料卡）
▲设定拜访频次
、拟定洽谈内容
▲预约拜访人员、时间、地点
3、业务谈判
▲供应商品：品项、规格、包装、质量 ▲价格及价格折扣优惠 ▲进场费用
、促销
▲供货数量：供货总量、供货批量（单次供货最高 订量及最低订量）
K/A渠道业务操作规范
• 进场及新品导入
3、业务谈判（2-2）
▲送 货：交货时间、频率、地点、最高及最低送货 量验收方式 ▲退 货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方 式、退货数量、退货费用 ▲促 销：促销保证、促销组织配合、促销费用承担 ▲付款条件：付款期限、付款方式 ▲违约条款
江苏苏果、宁波三江、杭州家友、慈溪慈客隆等
K/A渠道概念性描述
• KA渠道概念
▲ 将商品以自助零售形式直接销售给最终消费者的 通路 ▲ 购买过程：寻找、比较、选择、交易
• K/A渠道功能
▲ 达成有关商品价格和其他条件的最终协议，以实 现商品所有权转移并提供交易场所 ▲ 按消费者要求调整商品，满足消费需求 ▲ 帮助供货商传播有关促进商品销售具有说服力的 信息 ▲ 供应商获取商业信息的渠道之一
• 全国性K/A：
跨省、跨区域，在全国有一定影响力的连锁超市、 大卖场，如： 农工商、大润发、家乐福、华联、易初莲花、时 代、欧尚、吉买盛、麦德龙、世纪联华、乐购、 好又多、家得利、沃尔玛、北京物美、北京华联、 华润万佳等
• 区域性K/A：
省内（区域内）有一定知名度的行业排名名列前 茅的连锁超市、大卖场，如：
K/A渠道业务考核办法
• K/A费用划分
▲谈判进场的K/A总部所发生的合同内费用（返 利、折让、进场费、店庆费、新品费、 服务费 等）暂计K/A合同费用，核算至门店，由K/A结 算分公司承担，并计入当地业务部费用（不作 考核）；K/A终端维护、导购费用、推广费用由 K/A门店所在地分公司、业务部承担；主题促销 由K/A渠道或市场部承担，预算列入营管部。 ▲ 营管部根据各地上报的费用报销单据，汇同分 公司对K/A店发生的费用汇总，每月对各K/A客 户按门店、按系统、按业务部进行费用统计及 分析后，上报并抄送各相关部门，作为各业务 部考核依据。强调各地业务部对费用核销的及 时性和准确性 要求分公司每月15日前上报《KA费用情况汇总表》
审核
批准
业务总监助理
业务总监
营管部
存档
K/A渠道业务管理规范
• 滞销品处理 注意事项：
▲ 要求配送货的经销商在退货实际发生日起， 把退货单及时随送货回单寄回K/A总部开票的 分公司（业务部），一周内将门店退货情况 通知当地分管K/A业代，如未上报退货，经查 实，公司对经销商处以实际退货额3倍的罚款， 并取消其返利，同时有权单方面与经销商终 止合同。 ▲ 各地分管K/A业代发现门店有滞销品后，在 一个月内及时申报促销企划，将其处理。不 得耽搁或遗忘。 ▲ 如滞销品量大在退货门店无法全部一次处理， 可调配至其它门店作促销等处理，可在企划 中陈述清楚。
整体推广活动策划、签约及后续跟进落实
▲负责拟定分管K/A总部的年度促销、推广计划 ▲负责分管K/A总部在各地终端业务的督导、协 调 ▲负责分管K/A总部的客情关系 ▲负责分管K/A总部及各地终端的价格体系维护 ▲负责分管K/A总部及各地终端品项维护及陈列 的管理 ▲负责分管K/A总部及各地终端货款结算的催收 ▲负责分管K/A总部及各地终端各类费用的审查 ▲负责确保分管K/A总部业绩任务的达成及费用 的管控 ▲负责分管K/A总部开店计划掌控，行业动态跟 踪
K/A渠道人员工作职责
• K/A专员/业代工作职责：
▲按公司K/A渠道规划，做好所属区域内K/A终端
规划实施工作
▲负责所属区域内KA终端促销推广 ▲负责确保所属区域内K/A总业绩任务的达成及 费用的管控 ▲负责搞好所属区域内K/A终端客情关系 ▲负责所属区域内K/A终端价格维护 ▲负责所属区域内K/A终端品项维护及陈列的管 理 ▲负责所属区域内K/A终端导购管理 ▲负责所属区域内K/A终端销售数据统计及上报 ▲负责所属区域内K/A终端滞销品处理 ▲负责与公司渠道经理/副经理/经理助理及分管 K/A总部渠道专员的信息沟通（考核参照06年 KPI）
K/A协同部门职责
• 营管部工作职责：
▲负责KA业务销售统计、分析，协助K/A做业绩 评估 ▲负责K/A业务费用汇总、统计分解 ▲负责K/A业务档案资料的收集整理 ▲负责K/A业务送货单据统计 ▲负责K/A渠道企划的存档 ▲负责监控K/A业务计划落实情况 ▲负责K/A价格体系的监控、反馈 ▲及时分析并上报相关业务信息
K/A 渠 道 操 作 手 册
目
录
• K/A渠道概念性描述 • K/A渠道的行销定位 • K/A渠道人员工作职责 • K/A协同部门职责 • K/A渠道业务操作流程 • K/A渠道业务管理规范
• K/A渠道业务考核办法
• K/A渠道业务操作规范
KA渠道概念性描述
• 什么是KA：
KA为英文“Key Account”的缩写，原意是关键帐 户，亦代表了重点客户，公司KA的定义指的是重 点关注的连锁超市、大卖场
K/A渠道业务操作规范
• 进场及新品导入
程序：K/A资讯调研、客户拜访、业务谈判、业务合 同履行
1、K/A资讯调研
▲投资规模及投资背景
▲商业信用状况 ▲商圈状况（户数、人口数、消费力、交通状况） ▲K/A单店销售业绩（淡季与旺季平均月营业额） ▲营业面积
▲竞争品牌状况（品牌、品项、价位、销量、消费 者）
扣BDF部分单独提报企划核算） 2、区域性K/A 公司直营的区域K/A可参照全国性K/A执行；结
算主体为经销商的异地终端费用计入经销商或
所属业务部。
K/A操作核算流程
• （上海/北京/成都等）结算分公司将订单转给相关 业务部。由业务部所属K/A人员通知当地经销商配 送。在每月10日前将签收回单寄到结算分公司。 并同时将汇总的各K/A门店发货汇总数以电子表格 形式给分公司及总部营管K/A数据专员。 • 分公司K/A人员每月12日前确认送货数后以MAIL 形式与营管数据专员确认，由营管通知相关业务 部核算金额，并准备好相关转帐凭据由营运总监 批准后转财务并给予相关经销商核销。 • 分公司应保管好相关凭据以备总部财务核查。
•
K/A销售回款原则
业务部。
（1）K/A提供分门店回款的，按门店的实际 回款划分到相应 （2）K/A无法提供门店回款，但可提供门店销售数，按门店销 售数的比例来切割KA回款，分到相应业务部。 （3）K/A既无法提供门店回款，又无法提供门店销售数，但可 提供门店送货数，则按门店送货数的比例来切割KA回款， 分到相应业务部。 范围：适用于所有在分公司开票结款，而有异地门店的K/A。 注：要核减K/A门店当月发生的退货额
▲负责促销品、广宣品的发放
K/A协同部门职责
• 市场部工作职责：
▲负责K/A渠道的市场推广 ▲负责公司促销企划在K/A的实施和监控 ▲参与K/A渠道促销企划的制定并审核 ▲负责K/A渠道促销品、广宣品的策划
K/A协同部门
• 分公司职责：
▲分公司应在K/A渠道经理协助下完成K/A合同谈判。 ▲协调各地K/A业代在门店的工作开展。包括涉及总 部的开锁及新品申报及DM活动期间的相关工作准 备。根据K/A提供销售和费用扣款等统计与汇总， 及时申报给总部营管部/财务/KA经理，以便总部 按时提供业绩考核评估。 ▲及时通知相关业务部K/A门店的配送订单。根据 KPI考核细则做好门店维护及推广工作，达成各门 店的销售目标。
4、业务合同履行
▲Hale Waihona Puke 接单▲ 送货时间、数量的确定 ▲ 产品陈列上架 ▲ 促销 ▲ 回款
5、新品进场
▲根据竟品的市场表现在不同区域由业代和主管可以 向K/A渠道经理/副经理/助理提报针对竟品导入的贝 因美产品。
K/A渠道业务操作规范
• 产品陈列
商品的陈列能达到商品向顾客最充分展展示、 最充分促销的效果，在KA渠道业内，商品销售
06年K/A人员组织架构
业务总监
业务总监助理
K/A渠道经理
K/A数据专员
K/A渠道副经理/ 经理助理（4名）
分公司/业务部经理
K/A专员/业代
K/A渠道人员工作职责
• K/A渠道经理工作职责：
▲负责KA渠道发展规划，分解、组织实施。 ▲负责全国/区域性KA的导入、谈判、签约及 后续跟进落实。 ▲负责各地KA业务督导、维护管理。 ▲负责K/A总部的客情管理。 ▲负责K/A价格体系的维护管理。 ▲负责K/A品项及陈列的监控，优化品项及陈 列。 ▲负责K/A货款结算的督导，确保货款回收。 ▲负责各地K/A销售费用及推广费用的审核。 ▲负责拟定年度总促销推广计划。
• K/A渠道的特点
▲ 产品价格低于零售渠道 ▲ 满足消费者——站式购买 ▲ KA店名称和形式对消费者购买有很大的影响作用
• K/A渠道形式
▲ 大型超市 ▲ 仓储超市
▲ 连锁超市