有效的绩效考核培训课程
《绩效管理实操训练》
绩效管理实操训练课程背景：绩效管理是人力资源管理的重点也是难点领域，如何在绩效目标分解时将个人目标、部门目标和公司有效链接，如何令绩效目标变成绩效承诺；如何将管理者在绩效跟踪和辅导的作用落到实处；如何确保绩效考核的公平性和激励性等，这些问题不解决的话，公司推行绩效管理的意义和价值将大打折扣。
本课程将结合绩效管理中出现的实际情况与实际问题，提出实际解决思路和方法，切实提升组织绩效管理落地效果。
课程模型：课程收益：●了解管理者在“绩效管理”中存在的误区，自检过往可能存在的问题；●掌握绩效目标的设计与分解的典型方法，并能发挥绩效目标的导向与激励性；●能运用绩效跟踪，发现绩效问题，设定绩效改进点，并进行绩效辅导；●清晰绩效考核中影响公平性的因素，采取有效举措促进结果公平和过程公平；●能够充分应用绩效考核结果到人力资源管理各环节，提升员工绩效表现；●能够建立以价值创造为导向的绩效文化，发挥绩效文化在管理中的牵引作用。
授课特点：●实操性：提炼以往大量对电力行业的实际案例● 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度● 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR部门人员、部门经理、总监课程大纲导入：对绩效管理的正确认知案例呈现：绩效管理，想说爱你不容易！一、绩效管理的四大痛点1. 绩效目标：缺重点，无承诺2. 绩效跟踪：缺观察，少辅导3. 绩效考核：缺公平，多争议4. 绩效改进：缺落实，少支持二、绩效管理中的角色要求1. 绩效管理应有的正确理念2. 绩效管理的整体框架3. 绩效管理的好处和价值4. 对不同层面管理者的角色和职责要求三、测试：管理者的绩效管理中角色认知和能力自测感悟分享：自测的感受和发现小组提炼：今天学习中最关心的主题和希望解决的问题第一讲：绩效目标设计与分解一、分层级目标体系的建立1. 目标体系设计的方法工具1）平衡计分卡法2）价值树分解法3）目标入围的“三性”法2. 目标层层分解的过程要点1）公司级目标提炼案例呈现：某电力公司公司级目标体系2）部门级目标提炼案例呈现：某电力公司部门级目标体系3）岗位级目标提炼案例呈现：某电力公司岗位级目标体系二、如何将目标变成承诺1. 期望理论的启示：订一个小目标2. 目标的精准化：从愿景目标到表现目标到行动目标3. 员工参与和沟通：目标自上而下与自下而上结合4. 目标宣导：目标的价值意义及可视化5. 树立和与强化绩效文化三、目标设立与分解实战问题探讨1. 个人目标与部门目标、组织目标脱节怎么办？2. 定性的行为目标如何设计？3. KPI指标能变化与调整吗？4. 目标分解中不同部门有扯皮怎么办？第二讲：绩效跟踪与辅导案例导入：执行力是跟踪出来的！一、主管如何进行绩效跟踪1. 绩效追踪的目的2. 追踪的方式方法和注意要点3. 绩效观察与记录视频：缺乏过程观察的匆匆结论1）观察的态度：中正、客观2）观察的重点：数据、事实、关键事件3）观察的来源：内外客户、工作日志、现场等4）观察后的记录要点二、主管如何进行绩效辅导1. 辅导前的准备2. 绩效诊断模型3. 设立绩效改进点4. 通过技能与心智辅导激发员工能力与动力1）技能辅导的四部曲演练：如何进行技能辅导？2）心智辅导的GROW模型和BEST模型演练：如何进行心智辅导？三、绩效跟踪与辅导的实战问题探讨1. 成熟度不同的员工如何辅导？2. 员工不接受辅导怎么办？3. 屡教不改怎么办？第三讲：绩效考核与结果应用导入讨论：结果公平还是过程公平重要？一、绩效考核的常用方法1. MBO法2. 行为固定法3. 行为观察法4. 关键事件法5. 360度反馈法二、不同层级应用的考核方法差异1. 领导层的考核方法2. 管理层的考核方法3. 销售类人员的考核方法4. 操作类人员的考核方法三、绩效考核实际打分的难点1. 强制分布如何操作2. 如何规避主管主观误差1）趋中现象2）相比错误3）近因效应四、绩效考核结果的实际应用1. 绩效考核与员工盘点九宫格2. 绩效考核与职位变动3. 绩效考核与培训发展4. 绩效考核与招聘配置5. 绩效考核与调薪发奖五、绩效考核中的实战问题探讨1. 绩效考核拉不开差距怎么办？2. 业绩很难量化怎么考核？3. 考核和薪酬挂钩争议很多怎么办？第四讲：绩效反馈与持续改进一、绩效反馈与面谈准备1. 主管需要做的准备2. 下属需要做的准备二、绩效面谈的流程步骤1. 绩效面谈的九个步骤2. 绩效面谈的关键时刻三、绩效面谈的技巧要点1. 绩效面谈的四大技巧要点1）员工参与原则2）三明治结构3）合一架构4）暂停键的使用2. 绩效面谈情境角色模拟现场演练：给一位技术工程师进行绩效结果反馈四、绩效提升计划制定与实施1. 制定绩效提升计划的原则2. 员工IDP怎么制定和实施3. 绩效提升计划贯彻的三个关键因素五、绩效面谈中的实战问题探讨1. 绩效考核结果员工不认可怎么办？2. 碰到情绪化的员工怎么办？3. 员工无所谓怎么办？课程总结/互动答疑/作业布置。
绩效考核培训培训
绩效考核培训课程简介：课程目的：→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理→学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法→重点学习、并介绍平衡计分卡→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有...深圳,上海,北京,广州长期开课；课程时长：天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士课程介绍● 课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。
但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。
首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。
现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。
绩效管理指标考核培训
• 绩效管理指标概述 • 设定绩效管理指标的方法 • 绩效管理指标的考核流程 • 绩效管理指标的应用与优化 • 绩效管理指标的常见问题与解决策略 • 案例分享与总结
目录
Part
01
绩效管理指标概述
定义与目的
定义
绩效管理指标是用于评估员工工作表现的标准和度量，通常包括目标设定、评估和反馈 等环节。
战略目标分解
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，确保 员工的工作方向与组织战略目标保持一致。
跨部门协作
通过绩效管理促进跨部门之间的协作与沟通，共 同为实现组织战略目标努力。
定期回顾与调整
定期对组织战略目标进行回顾和调整，确保绩效 管理指标能够反映组织战略的变化和需求。
持续优化绩效管理指标
收集反馈意见
T ime-bound
有时限的，指标的完成应 该有一个明确的时间限制 。
M easurable
可衡量的，指标应该是可 以量化的，能够用数据或 事实来表示。
R ealistic
现实的，指标应该是基于 实际情况的，合理且可行 。
A ttainable
可达到的，指标应该是员 工通过努力可以达到的， 不能过高或过低。
目的
通过设定明确、可衡量的绩效指标，帮助员工了解期望，提高工作表现，促进组织目标 的实现。
绩效管理的重要性
提高员工工作积极性
促进员工个人发展
通过明确的目标和奖励机制，激励员 工更加努力地工作。
通过绩效反馈和评估，帮助员工认识 自己的不足，促进个人成长。
提升组织效率
明确的绩效标准有助于组织优化流程 ，提高整体效率。
总结词
考核标准模糊不清或标准不公平会导致评价结果失去公信力 。
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲.
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲课程大纲：主题一：绩效管理的基本管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统绩效管理理论的缺陷●成功管理者如何做主题二：工作分析的技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店●案例分析●沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化主题三：绩效目标的分级量化与考核●创新性目标与模仿性目标●绩效目标分解的基本原则与应用●“执行力”的误区：决策责任与执行责任●如何区分绩效目标的难易程度●如何调整年度绩效目标责任书●如何打破绩效考核中的“大锅饭”●如何修复企业的动力传导链●如何促进绩效目标的进化●案例分析●沙盘演练：绩效目标的分解与考核主题四：薪酬管理的管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统薪酬理论的缺陷●奖惩员工的原则主题五：工作分析与岗位设计技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店主题六：薪酬制度的设计●报酬的类型分析●薪酬制度的设计原则与应用●如何设计高管人员的薪酬制度●如何设计中层部门经理的薪酬制度●如何设计销售员的提成与底薪●如何设计一般员工的薪酬制度●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成●如何设计股权分配制度与分红制度●如何设计集团公司的薪酬管控制度●案例分析●沙盘演练：岗位评价讲师简介：李刚中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员，中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。
第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。
山东省软科学优秀成果奖（2007年）获得者。
曾先后为海南电信公司、云南广电网络公司、中央电视台、中国人民保险公司、河北电力公司、河南百瑞信托公司、首钢铁矿等几十家企事业单位成功设计并实施了管理体制改革方案，均收到极佳的效果。
培训期间绩效考核方案
培训期间绩效考核方案背景在企业的人力资源管理中，培训是不可或缺的一部分。
通过为员工提供培训，可以提高员工的工作技能，增加员工的工作动力，从而提升企业的绩效。
而为了确保培训的效果，及时评估员工的学习成果和绩效变化是非常重要的。
因此，培训期间绩效考核方案的制定是必要的。
目的本考核方案旨在对培训期间的员工绩效进行科学、合理、全面的测评，从而评估培训的效果与绩效变化，及时发现教育培训的问题和不足，并为了相应的问题提出有效的解决方案。
考核指标1. 学习成绩在培训期间，针对员工学习的相关知识，进行笔试或者实践考核，考核成绩是评估员工学习成果的核心指标。
2. 班级参与度通过员工在培训班级中的表现，以及对培训内容的熟练掌握和实际运用，评估员工对于培训课程和教材的学习程度，并以此反映员工的学习态度和积极度。
3. 综合能力培训课程往往不止于员工所需要具备的专业知识，还要鼓励员工发展和提升自己的综合能力。
因此，除了学习成绩和参与度之外，还需要从几个方面综合评估员工的综合能力，如责任心、团队协作、沟通能力、执行力等。
考核流程1. 培训计划的制定在培训计划制定的初期，应确定培训目标和评估方案，明确考核指标和所占比例。
制定出一份全面、系统的培训计划和考核方案，为后续的实际操作提供了基础。
2. 考核前的准备工作在进行考核前，应对相关员工以及相关考核设备进行全面的检查和协调，确保考核的设备、场所、评分规则等各项准备工作都得到充分准备和落实。
3. 考核阶段在考核阶段，应公开透明，确保考核的公正性和客观性，同时积极引导员工，提醒考生做好考前准备，准时到场参加考试。
在考核过程中，应以约束和引导为主，确保考生遵守考场纪律、不作弊，同时开设教育培训的专职辅导员，为员工提供必要的帮助和指导。
4. 考核结果的评估在对考核结果进行评估的同时，应将考核结果与培训目标进行对比，分析员工的学习情况、问题和不足。
同时，为考核结果进行综合评估，明确考核指标的满分和扣分项，分类别对员工进行评定。
绩效管理课程
管理艺术是少一点管理，多一 些“激”、“励”
• 罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个 • 个性激励、因人而异； • 海尔的“大脚印”；
6
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思维定式：
一月迟到三次；
撒谎；
智子疑邻；
打开心理暗箱，了解下属需求
理发店的小女孩： 我想学习。
• 下属不会轻易对别人，尤其是对上司说 出他的需要 • 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 • 有些人，不能准确地表达自己的需求和 动机 • 主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为自己的需求就是别人的需求 40 ；
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员工发展计划表
员工： 发展的技能（ 联系目标和技 能评价） ① 部门： 主管 岗位： 有效 ： 期 行动计 负责 时间表 备注 划 人
② ③
内部培 HR主 训 管 自学 员工
讨论 日期 /版 本 31 员工
员工发展规划的注意事项
• • • • 要我培训 临阵磨枪 利用提拔 单一上课 VS VS VS VS 要我培训 提前计划 提升产能 多种培训
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策略一：创造良好的工作气氛
• • • • • • • 环境很重要（孟母三迁，文化差异、） 气氛宽松和谐 办公环境整洁、温馨、清静 团队成员相互帮助 人际关系简单明了 相反的环境：我们会怎样？ 敢于创新、尝试 微小进步获得认可与赞美 53
很少认可：
一是我比别人强
二是在没有激励的 环境中成长，养成 了习惯。 三是性格方面的原 因
末位淘汰法
优点
缺点 公司或部门人少时无法 实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。
激励员工不断努力；
在销售等部门使用最好 ； 单项指标更好操作；
培训学校绩效考核方案
①部门管理：占50分，评价标准包括部门工作计划制定与执行、团队建设等。
②团队协作：占30分，以跨部门协作效果、工作配合度为评价依据。
③学校活动组织：占20分，根据活动策划、组织、实施等方面进行评价。
4.师德师风（满分100分）
①职业道德：占40分，以遵纪守法、诚实守信为评价标准。
一、引言
为全面提升培训学校的教育教学质量，增强教职工的工作积极性，促进学校的可持续发展，根据教育行业的特点及我校实际情况，特制定本绩效考核方案。
二、考核目的
1.建立科学、合理的绩效评价体系，客观反映教职工的工作表现。
2.激发教职工的工作热情，提高工作效率，优化教育教学质量。
3.促进教职工的个人成长，提升学校整体教育教学水平。
五、考核内容
1.教学工作：包括课堂教学、辅导、课程开发、教学质量等方面。
2.科研工作：包括论文发表、课题研究、学术交流等方面。
3.管理工作：包括部门管理、团队协作、学校活动组织等方面。
4.师德师风：包括职业道德、教育教学行为规范、关爱学生等方面。
六、考核方式
1.定期考核：每学期末进行一次全面考核，对教职工一学期的工作进行总结评价。
六、考核方式
1.定期考核：每学期末进行一次全面考核，对教职工一学期的工作进行总结评价。
2.不定期考核：根据工作需要，对教职工进行临时性考核，如教学质量抽查、教案检查等。
3.自评与他评相结合：教职工进行自我评价，同时由上级领导、同事、学生及家长等多方面进行评价。
七、考核指标及标准
1.教学质量（满分100分）
三、考核原则
1.公平公正：确保考核过程透明，考核结果客观、公正。
2.结果导向：注重教职工的实际工作成果，突出绩效目标的实现。
绩效提升培训大纲
绩效提升培训大纲《员工绩效管理——提升绩效的法宝》企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。
对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。
本课程将向您介绍现代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法。
□课程目标：☆了解现代绩效管理流程；☆掌控常用的绩效考核方法；☆有效避免绩效管理工作中常见的误区；☆熟识绩效管理模式；☆设定高明的绩效考核目标；☆掌控绩效考核实务操作方式技巧；☆正确利用考评结果。
□课程对像是：企业高层经理人企业中层经理人企业基层主管企业人力资源管理工作人员□主要内容：第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1、绩效考核和绩效管理详述2、绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二谈所苦现有绩效管理系统种种问题及其应付方法1、员工为什么要离职2、绩效考核比较“愁”第三讲绩效考核流程1、绩效考核的大流程2、绩效考核的小流程第四谈绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分割1、部门经理和人力资源经理指南2、绩效考核培训的策划及实行3、绩效考核的三大类型第五谈常用的绩效考核方法1、常用的绩效考评方法——硬性分布法2、常用的绩效考核方法——尺度评价法3、常用的绩效考评方法——关键事件法4、常用的绩效考核方法——目标管理（mbo）5、常用的绩效考评方法——平衡记分卡6、常用的绩效考核方法——360度考核法第六谈如何搞好绩效考核前的准备工作工作1、考评前的准备工作2、考核中的工作3、考评后的工作第七谈如何预设高明的目标1、如何设定smart2、标准与目标的区别3、如何使用目标设置与绩效检查表第八谈如何在考核中展开有效率的意见反馈1、如何进行反馈第九谈绩效考核结果的利用1、考评结果的统计2、考量结果的分析3、如何应对绩效考评的四种结果4、三种评估结论的运用。
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缩短训练与表现差距（二）
A 培训课程 B
C
最差 ----------------------------在--工作中的运用 最好 ------
有效的培训课 程
培训课程主要教学法
游戏
家庭作业
组织分享 组织讨论
授课活动符 号
课堂作业 讲授
提问
运用工具
角色扮演
观看影像
营销学系主要教学法
例：新人成长步步高
有效课程设计的原则/流程
D iagnosis（分析诊断）——现在的情况是什么样的？ O bjectives（目标）——你想要实现什么？ M ethods（方法）——你如何实现这些目标？ E valuation（评估）——你如何衡量实际的表现情况？
课程设计的原则/流程
➢ 确认学员训练需求 ➢ 课程主题、训练目标的订定 ➢ 设计训练课程及所需时间 ➢ 确定教材来源：外购、自行开发或者委托他人编写 ➢ 开发各单元课程及单元课程训练目标等 ➢ 考量参训学员对象及预想的学习程度 ➢ 学员评估及反馈 ➢ 设计单元课程授课方法 ➢ 确定每班参训人数 ➢ 开始编写课程教案应注意的事项
确定教材的来源
教材是外购、自行开发还是委托他人编写取决于：
➢ 培训部人员的能力 ➢ 教材的质量要求 ➢ 要求完成的时间 ➢ 可以获得资源的范围 ➢ 相关费用成本 ➢ 特殊的技术
各单元课程开发及单元课程目标的设定
按课程结构编写的好处 ➢ 各个部分相互联系相互支持，使学习者 能看到整个工作 ➢ 在流程的早期达成的目标可以得到强化 并作为后期的学习经验
按各单元各章节编写的好处 ➢ 可以一件一件的制作，减少资源的流失 ➢ 在不破坏其它模块的情况下，每部分可以更新 ➢ 各部分可以衍生作为研讨会或辅导课程
考量参训学员对象及预想的学习程度
训练步骤应配合学员的需求 ➢ 注意整个培训环境的影响 ➢ 使学员参与教学活动 ➢ 让学员了解培训的成果 ➢ 让学员有机会在回馈过程中调整其受训的态 度和节奏 ➢ 难易适中，使学员能有适度的抱负
遇到了障 碍？
你认为重 要吗？
是 缺乏技能？
否
是
过去用过吗？
否 需要训练
加强联系
是
经常在 用？
否
是
给予回馈
订定训练目标
当训练活动结束之后，单位主管希望参训学员拥有何 种能力，完成何种工作？良好的训练目标要有下列特征：
1、工作行为：工作绩效表现的具体说明 2、绩效标准：最低可接受的标准 3、条件：教学工具或训练环境
对应每个工作内容或工作领域，应确认以下问题：
➢ 完成这个工作任务需具备什么样的知识？ ➢ 完成这个工作任务需具备什么样的技巧？ ➢ 这个工作任务的执行频率如何？ ➢ 这个工作任务的执行必须要达到什么样的绩效标准？
绩效表现 不符要求
训练需求分析
否 不予理会
有表现会 吃亏？
无表现有 益处？
表现对业 务员重要？
确认训练需求（一）
寻找“弱项”：
1、有一个明确工作内容配合绩效标准的工作说明书 2、针对各项工作内容收集目前的绩效表现统计数据 3、对上述内容进行比较，建立各项“工作内容”的 训
练需求，然后按重要程度来排序，确认需改善的 弱项 训练需求 = 工作所需技能 - 拥有的技能
确认训练需求（二）
提升“弱项”：
课程设计原则/流程 课程大纲
➢何为有效训练及训练观念的转变 ➢课程设计的原则/流程
课程设计原则/流程 课程目标
➢明确的描述一个课程的设计流程 ➢掌握训练目标设定的原则
有效训练
有效训练是透过训练改善受训者的行为及观念，当行为 发生变化时，就表示训练已见效，在具体的工作上产生实际 的成就。
有效训练是促成受训者活用所学到的知识，直到他熟练 运用，使工作品质及绩效不断提升。
二、如果单元课程目标已经达到，是否能使我们最大可 能地达到了训练目标呢？换言之，你是否根据有无达 成训练目标为基础来对单元课程进行评估呢？
设计教学方法
➢ 没有所谓最好的一种训练教学方法
➢ 一堂训练课中可以综合运用多种训练方法
➢ 每单元的训练课程原则上只训练一种技巧或阐明一 项重点
➢ 所有培训课程的出发点都应是：如何缩短表现差距 ➢ 任何以“缩短表现差距为核心”的培训课程都不仅 把
明确的目标说明（一）
一、工作行为： ➢ 受训学员训后能学会做哪些事？ ➢ 行为改变的具体说明
二、绩效标准： ➢ 目标是什么？ ➢ 开始和完成日期？ ➢ 如何衡量训练成果？ ➢ 哪些是最低可接受的标准？
明确的目标说明（二）
三、条件： ➢ 学员如何学习？要用到哪些教材？ ➢ 什么辅助教学工具？什么样的训练环境？
有效训练是经营管理、资本投资、绩效评估与高度参与。
不能改变行为和创造绩效是无效的训练！
训练观念的转变
1)训练是投资，没有人愿意做亏本买卖
➢学员付出时间成本 ➢讲师付出知识成本
2)公司付出金钱成本
➢训练是要求有效益回报的 ➢讲师、公司都要有收入的提升和成长
3）训练是要有效果追踪和评估的
➢工具 ➢手段 ➢执行人
训练目标说明（案例）
一、在增到一名新人后，经理将通过培训，在下 一年内将其训练成前十名的销售高手
二、销售人员将经过一周的训练，能通过电话约 访的方式从10个准客户中获得7次面谈机会
设计训练课程及所需时间
❖ 一般专题性知识技能性的成人训练--2-3天
❖ 一般专题与团队建设、文化认同相结合的成 人训练--一周或以上
设计学习步骤的案例
（建立目标市Hale Waihona Puke ）诊断（D） 潜力市场分析
商品与服务分析
自我分析
目标（O）
方法（M）
自我督导大纲
评估（E） 长期发展计划
列举目标市场 确认目标市场 市场开发策略
目标市场现况描述
销售循环
销售辅助工具、话术
目标管理控制
目标市场增员 训练需求
学员评估及反馈
一、如果学员成功地完成了每一个学习步骤，是否能达 成单元课程目标？
陪同拜访，我做你看， 你做我看，总结提高
例：SDPS 背诵、通关、演练
讲授 示范 游戏 背诵通关
注意力 放在“做什么”上，同时也关注“怎么做”。
缩短训练与表现差距（一）
➢课程设计——如何用电话约见客户 ➢课程A——回答一份有关电话谈话技巧的问卷 ➢课程B——（1）用已准备好销售谈话内容的内部电话系统
（2）让其他人扮作“准客户”来接电话 （3）打电话/约见的成功率为90% ➢课程C——在B的基础上，给原保单持有人打电话，成功率 是10%