第8章北大光华课件
北大光华 薪酬与激励(PPT70页)
因素比较法（上）
在每一类工作中选择标尺性工作 在很多组织中都普遍存在 工作的内容又相对稳定 市场流行工资率公开 把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为 补偿因素 责任 工作环境 精力消耗 体力消耗 教育水平 技能 工作经验
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因素比较法（下）
根据标尺性工作所包括的各种补偿因素的规模确定各种 标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的基本工资 其水平应该参照市场标准，以保证企业报酬体系外 部公平性的实现 各种标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬 金额的总和就是这种标尺性工作的基本工资 将非标尺性工作同标尺性工作逐个补偿因素进行比 较，确定各种非标尺性工作在各种补偿因素上应该 得到的报酬金额 确保各种工作之间的内部公平性 将非标尺性工作在各种补偿因素上应该得到的报酬金额 加总就是这些非标尺性工作的基本工资
为各种补偿因素建立结构化量表
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一个典型的点数法计划
补偿因素 技能 1、教育 2、经验 3、知识 努力 4、体力要求 5、心理要求 责任 6、设备/程序 7、材料/产品 8、他人安全 9、他人工作 工作条件 10、工作条件 11、危险 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 5 5 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 10 5 20 10 30 15 40 20 50 25 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 88 56 70 110 70 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
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激励有效性的心理学基础
强化工作动机可以改善工作绩效 给予承认是一个重要的激励因素 有效的激励计划特征
北大光华本科管理学--计划与目标(PPT60张)
联通CDMA年初的竞争定位与销售计划 是否合理？为什么？ 在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、 竞争方式与销售计划应如何调整？为什 么？ 联通在CDMA网络战略计划的制定是否 周到而合理？为什么？你认为联通 CDMA战略计划应如何制定？
学习目的
计划的含义、基本过程与关键前提 计划的主要类型与权变因素 组织目标的性质与制定原则 目标管理的原理、步骤、问题与对策
5.计划与标
计，会算也，从言十。——《说文· 言部》 故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？ 将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众 孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知 胜负矣。……多算胜，少算不胜。而况 于无算乎！——《孙子· 计篇第一》
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方 案
实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案
– 客观性：过程及其质量 – 结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、 控制特性 – 机动性：应急与替换方案； – 有效的计划工作导致客观的、结构良好的和 机动的计划
方法B：经济效果
– 边际分析，成本-效益分析等
附：某直升机公司的战略计划
政治-法律 经济 社会/文化
市场分析 技术分析 财务分析
综合的 长期计划
•4个分析小组 •前瞻性 •分析-计划-行动
5.2目标的多重性
附：对计划的质疑 （H.Mintzberg, 1994)
三大缺陷：预测失误、分离失误、正规 化失误 计划者、计划与计划过程的区分 计划：沟通与控制作用 计划制定：编排、详解和转换（狭义的、 符合实际的） 计划者：发现者，分析者，催化剂。
计划的一般过程
一般决策过程
北大光华课件——业绩评估与控制
-1-
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北大光华管理学院的市场营销讲义
第一讲市场营销管理学导论本讲将回答以下问题：一、什么是市场营销、什么是市场营销管理、什么是市场营销学（研究对象、研究内容、学科体系与相关学科体系2）二、如何研究营销管理学——探讨营销管理学的理论渊源和研究方法三、探讨营销管理学发展的实践背景与研究目标。
一、市场营销管理学的研究对象与学科体系1、市场营销管理学是研究人类市场营销现象、活动规律及其管理对策的科学。
2、市场营销活动的普遍性——无处不在的市场营销行为和现象。
3、市场营销活动的复杂性——错综复杂的市场关系与营销变量。
4、市场营销活动的动态性——千变万化的市场环境与市场需求。
5、市场营销管理学是一个非常庞杂的学科体系，涉及内容十分广泛。
本课程体系：1、营销学的基本概念、理论体系2、选取几个角度对市场营销进行透彻分析（1）市场要素分析（2）市场目标分析（3）市场环境分析（4）市场竞争分析（5）市场主体与客体分析二、市场营销管理学的理论渊源与研究方法1、市场营销管理学是一门综合性的交叉学科，其基本概念、原理和方法等均具有深厚的理论渊源。
2、主要的相关学科——哲学、心理学、社会学、经济学、数学等3、多学科与跨学科的研究方法。
4、市场营销管理学——既是一门科学，又是一门艺术；既要培养理性的市场思维，又要训练敏锐的市场感觉。
5、有效的学习方法探讨。
（1）认真阅读课本和相关书籍（心理学、社会学、行为科学、价格理论、市场经济、组织管理学、哲学等）（2）多看文章，多读论文（3）结合课程内容思考问题三、市场营销管理学的实践背景与研究目标1、市场营销管理学是人类市场营销管理实践活动的理论结晶。
2、人类早期商品生产与交换方式。
3、商品生产与交换方式演进——原始生意经、销售术（sales ship）的出现。
4、现代市场经济发展——现代市场营销管理理论的发展与创新。
5、研究市场营销管理学的根本目的在于认识现代市场营销活动规律，指导市场营销工作。
6、端正学习态度，确立学习目标。
北大光华管理学院经典课件
传统 管理 13%
网络 联系 11%
沟通 29%
HR 20% 网络 联系
沟通 28%
HR 11%
传统 管理 19%
沟通 44%
48%
HR 26% 有效的管理者
成功的管理者
管理学说史
• • • • • 泰勒与科学管理 法约尔、韦伯与一般行政管理 行为科学的出现：霍桑研究等 系统方法 权变方法
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组织 36%
基层管理者
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中层管理者
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高层管理者
成功的管理者与有效的管理者
• • • • Fred Luthans的研究 传统管理：决策、计划和控制； 沟通：交流例行信息，处理文书工作； 人力资源管理：人员配备、培训、激励、 调节冲突； • 网络联系：社交活动、政治活动及外界 交往等。
讨
• • • •
论
赢与盈:两个不同的目标 计划与规划 竞争观:发展自己,还是打败对手 道德只能制约讲道德的人,而法律和制度 才是为不守法的人设立的 • 客观、公正地解释、执行制度，是制度 有效的关键 • 为人处世,不可聪明太过
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主要参考书
• 《管理学》，斯蒂芬 • 罗宾斯著，中国 人民大学出版社出版； • 《管理学教程》，约翰•斯通纳等著，华 夏出版社即将出版； • 《管理学》，哈罗德.孔茨著，经济科学 出版社。
管理学
北京大学光华管理学院
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北大光华规划与决策(3)
规划与决策
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•300
•200
•D
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•图 2-1
北大光华规划与决策(3)
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规划与决策
•300
•200
•D
•100
•B(50,250)
•0
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•Z= 50x1+100x2
•图 2-2
北大光华规划与决策(3)
时序与路径规划
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Step2 修改模型。
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北大光华规划与决策(3)
规划与决策
案例2：（生产计划问题）某公司面临一个 外协加工还是自行生产问题。该公司生 产甲、乙、丙三种产品，这三种产品都 需要经过铸造、机加工和装配三个车间。 甲、乙两种产品的铸造可以外协加工， 亦可以自行生产。但丙产品的铸造必须 自行生产才能保证质量。有关数据见下 表：
时序规划问题
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北大光华规划与决策(3)
分派问题
如何以总成本最低为目标将操作员分派到各台机器上。
原则：每个操作员只能分派给一项任务，每项任务只能由一人完成。
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Cij
第i个操作员完成第j项任务的成本
Xij
•=1 (分派操作员i完成任务j)
•=0 (不分派操作员i完成任务j)
开始加工时间 0 2 7 10 12 16 23 31
加工时间
253 2 4 7 83
完成加工时间 2 7 10 12 16 23 31 34
延误工作
*
* **
第2步：在上述时序中，第1项被延误的工作是C。
北京大学光华管理学院销售技巧课程...
北京大学光华管理学院销售技巧课程讲义□内容提要第一讲E.K Strong销售技巧（上）销售员的素养E.K Strong销售技巧之一-- 建立联系第二讲E.K Strong销售技巧（下）销售技巧之二-- 概述产品益处销售技巧之三-- 了解客户需求销售技巧之四-- 重述客户需求销售技巧之五-- 详述产品益处（FAB法则）销售技巧之六-- 处理客户异议销售技巧之七-- 总结和销售第三讲以客户为中心的销售技巧以销售为中心的传统销售模式以客户为中心的销售技巧第四讲SPIN提问式销售技巧SPIN提问技巧的运用如何掌握SPIN提问技巧影响购买决策的五种人第五讲如何应对低调反应要点回顾与强调客户购买阶段的注意事项如何应对低调反应者第六讲如何提供优质服务关注客户感受提供优质服务正确处理客户投诉优质服务日益重要确保客户的满意度专业销售技巧总结第1讲 E.K.Strong销售技巧（上）很多销售经理都曾经讨论过这样的问题：有没有专业销售技巧？什么是专业销售技巧？其实，销售工作不但有技巧，而且它在销售中起着举足轻重的作用——一个成功的销售员,其成功的最主要因素即源于销售技巧的培训和学习。
在探讨专业销售技巧之前，我们首先要对销售员的素养有一个基本了解。
销售员的素养成功销售员的基本特征成功销售员的基本特征正确的态度合理的知识构成纯熟的销售技巧一个成功的销售员必须要有三个最基本的特征：正确的态度、合理的知识构成和纯熟的销售技巧。
1．正确的态度正确的态度是成功的保证。
作为销售员，需要具备三种态度：（1）成功的欲望任何销售员的脱颖而出，都源自于成功的欲望，这种成功的欲望最初的出发点很可能是对金钱或者物质的欲望，即销售多少产品以后能获得多少物质收获，以便使其个人生活和家庭生活变得更加美满幸福。
这种成功的欲望正是促使销售员不断向前的推动力。
【案例】小李，45岁，原来是国营企业的一名普通女工。
2000年她下岗了，原本不太宽裕的生活更加拮据，而她的情绪也因此非常低落。
北京大学光华管理学院微观经济学
第八章市场结构与竞争均衡引言1.什么是市场结构我们在市场上购买产品时，往往会面临不同的厂商可供选择，它们都能供给同种产品。
一般来讲，越是消费者所必需的商品或越是易于生产的商品，其生产厂商也越多，消费者的选择范围也越大。
比如我们买衣服时，会面临全北京、全中国甚至全世界的衣服厂商的产品可供选择，但要是购买微软公司的核心技术或是可口可乐的配比秘方则只能有唯一的厂商可供选择。
如果某种或某类产品有众多的生产厂家，厂商之间的产量竞争或价格竞争非常激烈，我们就说生产该种或该类产品的产业是竞争的或垄断竞争的；反之，如果生产某种或某类产品有唯一的或数目很少的生产厂家，厂商之间竞争较弱，我们就说生产该种或该类产品的产业是垄断的或寡头垄断的。
因此我们可以用生产同种或同类产品的厂商之间的竞争程度或其反面—垄断程度，来划分产业的结构或市场的结构。
竞争与垄断2.市场结构的影响因素：（1）厂商的数量：一般来讲，厂商的数量越大，市场的竞争程度越高，而垄断程度越低；反之，厂商数量越少，市场的竞争程度越低，而垄断程度越高。
（2）产品属性：假定厂商数量一定，则厂商生产的产品同质性越高，市场竞争也就越激烈，而垄断性越弱；反之，产品的同质性越低，则市场的竞争程度也会越低，而垄断性程度越高。
（3）要素流动障碍：如果某行业要素流进流出很容易，则厂商很容易进入或退出该行业，行业竞争程度就高，垄断程度就低；反之要素流通不易，厂商进入和退出的成本都很高，则该行业竞争程度就很弱，而垄断程度很高。
（4）信息充分程度：信息越充分，厂商越容易根据市场调整自己的决策，市场竞争程度越高，而垄断程度越低；反之，信息越不充分，则掌握较多信息的厂商有竞争优势，逐渐处于垄断地位，导致市场垄断程度很高而竞争程度很弱。
3.市场结构的分类：根据各个决定因素的强度的不同，微观经济学把市场结构划分为四种：完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场和完全垄断市场，其中完全竞争和完全垄断处于两个极端状态，而垄断竞争和寡头垄断是介于这两个极端之间的普遍存在的市场结构，垄断竞争市场是偏向于完全竞争但又存在一定程度的垄断，寡头垄断偏向于完全垄断但又存在一定的竞争。
北大光华管理学原理课件 (8)
例：GE的企业主管委员会 （CEC）
机械式和有机式组织
• 特点与比较（P242）； • 机械式组织设计
– 职能型结构；多分部结构。
• 有机式组织设计
– 简单结构；矩阵组织；网络结构。
• 有机的附加结构设计
– 任务小组；委员会。
2.1 职能型结构（U-型）
• 按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资 源等职能划分组织； • （知识）专业化经济； • 职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高 层管理人员； • 适合单一产品/服务的组织
2.5有机式组织结构：网络结构
• 仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单 位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业 务的经营活动的结构 • 高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中 精力做自己最擅长的事 • 网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力 • 对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制 弱、专用性减小 • 需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境 • 小/大型企业都可用
94/35亿 资产 大型顾客 小型顾客 （商业组织 与消费者） 小型顾客
96/ 78 政府/教育 大型组织 中型组织 亿 机构
全球性企业
大型公司
州地方政府
一般消费者
中型公司
联邦政府
教育机构
小型公司
97/ 120 亿
• 由韦尔奇、13个企业的负责人和一些高级幕僚 组成； • 每季度开一次会，讨论GE面临的重大问题； • 正式任务：分享情报，交换意见，帮助引导GE 完成任务； • 实质：分享观念；高层智囊团（解决问题）； 主管间信赖与关系； • 建设性冲突的开放式辩论风格，开放和坦率； • 是实现“整合的多样化”的重要手段
实例：国美电器结构重组（2）
北大光华《管理和组织》课件
强调领导者通过愿景、使命和价值观来激励团队，推动变 革。
交易型领导
强调奖励和惩罚，通过交易关系来引导团队。
服务型领导
强调领导者的服务意识和责任感，以满足团队成员的需求 为首要任务。
领导风格与情境
民主式领导 鼓励团队成员参与决策，重视集体智 慧。
权威式领导
强调领导者的权威和决策能力，快速 做出决策。
பைடு நூலகம்
战略管理框架
战略地图、平衡计分卡、关键绩效指标等。
企业战略与竞争优势
企业战略类型
01
成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
竞争优势来源
02
低成本优势、差异化优势、规模优势等。
竞争优势构建
03
通过企业战略选择和实施，构建和保持竞争优势，实现企业长
期成功。
1.谢谢聆 听
03
组织发展的路径
通过组织结构的调整、流程的优化、文化的塑造等方式， 促进组织的持续发展。
管理理论和实践
03
古典管理理 论
总结词 强调科学、规范和效率
泰勒的科学管理理论
主张通过标准化、工作 分析和时间研究来提高 生产效率。
法约尔的管理过程理 论
强调计划、组织、指挥、
协调和控制的管理职能。
韦伯的官僚组织理论
详细描述
在工业革命时期，以泰勒为代表的管理学家提出了科 学管理理论，强调工作过程的标准化和效率化。随后， 以法约尔为代表的管理学家提出了组织管理理论，强 调组织的层级结构和分工合作。随着时代的发展，管 理理论不断演变，出现了行为科学理论、系统理论、 权变理论等学派。同时，组织的形态也从机械组织向 有机组织转变，更加注重员工的参与和灵活性。
主张建立一种层级分明、 职责明确的官僚组织结 构。
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预算控制的种类（1）
经营预算(Operational Budget) 是指企业日产发生的各项基本活 动的预算 销售预算 生产预算 制造费用预算
预算控制的种类（2）
投资预(Investment Budget) 是对企业的固定资产的投资预算 财务预算(Financial Budget) 是对企业在计划期内反映 有关预计现金收支、经营 成果和财务状况的预算
管理信息的分类（2）
按信息的稳定性分类 固定信息 是指具有相对稳定性的信息 定额标准信息 计划合同信息 查询信息 流动信息 作业统计信息
预算控制的性质
预算的含义 预算就是用数字编制未来某一 个时期的计划，也就是用财务 数字或非财务数字来表明预期 的结果 预算的性质 是一种计划 是一种预测 是一种控制手段
控制工作的类型(1)
前馈控制
前馈控制就是观察那些作用于系统的各种 可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统 输出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前， 采取预防措施。
前馈控制的目的
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
控制工作的类型(2)
现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和 控制下属人员的活动。
预算的危险倾向
预算控制失效的危险倾向 预算过细反而导致预算失控 让预算目标取代了企业目标 以完成预算为目的而忽视了企业 目标
思考与讨论题
控制的含义 控制的种类 预算控制的意义 控制与计划的关系 前馈控制的意义 前馈控制与反馈控制的区别 控制工作原理
• 目的不同
前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
直接控制与间接控制,使他们能熟练地应用管 理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改 善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成 的不良后果。 间接控制 着眼于发现工作中出现的偏差，分析 产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
管理信息系统的定义 Management Information System
管理信息系统是一种由许多人、各 种机械系统以及有关程序所组成的 用以从内源和外源两方面提供有关 信息的结构综合体。
管理信息的分类（1）
按组织不同层次分类 计划信息 这种信息与最高管理层次的计划任务有关 控制信息 这种信息与中层管理部门的职能有关 作业信息 这种信息与组织的日常管理活动和业务活动 有关
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在 进行的计划执行过程。
控制工作的类型(3)
反馈控制
反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈 入信息，纠正偏差。
反馈控制的目的
防止已经发生或将出现的偏差继续发展或 今后再度发生。
控制工作的类型(4)
三种控制的主要区别
• 馈入信息不同
前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
控制工作的原理
反映计划要求原理 组织适宜性原理 控制关键点原理 控制趋势原理 例外原理 直接控制原理
管理信息系统(1)
信息是组织的一种资源 信息作为一种资源的特征 影响和决定组织的生存 能够为组织带来收益 获取和使用信息要支付费用和成本 信息具有很强的时效性
管理信息系统(2)
控制工作的基本过程
输入 计划 标准
组织活动过程
产 成 品
输出
信息反馈
如何理解反馈过程
理解反馈过程应把握五点：
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计划标准 执行情况与标准的对比，找偏差 将偏差反馈到决策环节 修正偏差 建立新标准
控制过程的基本步骤
控制过程的基本步骤：
--- 拟定标准（Norm），标准是评 定成效的尺度。 --- 评定活动成效， 找出偏差的原因。 --- 采取纠正措施。
第八章
控 制
学习目标
控制职能的含义 控制工作的性质 控制工作的类型 控制工作的原理 控制工作的方法
控制职能的含义
控制职能是对组织内部的管理活动及其 效果进行衡量和纠正，以确保组织的目 标以及为此而拟定的计划得以实现。 控制职能是负责执行计划的主管的主要 职责。 控制职能是建立在维纳（Wiener）控制 论基础之上。