优化高校治理结构
推进高校治理体系和治理能力现代化
推进高校治理体系和治理能力现代化【摘要】随着高校的不断发展壮大，高校治理体系和治理能力的现代化也成为了当前高等教育领域亟需解决的问题。
本文从引言、正文和结论三个部分展开分析。
在引言中，介绍了背景情况，阐述了问题的提出，并分析了推进高校治理体系和治理能力现代化的重要意义。
在分析了当前高校治理体系和治理能力的现状，探讨了推进高校治理体系现代化的措施和推进高校治理能力现代化的路径。
在结论部分进行了总结，展望未来发展，并提出了相关建议。
通过本文的研究，可以更好地推动高校治理体系和治理能力现代化，进一步提升高等教育的质量和水平，为高校的可持续发展和长远发展打下坚实基础。
【关键词】高校治理体系、治理能力、现代化、措施、路径、重要性、引言、正文、结论、背景介绍、问题提出、意义分析、现状分析、总结、展望、建议。
1. 引言1.1 背景介绍随着我国高等教育事业的不断发展，高校治理体系和治理能力的现代化已逐渐成为学界和社会关注的焦点之一。
高校作为培养人才、推动科学研究、服务经济社会发展的重要机构，其治理体系和治理能力的现代化直接关系到高校的发展和对外竞争力。
背景介绍中首先需要指出我国高校治理体系现状存在的问题，如决策权过于集中、缺乏透明度、学术权威受挑战等。
同时也要提出我国高校治理能力现状不足的问题，比如管理粗放、决策效率低下、创新能力不足等。
在这样的背景下，推进高校治理体系和治理能力现代化，成为十分迫切的任务。
只有通过改革和创新，完善高校治理机制，提高治理效能，才能更好地适应当前社会发展的需求，增强高校的核心竞争力，提升教育质量，实现高等教育事业可持续发展。
1.2 问题提出当前，高校治理体系和治理能力现代化的问题日益突出，主要表现在以下几个方面：现有高校治理体系存在着权力过于集中、决策机制不够民主、监督机制不够完善等问题。
部分高校领导层决策权过于集中，导致高校治理效率不高，决策不够科学合理。
高校内部监督机制不够完善，容易造成腐败现象的滋生。
高校内部治理结构的理论思考与实践探索
通过引入市场竞争机制，推动高校之间的良 性竞争，促进高校内部治理结构的不断优化 。
04
高校内部治理结构的实践 案例
国内高校内部治理结构的案例
北京大学
作为中国高校的代表，北京大学在内部治理结构上实行“校-院-系”三级管理，以学院为重点，赋予 学院更大的自主权和自治权。同时，北京大学还设立了各种委员会和学术机构，如学术委员会、教学 委员会、学生委员会等，以确保决策的科学性和民主性。
管理体制的创新
鼓励高校结合自身特点进行管理体制的创新 ，探索适合自身发展的管理新模式。
提升高校内部治理结构的教育教学质量
01
02
03
教学质量的提高
通过制定完善的教学质量 标准、加强教学质量监控 等方式提高教学质量。
教育资源的优化
合理配置教育资源，实现 教育资源的优化配置和充 分利用。
教师队伍的建设
斯坦福大学
斯坦福大学在内部治理结构上实行“校-院-系”三级管理，同时设立了各种委员 会和学术机构，如学术委员会、教学委员会、学生事务委员会等。斯坦福大学还 特别注重教授的参与和决策，赋予教授更多的自治权和决策权。
中外高校内部治理结构的比较分析
要点一
共高校在内部治理结构上都实行了“校-院-系”三级 管理，设立了各种委员会和学术机构来确保决策的科学 性和民主性。同时，中外高校都注重学生的参与和反馈 ，设立了学生事务委员会等机构来听取学生的意见和建 议。
加强教师队伍建设，提高 教师的专业素质和教育教 学能力。
06
结论与展望
研究结论
1
高校内部治理结构是高等教育发展的重要因素 ，它关系到高校的管理效能和学术水平。
2
当前我国高校内部治理结构存在一些问题，如 行政权力与学术权力失衡、监督机制不健全等 。
完善大学治理结构建设现代大学制度改革试点实施方案
完善大学治理结构建设现代大学制度改革试点实施方案一、前言大学作为高等教育的重要组成部分，是国家人才培养的重要阵地。
当前，面对社会经济发展的新形势和人才培养的新要求，大学制度改革的重要性日益凸显。
为了加强大学治理机制的建设，提高大学的管理效率和制度运行水平，必须加强大学制度改革的重点和难点，促进大学治理结构的创新和完善。
二、问题分析现阶段，大学在管理和运行中依然存在一些问题，例如学校管理不规范、产学研结合难度大、师资力量不足等等。
这些问题都制约了高校的发展和创新，需要进行针对性的治理和改革。
1. 学校管理不规范当前，高校管理中存在一些规章制度松散、效果不理想、运用不充分等问题，导致管理工作出现偏差，没有形成规范化的管理效果。
同时，学校管理中存在的权力集中、缺乏民主参与等问题也需要得到解决。
2. 产学研结合难度大高校作为人才培养与科学研究的重要场所，必须加强产学研结合，促进学校与企业和社会的交流和合作，以推动学校科学研究与市场需求的接轨。
3. 师资力量不足高校缺乏具备优秀学术水平和奉献精神的高层次人才，高校教师队伍的整体素质偏低，制约了高校的创新和发展。
三、试点实施方案为了解决以上问题并提升大学的治理水平，本文提出以下实施方案：1. 建立规范化的大学治理机制大学应建立规范的治理机制，加强管理流程的规范化和制度化，推动学校中力量的分散化，增加校务委员会和学生会等议会的民主参与和监督力度，推进学校决策和投资管理的透明化。
同时，加强事中、事后监管和内部审计等工作，形成宽松但又有约束的学校管理模式。
2. 加强产学研结合，促进校企合作为了推进产学研结合，学校应该加强对产业和市场的了解，构建校企对接平台和产学研合作机制，加强合作企业和地方政府与学校间的交流和沟通。
同时，学校应设立科技创新与产业化发展基金，以资助校企合作项目，推动科研成果与市场的衔接。
3. 加强师资队伍建设为了提高高校教师队伍的整体素质，学校应该加强对教师的培训和教学评估，完善教师聘任机制和激励机制，支持优秀教师参加海内外的学术交流和研究。
优化高校内部治理结构实施方案
优化高校内部治理结构实施方案随着高校规模的不断扩大和教育的深入推进，高校内部治理结构的优化已成为一个亟待解决的问题。
高校内部治理结构的优化不仅关乎高校的发展和内部稳定，也关系到高校的教育质量和应对外部竞争的能力。
为了优化高校内部治理结构，我提出如下实施方案：一、建立高校内部决策机制高校内部治理结构的核心是决策机制，只有建立了科学合理的决策机制，才能确保高校的决策能够真正反映全体成员的意愿，并能够顺利执行。
因此，我建议建立一个由教师、学生和管理人员组成的决策委员会，负责高校的重要决策。
此外，高校还应建立一系列决策程序和规范，确保决策的科学性、公正性和透明性。
二、加强高校内部协商机制高校内部治理结构的优化必须要考虑到各个成员的权益和利益，在决策过程中充分听取各方的意见和建议是非常重要的。
为此，我建议建立高校内部协商机制，包括教师代表大会、学生代表大会和员工代表大会等，以便各方能够通过协商解决问题、达成共识，并将共识转化为具体的决策和行动。
三、增加高校内部权力制衡机制高校内部治理结构的优化还需要建立一种有效的权力制衡机制，以避免权力过于集中和滥用。
我建议建立一个由教职员工和学生组成的监督机构，负责监督高校内部的决策和执行情况，并对决策不当和行为失范进行纠正和处理。
四、完善高校内部激励机制高校内部治理结构的优化还需要完善激励机制，以激发每个成员的积极性和创造力。
为此，我建议建立一个科学合理的绩效评价机制，不仅要注重教学和科研绩效的评价，还要关注对创新和社会服务的评价。
此外，高校还可以设置一些激励机制，如提供培训机会、奖励优秀教师和学生等，以激励每个成员的发展和奉献。
五、加强高校内部信息交流和沟通高校内部治理结构的优化需要加强各个成员之间的信息交流和沟通，以确保决策的传达和执行能够顺利进行。
为此，我建议建立一个高效便捷的信息交流平台，包括建立内部网站、设立内部论坛、组织定期会议等，以便各方能够及时了解高校的决策和工作动态，并能够及时反馈意见和建议。
推进高校治理体系和治理能力现代化
推进高校治理体系和治理能力现代化近年来，高校治理成为中国高等教育改革中备受关注的一个问题。
高校治理包括了高校的组织结构、管理体系、决策机制、内部监督和外部监督等方面。
随着时代的变迁和社会的进步，高校治理需要不断的现代化和改革。
这其中，现代化的治理体系和治理能力是非常重要的一环。
推进高校治理体系和治理能力现代化将会影响高校的管理效率、管理水平和学术发展水平。
1.优化高校的组织架构高校是一个庞大的组织体系，组织架构应该合理、科学和高效。
建立和完善高校的内部管理体系，以提高组织效率和整体效益。
同时，在组织人员编制和管理方面也应当注重效率和公正性。
2.现代化高校决策机制高校内部的管理决策机制，应当通过公开透明、科学决策的方式来提高管理水平和学术水平。
加强高校内部咨询机制的建设，能够为学校的管理层提供切实可行的决策方案，辅助支持学校的发展方向。
3.规范高校的内部监督机制高校治理的关键性在于内部监督机制，有效的内部监督机制可以确保学校内部的各项制度和规定得到合理执行。
为了确保内部监督的有效性，需要加强监督机制的建设和完善，依靠科技手段来建立信息安全、风险评估和数据管理等系统。
1. 提升高校管理者的素质和能力高校管理者应该具备国际化、创新性和企业化等多方面的素质和能力。
这需要高校通过培训和招聘等方式加强高校管理人员的素质和能力，同时要建立行之有效的考核机制来推动高校管理者的素质和能力的提升。
2. 优化高校教学质量管理高校教育的质量管理是高校治理中最为核心的问题。
为了实现高校办学目标，以“促进学生成长和发展”为核心，要建立“多元化、学生为本”的教育质量管理体系，提高学习质量和培养效果。
3. 重视高校科研管理高校科研是高校最为重要的发展领域之一，加强科研管理就必须要配备专业化的科研人员和各种仪器设备。
同时，高校科研管理需要完善各种规章制度，标准化管理流程，以提高科研经费的使用效率和研究成果的实现。
总结：推进高校治理体系和治理能力现代化是中国高等教育改革中的重要任务，加强高校治理、提高治理能力是实现高校现代化的关键一步。
完善大学治理结构、建设现代大学制度改革试点实施方案
完善大学治理结构、建设现代大学制度改革试点实施方案governance，这个词在我脑海中回荡。
大学治理，它不仅仅是管理，更是一种制度，一种文化，一种精神。
我坐在办公桌前，看着眼前的一堆资料，心中构思着这个方案的大概。
一、背景与目标大学，作为培养人才的摇篮，其治理结构的完善至关重要。
近年来，我国高等教育发展迅速，但在治理结构上仍存在一些问题。
因此，我们提出这个改革试点实施方案，旨在探索一条符合我国国情和现代大学制度要求的治理之路。
1.1背景分析1.学校内部权力过于集中，缺乏有效的监督和制约。
2.学校与政府、社会的关系不够清晰，行政化倾向明显。
3.学术权力和行政权力的关系尚未理顺，学术氛围受到影响。
1.2目标设定1.建立起权责清晰、管理科学、监督有力的现代大学治理结构。
2.优化学校内部权力配置，提高治理效率。
3.加强学校与政府、社会的联系，促进资源共享。
二、改革措施2.1优化学校内部治理结构2.1.1完善学校决策机制建立校务委员会，作为学校最高决策机构，由校长、副校长、各学院院长、教师代表、学生代表等组成。
校务委员会负责学校重大事项的决策，保证决策的科学性和民主性。
2.1.2强化学术委员会作用学术委员会作为学校学术事务的决策机构，要充分发挥其作用，对学校的教学、科研、学科建设等进行监督和指导。
同时，学术委员会要独立于行政体系，保障学术自由。
2.1.3建立校院两级治理体系学校层面设立校务委员会、学术委员会、教职工代表大会等机构，学院层面设立院务委员会、学术分委员会、教职工大会等机构。
通过校院两级治理，实现权力的合理分配和有效监督。
2.2加强学校与政府、社会的联系2.2.1建立政府、学校、社会三方协调机制政府、学校、社会三者之间要建立紧密的协调机制，共同参与学校治理。
政府要转变职能，从管理者转变为服务者，为学校提供政策支持和资源保障。
学校要主动与社会对接，争取社会资源，提高办学水平。
2.2.2加强校企合作学校要加强与企业的合作，开展产学研项目，促进科研成果转化。
高校内部治理的逻辑结构与优化路径
高校内部治理的逻辑结构与优化路径高校内部治理的逻辑结构是一种有机的组织体系，为高校的管理和决策过程提供了指导和支持。
优化路径是指对高校内部治理进行改进和提升的方法和途径。
下面将就高校内部治理的逻辑结构和优化路径进行详细阐述。
高校内部治理的逻辑结构由学校的组织结构、决策机制、管理制度和人力资源等多个要素构成。
学校的组织结构是高校内部治理的基础，包括校董会、校务委员会、行政机构、各学院和教研部门等。
这些组织机构在学校内部形成了相互联系和协调一致的关系，确保了高校的正常运转和有效管理。
高校的决策机制是高校内部治理的重要组成部分。
决策机制包括决策程序、决策层次和决策模式等方面。
高校的决策应该遵循科学、民主、公正、透明和有效的原则，确保决策的科学性和可操作性。
高校的决策层次应该设立合适的决策层级，确保决策的及时性和高效性。
高校的管理制度是高校内部治理的基本规范。
管理制度包括人事管理、教学管理、科研管理、财务管理、后勤管理等方面。
高校应该建立健全的制度体系，明确管理权限和责任，完善各项管理程序和规章制度，确保高校的管理工作顺利进行。
第四，高校的人力资源是高校内部治理的核心要素。
高校的教职工队伍应该建设有素，包括专业素质、道德品质和创新能力等方面。
高校应该重视教职工的培养和发展，加强人才队伍建设，提升高校的学术水平和教学质量。
对于高校内部治理的优化路径，首先应该做到合理的权责划分。
高校内部各个管理层级和岗位之间的权责关系应该明确，避免出现重复和冲突的情况。
高校应该注重培养和选拔具备管理能力和领导才华的人才，确保高校管理的高效性和良性发展。
高校应该倡导民主参与和激励机制。
高校的决策和管理应该加强民主参与，听取各方意见和建议，提高决策的科学性和可操作性。
高校应该建立激励机制，激发教职工的积极性和创造力，推动学校的持续发展。
高校应该加强内部监督和问责机制。
高校的内部监督应该包括教学质量监督、师德师风监督、财务管理监督等方面。
推进高校治理体系和治理能力现代化
推进高校治理体系和治理能力现代化推进高校治理体系和治理能力现代化是当前我国高等教育改革发展的重要任务，也是建设世界一流大学的关键举措。
高等教育是国家的重要战略资源，高校治理体系和治理能力现代化的推进对于提升高校整体实力，促进教育教学质量和科研创新能力，培养具有国际竞争力的人才，推动高校跨越式发展具有重要意义。
本文将分析高校治理体系和治理能力的现状，探讨推进高校治理体系和治理能力现代化的路径和对策，以期为高等教育改革发展提供参考。
高校治理体系和治理能力现代化是高等教育发展的根本要求，而当前我国高校治理体系和治理能力在一定程度上还存在一些不足。
具体表现在：（一）治理体系不够科学健全。
高校治理体系主要包括高校领导班子、决策机构、管理机构、监督机构等。
目前一些高校在治理体系上存在着权责不清、机构设置不合理、决策程序不够民主等问题，存在着一定程度的权力过分集中和不透明等情况。
（二）治理能力亟待提升。
高校治理能力的提升包括治理智慧、管理经验和领导能力的提升。
当前一些高校的领导班子和管理团队中普遍存在着年龄偏大、教育理念保守、管理经验不足等问题，导致高校在组织管理、学科建设、科研引领等方面面临着一定的困难。
（三）治理体系与治理能力不适应高校发展需求。
随着高等教育改革不断深入和高校规模不断扩大，高校的治理体系和治理能力与高校发展的需求之间出现了不适应和脱节的情况。
这种不适应表现为高校内部管理混乱、自身建设和发展计划不够清晰、资源配置效率不高等问题，严重影响了高校整体实力的提升和国际竞争力的增强。
（一）建立科学健全的治理体系。
高校治理体系的科学健全是现代高校治理的基础，必须创新高校领导体制、完善高校内部组织结构、建立高校决策程序、构建高校监督机制等，实现高校治理体系的科学、透明、高效。
要建立起学校与社会公众之间的信息公开机制，加强学校治理透明度，提高社会监督和参与水平，形成多方治理格局。
（二）提升高校治理能力。
推进高校治理现代化需要不断提升高校的治理能力，包括高校领导班子和管理团队的素质提升、治理智慧和决策能力提升、管理经验和领导能力提升等方面。
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2016/11/23
构建一：积极构建民办大学治理体系 ——民办大学治理体系
一所好的大学，一定会有好的制度体系。体制机制是教育教学 事业发展的根本保障。民办高校要实现内涵式、可持续发展， 必须用好民办高校在领导体制、决策机制、用人机制、薪酬制 度等方面相对自主、灵活的体制机制优势，同时注重汇聚民办 的灵活性和公办的规范性两种体制优势，形成富有特色和活力 的管理体制，坚持规范办学，不断提高办学水平和治校能力， 推动学校的跨越式发展。
董事会 学院运营、资源调配、 跨部门工作协调向院 院长办公会 长办公会汇报 在院长 办公会 战略规划 之前提 委员会 交到委 行 员会进 政 行审议 资源获取、预算、 薪酬等向董事会、 院长专题会汇报
院长专题会
教务 委员会 教学 事务
学务 委员会 学生 事务
研究发展 委员会 研究 发展
总务 委员会
总务
中国大学内部管理体制的问题
党委领导，校长负责，依法办学，教授治学 党委领导下的校长负责制的困惑 党委集体领导法人校长负责，不是党委书记领导 矛盾与冲突，一个新生本大学（S师范学院）的案 例 和谐与共生，中山大学党委书记李延保和校长黄达 人的关系学 教育部副部长杜玉波（前）对此评价，书记校长谁 是老大？年龄、人格魅力、性格决定，没有定法 实施细则的颁布
董事会最基础的两项职责——选聘校长和筹集办学经费。从国内 外现代高等教育制度来说，我国高校的投资融资方式必将发生重 大的变革，校长职业化的问题也已越来越引起社会各界的关注 ，
而在目前我国高等教育体制下，民办高校恰恰是在筹措办学资金
和选聘校长两个基本方面实现了制度创新。
民办高校董事会不具有政治领导权。根据《民办教育促进法》对
董事会行使决策权更有利于促进民办高校的发展。例如从董事会
的结构来说，董事会人员的构成除了《民办教育促进法》规定的
举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员外，还可以吸纳行 业、企业的专业人士及家长或学生代表参加，使董事会人员组成
具有多元性，增强了董事会决策与社会的联系性。
2016/11/23
解读二：董事会的职权分析
（2）在代表权方面，民办高校 校长不一定是学校的法定代表 人。我国《民办教育促进法》 第二十二条规定，民办学校的 法定代表人由理事长、董事长 或者校长担任。《高等教育法》 第三十条规定，高等学校的校 长为高等学校的法定代表人。 公办高校校长是法定代表人， 对外可以代表学校。民办高校 法定代表人依学校章程可能是 董事长或理事长，也可能是校 长，校长如果是法定代表人， 对外则可以代表学校，如果不 是，则不能代表 。 2016/11/23
力行使方式、董事会职权
行使的范畴以及相关民办 高校办学的纲领性方针。
2016/11/23
解读二：董事会的职权分析
《民办教育促进法》第二十一条对民办学校董事会（理事会）的职权
作了规定，董事会行使职权的重点在于选聘优秀校长，制定学校发展 规划和管理制度，决定教职工的编制定额和工资标准，筹措办学经费
以及决定学校的分立、合并、终止等重大事项的决策。
解读一：法律依据
《国家中长期教育改革和发展规划纲要》
《国家中长期教育改革和发 展规划纲要（2010—2020
年）》明确规定各级政府支
持民办学校创新体制机制， 民办学校依法设立理事会或
董事会，保障校长依法行使
职权。
2016/11/23
解读一：法律依据
《民办教育促进法》
我国《民办教育促进法》
进一步详细规定了民办学 校校长的地位、职权和权
的办学向高层次、高质量的办学转变，立 足公办高等教育所不能提供的少数人的个
性化教育需求，做教育市场的引领者。
2016/11/23
定位二：从营利性为本向公益性为本转变
●无论是非营利性还是营利性民办教 育，举办者都必须牢记和坚守教育的 公益性的办学本质特征，将立德树人 摆在学校发展的第一要务，以提高学 生素养作为办学的根本宗旨。这既是 教育的本质对民办教育的必然要求， 也是民办教育健康发展使然。唯有公 益性办学，民办高等教育才能赢得社 会的真正尊重和信赖。
2016/11/23
构建一：积极构建民办大学治理体系
以浙江越秀外国语学院为例，理事会赋予校长（执行校长）充
分的办学自主权，校长是学校全面工作的第一责任人，执行校 长在校长指导下主持学校日常工作。在这个大框架的基础上， 学校按照现代大学制度的要求，构建了六大内部治理机制；同
时按照内涵建设的要求，探索完善了六大内涵发展机制，实现
（4）民办高校校长的权 力空间比公办高校校长 更大。民办高校校长除 了拥有法律规定的职权 外，董事会会对校长赋 予一定的权力。董事会 对校长的授权体现在董 事会章程或校长的聘任 合同中。从这个方面来 说，民办高校校长相比 公办高校校长拥有更大 的权力空间。
2016/11/23
民办大学内部管理体制运行图
中国公办大学的校内决策机制
党委常委会 党委全委会 党政联席会 校长办公会 教职工代表大会 学术委员会 党政权利的博弈 行政权力与学术权力的博弈 二级学院实行的是党政联席会决策机制
民办大学的内部管理体制
董事会或者是理事会领导下的校长负责制 与公办大学的党委领导下的校长负责制的差别 不会出现公办大学书记与校长之间的矛盾 不会出现人浮于事效率不高的现象 不会出现浪费资源现象
中国大学内部管理体制的变迁
4.“文革”中实行“革命委员会”制及工、农、兵“上、管、改” 。1971—1976年实行党委“一元化”领导制 5.“文革”后，1978—1985年高校内部实行党委领导下校 长分工负责制。 6.试行校长负责制（1985—1989年）。 7.党委领导下校长负责制（1989年到现在）。
2016/11/23
构建三：全责须明确，运行体系要规范
——完善内部法人治理结构
●国外私立大学多注重建立科学高效、规范有序的运行体系，
美国私立大学实行董事会、校长和教授会三者之间的权力制 衡； 日本私立大学内部管理普遍实行理事会、评议会和监事三权 分立的横向负责制等。一些符合现代化大学发展需求的共性 的治理趋势是显而易见的，即决策、执行（管理）、监督三 者各自独立，相互制衡。
●高校举办者需明确，决策应是宏观的战略规划，是方向制定
者，管理则将决策层的战略规划分解、落实并产生实效，监 督保障决策、执行规范有序开展，确保高校持续健康发展。
2016/11/23
构建四：内外部多主体共同参与治理
——打造共同参与体
●国际上关于现代大学治理的另一重要趋势是多元主体共同参与 治理，这体现在两个方面，即内部参与和外部参与。内部参与是 除以校长为首的高层领导外，基层教职工代表和学生代表也应参 与到高校治理中；外部参与则主要是政府部门、行业企业、社区 等其他外部利益相关者的参与。 ●当然，多方合作共同治理并不意味着民办高校办学自主权的瓦 解，或民办高校成为市场或政府的附庸，民办高校应当始终引领 带动并服务于各主体发展的文化科技力量。
了“从注重规模扩张向注重内涵发展、从行政话语权主导向学 术话语权引领”的两个转变。
2016/11/23
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
构建一：积极构建民办大学治理体系
浙江越 秀外语 学院
内 涵 发 展 机 制
学 生 自 主 管 理 机 制 社 会 联 系 与 合 作
内 部 治 理 机 制
领 导 与 决 策 机 制
学 术 权 力 运 行 机 制 民 主 参 与 和 监 督 机 制
预算、薪酬 文化建设 委员会 委员会 文化 财务 建设 人事
分院
职能部门
民办大学的运行机制评价
董事会会议 校长办公会 教职工代表大会 民办大学章程
问题？
董事会过于专权，校长无职权 董事会过于放权，校长无人监管 董事长和校长之间的沟通机制如何建立 校长的决策如何让董事会来最后拍板
二、内部权利运行机制的构建
领 导 体 制 机 制
人 才 培 养 机 制
……
学 科 发 展 与 科 研 管 理 机 制
国 际 合 作 与 交 流 机 制
人 才 队 伍 建 设 与 选 人 用 人
财 力 与 后 勤 保 障 机 制
平 安 校 园 建 设 机 制
2016/11/23
构建二：行政与学术的协调
——行政权力与学术权力的平衡
（2）执行权。对 于董事会、教职工 代表大会、校长办 公会或者校务会议 决定的事项，负责 组织实施。对副校 长、中层部门负责 人下达命令或指示， 部署安排工作任务。
2016/11/23
解读二：民办高校校长的职权分析
（3）调控权。在 决策执行过程中， 根据变化了的情况 和出现的新问题， 及时对任务、人员 、方法、时间安排 等进行调整控制， 以便更好地完成预 定任务和达到既定 目标 。
解读三：与公办高校的党委领导下的校长负责制的比较
（3）在权力的性质，民办高 校校长的权力属于非公权力。 公办高校校长由政府任命，是 国家教育行政权力体系中的一 个制度安排，行使着一定的行 政权，其权力属于公权力范畴； 而民办高校校长主要是由董事 会面向社会选聘并经教育行政 部门核准，其权力属于私权力 范畴。
（1）民办高校校长权力的获 得来源于董事会的聘任。我 国公办高校校长以任命制为 主，其产生方式与行政机关 党政领导干部的产生方式基 本一致。民办高校校长由董 事会负责选聘，按照一定的 程序通过市场机制从职业校 长队伍中进行甄别选拔，最 终由董事会聘任并经教育行 政部门核准。民办高校校长 被聘任后，除拥有法定职权 外，还拥有董事会的授权。
董事会职权的规定，董事会并不具有政治领导权。在民办高校， 政治领导权归属民办高校的党组织。在民办高校党组织同董事会
不存在纵向的领导与被领导的关系。
2016/11/23
问题？
董事会章程有没有？ 董事会董事人选如何确定？ 谁来做董事？ 议事规则？