胡八一《人力成本分析与控制方法》讲义
第一讲人力成本概念人力成本主要包括薪酬和人事费用。
关于薪酬的定义和解释可以做以下描述： 一个雇主 对雇员完成或将要完成的任务，通过货币结算支付给他的报酬。
包括：直接以货币支付的有：工资、奖金、津贴、红利； 间接以货币支付的有：保险、医疗、休假。
通常情况下，薪酬包括两个部分： 一个部分是直接用货币支付的， 另一部分是不一定支 付给本人的，但企业里面的确发生了相关的费用， 主要包括开发费用， 对内开发的费用主要 指培训费用，对外开发的费用主要指招聘费用。
、人力成本的概念人力成本是薪酬和人事费用的总和。
（一）人力成本的范围人力成本的范围可以列为三个部分：2. 第二部分指企业付出了而员工没有实际拿到手的货币，如企业为职工买的社会保险 等，只有等到员工退休时才可以拿到，当下是拿不到的。
3. 第三部分主要是指开发费用， 包括对内开发的培训费用和对外开发的招聘费用。
这三个部分在不同的行业中会有不同的比例标准。
直接成本指员工的直接所得：包括工资、奖金、 间接成本指企业付出但员工未必能够直接所得： 开发成本指为增加员工数量或能力而支出的成本， 设备设施费用）。
（二）人力成本的固定成本在整个人力成本当中， 有一部分叫固定的人力成本，因为它基本上不会因为增加了产量 或者服务而直接增加，所以也称间接人力成本。
如：某公司有1000人，总经理是50万的年 薪，不会因为员工增加到了 1500人，总经理的工资就一定乘以 1.5或者乘以1.2系数。
1. 基本固定：高管人员、主要职能负责人、固定岗位等，如总经理、人力资源经理、 财务主管、门卫、绿化工等，发生在他们身上的人力成本，称之为固定人力成本。
如企业有几个门，一个门一个人或者三班倒， 不会因为企业产量的变动增加或减少一个 保安和门卫，绿化工的多少取决于绿化面积的多少，也不取决于产品产量和服务。
2. 相对固定：是指加强内部职能或者内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训 师、质量分析员、ISO 专员。
公司规模小的时候， 可能有多个岗位或多项职责集中在一个人身上， 可能会增加相应的专门人员。
加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等。
如社会保险、商业保险、住房公积金等。
包括招聘费用、培训费用（不含培训公司规模大了， 就 表1-1 人力成本的范围【案例1】招聘专员和培训专员，很多人说这是两个岗位，当公司的招聘工作量不是特别大，内部培训也主要是限于新进员工入职培训时，此时就可以把这两个职位合并成为一个岗位的职责。
岗位与职责之间是一个辩证关系，没有说岗位和职责是固定不变的。
但是随着培训次数的增加、质量要求的提高以及课程的增加，为了改善内部的管理和内部的服务，原来合二为一的又可能要分开，增加一些新的岗位和职责，但基本上它们不会随着产量或者服务的增加而同步增加。
像为了强化内部职能，提升内部管理水平而增加的一些人员，如市场调研人员、培训师、质量分析师、ISO 专员都属于相对固定的人员。
三）人力成本的变动成本变动成本也分为直接变动和间接变动。
1．直接变动直接变动主要是以工时或者是以工作量计量为主的岗位人员，会直接因为产品或者是服务增加而增加。
比如有些五星级酒店的大客户经理，一个大客户经理同时可能跟进的大客户有若干个，随着大客户人数的增加，就不得不增加相应的客户经理人员。
这类人员是变动的，是以工作量或者工作时间为计量单位的，主要包括直接的生产操作人员，可以直接通过计量或者计时来计算他的业绩，像餐厅的服务员，一个服务员负责几张台、负责几个包厢是定量的，一般一个服务员负责五个包厢，如有十个包厢的时候，就要增加一个人员。
还有建筑工人、矿工、导购员，都是管特定的某一个区域，不可能一个一万平方米的商场，就两个导购员跑来跑去，他们都属于直接变动的人员。
2．间接变动随着直接变动而必须增加的人员，如三班制的班长、制程检验员等。
以前是两班倒，现在是三班倒，晚上也得增加一个班长、增加一个主管，增加人员就会增加相对应的岗位。
以前制程检验是两个人，为了加强过程的质量控制，现在增加到了五个，如此就会增加一个班长，它就属于间接变动，不会在计算人员的时候直接计算出来。
、人力成本的有效性是指人力成本的投入是否能够直接产生增值的效果，在一个企业里，有效人力成本和无效人力成本是同时存在的。
（一）无效人力成本无效人力成本，是指不能为产品或者服务增值的人力成本。
就是花了钱，也不会提高产量，也不会提高服务质量，至少不会直接体现出来，也很难找到两者必然的关联性。
包括：1．不需要的职能或工作程序重复的人员某些职能实际上对企业的绩效而言甚至有副作用，但是因为上级单位要求一定要增设这个部门，如果没这个部门，检查就通不过，所以不得不设。
2．需要但工作量不饱和的富余人员有很多岗位的工作量是不饱和的，像以前有的专职打字员的岗位，只有打字的工作，后来，随着电脑的普及，大家都会打字了，有些打字员就没活干了，闲得很，就属于这种情况。
3．人力成本的投入与绩效比较低的人员一个人的固有价值取决于学历、 工作经验、 职务经历。
岗位价值就是你在这个岗位上能 够做出什么，另外是绩效价值，就是企业有没有必要非得要请一个博士来当秘书。
【案例 2】 某企业招聘，写了一份招聘启示： 招聘秘书一名，要求英文六级，口语流利。
过了一段时间，招进来的这位秘书开始纳闷：为什么要求 英文六级？为什么要求口语流利？自打我进公司就没有用过一天英文。
她就去问老板，老板说：谁说没英 文，公司名称不就是英文吗？ DA HAO 。
如此看来， 像这种企业的固定成本增加太大了，因为大材小用，工资肯定会增加， 非增加不可。
老板的解释很有道理： 我写招秘书一名，如不要求英文六级， 低，结果没有人来应聘，写了要求英文六级，有 不能招不到人啊。
这也是中国人力资源现状与需求的一种背离， 国的企业组织结构需要大大优化。
4．遣散费用、招聘费用、工伤费用 无效成本是企业花冤枉钱， 但是对产品或服务增值没有任何作用。
无效成本在企业中是 很严重的，像遣散费用，员工做了几年，企业要解雇他或者他要离职，就可能要给他补偿， 这无疑是无效成本。
招聘费用也是无效成本， 工伤费用也是无效成本， 所以应该尽量不发生 或者少发生。
结论是：任何企业不可能消除无效成本，只能最大限度地控制它。
（二）有效成本 有效成本是与无效成本对立的人力成本。
把人力成本放在有效的方面， 它就会为产品或 者服务增值，有人说加班费也是无效的， 但正常加班费的产生， 就意味着员工为企业多做贡献了， 该是有效成本。
（三）人力成本率整个产品的成本包括四个部分： 制造成本，制造成本里又包括直接人工、材料和制造费用。
管理费用，包括管理成本和管理费用。
销售费用。
财务费用。
做人力成本分析与做财务部门的分析还是有区别的， 人力成本当然也包括一线的直接人 工，但在财务计算方式中，就会把它直接划分到制造成本里。
人力成本率=人力成本总额十销售额X 100%什么是人力成本的有效率？就是指有效的人力成本占到企业全部成本的比例。
这个比例 对于分析判断是非常有用的。
如果企业的人力成本花了一百万，有效成本不可能是一百万， 也不可能是零， 可以通过逐年跟同行业数据的比较，得出一个结论。
假如某人在任五年，可 将五年来的人力成本进行计算，就知道有效率是增加了还是降低了。
第二讲、为什么要做人力成本分析影响人力成本的关键因素主要是两个： 一个是外部因素， 一个是内部因素，（一）外部因素影响人力成本1．物价上涨了，产品的附加值没涨，但要给员工加工资。
像保安员，尽管岗位没有发 生变化，但因为物价的上涨，还是要给他加工资，否则他的生活都成问题了。
2．人力资源的供给状况发生变化。
现在想招到与前几年同样岗位的人工，只有提高工 资才能招到。
在十年前， 外出务工的人， 特别是一般的操作人员， 基本上是以广东的珠三角 并非 嫌我企业的门槛 100 个人来应聘。
我宁可多付一点工资，也招工人招不到， 招经理一大把， 这说明我为主要的聚集地，因为广东的工资相对高一点，大家都往那边跑。
了两百多万人的劳动力缺口，怎么办？只有两种结果：企业关门。
如果企业的产品本身不能增加附加值， 或者产品没有转型， 就无法承受现在高涨的劳动 力成本，那就只有倒闭关门。
十年前做一双鞋子卖 8美元，十年后做一双鞋子卖 7 美元，十 年前的一般操作人员工资 800 元 /月，十年后要付出 1200 元/月，但是鞋子并没有增值，企 业肯定会关门。
企业搬家。
像候鸟那样，搬离珠三角地区。
3．企业所在地的差异当然， 像北京这样的城市的人力成本， 相对比较偏远的中小城市当然要高一些， 人力成 本的绝对值也会高一点， 也许北京的人口素质比较高， 工作效率比较高， 而且所发挥的职能 会比内地高一点，所以，人力成本率的绝对成本会上升。
【案例 3】 有一次，一位中国专家跟一位日本先生一起算人力成本，发现中国的人力成本比日本的人力成本要高 出 13% 。
人人都知道，日本一个劳动力的工资相当于中国差不多 50 个劳动力的工资，怎么我们可能比日本还高 13% 呢？日本先生是这样算的：就某一个产品细分而言，日本的人力成本的确高很多，但中国工人 五个人干的活，他一个人就干完了，劳动的生产效率很高，当然这中间还有设备现代化的因素。
很多公司的架构很有意思， 上面是董事长，经理， 再一根线下来是副总经理， 再一根线下来可能有两个总监， 一个人。
在日本， 像总经理这样一个管理者， 大概可以管到 10 个到 是七到八个人， 平均一个班长管工人的数量， 大概是在 50 人到 是 23 人到 35人，这样的话，管理人员的成本当然是相当高的。
二）内部因素影响人力成本1．企业规模是不是企业规模越大， 人力成本就会越高， 或者是企业规模越大， 人力成本就会越小呢？ 这个要做边际人力成本分析，不能一概而论。
但有一点是肯定的， 企业规模越大， 它的无效 人力成本肯定是大的。
2．销售额销售额也会影响到人力成本。
因为在人力成本里， 有很大部分是固定人力成本， 假定销 售额 1000万，总经理年薪是 50万，销售额达到 2000 万，总经理的年薪大不了 55万，如果 销售额翻了一倍，总经理的年薪增加了 10%，翻了三倍，相当于增长 20%。
相对来讲，销售额的增大，对人力成本率的降低是有帮助作用的。
3．利润状况 在讲人力成本的时候， 尽量避免利润的概念， 因为人力成本本身跟利润关联不大。
如果 企业家从利润里拿出一部分和员工来分享， 发奖金或是分红， 如果把这一部分也列入人力成 本，那就跟利润状况有关了。
4．无效成本增加有些当老板的人， 喜欢身边总围着一群人， 也不知有无必要摆这个谱， 其中有一部分成 本肯定是属于无效成本。
《一线主管能力提升》PPT模板课件
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
19
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
作业的内容是什么？
( WHy ( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
制定计划的方法
8
1。日历记事本 2。甘特图法
3。网络图法
4。表格法
5。图表法
您车间的生产流程
序号 流程内容
流程价值
现场生产管理时代背景
10
r 市场需求多样化
需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短
r 迅速发展的技术革新
产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高
产品的外延
10
核心 运输 包装 功能
质量
服务功能
附加价值 服务层
产品生命周期
11
成熟期 衰退期
成长期 投入期
适应市场需求多样化的对策 11
提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建立订单化销售体系
7。不良品
生产过剩
21
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
等待
21
观察机器 等待材料 机器故21
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
加工方法不合理
第5章 预测分析 《管理会计学》PPT课件
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4）修正的时间序列回归法
[例5－4]芯科计算机公司t＝－9年至t＝0年台式计 算机的实际销售量见表5－3。
要求：运用历史资料拟合一条趋势线，并预测芯科计算机公 司t＝1年计算机的销售量。
解：根据表5－3提供的资料，运用Excel软件中的回归分析 功能拟合计算机销售量的趋势直线。具体步骤如下：
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4）修正的时间序列回归法
(5)获取计算与分析结果
输出结果包括三个表格，第三个表格中第一 列数据即为直线趋势估计中的参数：截距a为 392.55，斜率b为10.12，据此得到如下趋势直 线：
S＝392.55+10.12t
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4）修正的时间序列回归法
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5.2.3 因果预测法
公式：
式中n为移动平均所取期数。当近期数值与预期数 值较接近时采用此法。
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2）简单移动平均法和加权移动平均法
加权移动平均法 ：
含义：根据距离预测期的远近，按“近大远小”的原则 确定各期权数，以加强近期数据在预测中的影响程度。 在计算过程中通常采用自然数作为权数。
公式：
移动平均是局部平均，反映的是短期的平均销售水 平。
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1）算术平均法
幼稚模型：如果销售没有明显升降变动趋 势，还可以直接把最近期的观察值粗略地 作为下一期的预测值使用， 即
Sˆt1 St
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2）简单移动平均法和加权移动平均法
简单移动平均法：
含义：以连接预测期的若干期历史数值为基数， 把它们的平均数作为下期预测数的方法。平均时， 采用移动的方法，增加近期数值，剔除远期数值。
《基于挣值法的HB公司A施工项目成本管理研究》范文
《基于挣值法的HB公司A施工项目成本管理研究》篇一一、引言随着建筑行业的不断发展，施工项目的成本管理已成为企业持续发展的重要支撑。
HB公司作为建筑行业的重要一员，在A 施工项目的成本管理中，如何有效控制成本、提高效益，成为了公司亟待解决的问题。
本文将基于挣值法，对HB公司A施工项目的成本管理进行研究，以期为企业的成本管理提供有益的参考。
二、挣值法概述挣值法是一种项目管理中常用的成本绩效分析方法，它通过将项目的实际完成情况与计划进行比较，从而对项目的成本和进度进行评估。
在挣值法中，关键指标包括已完工作预算成本（BCWP）、计划工作预算成本（BCWS）和实际成本（ACWP）。
通过这些指标的对比分析，可以有效地评估项目的成本和进度绩效。
三、HB公司A施工项目成本管理现状HB公司A施工项目在成本管理方面存在一些问题。
首先，项目成本控制的手段和方法相对落后，缺乏科学有效的管理工具。
其次，项目进度与成本的协调性不够，往往出现进度滞后导致成本增加的情况。
最后，项目成本管理的信息化程度较低，难以实现数据的实时共享和分析。
四、基于挣值法的A施工项目成本管理研究4.1 挣值法在A施工项目成本管理中的应用将挣值法引入A施工项目的成本管理中，可以通过对项目的实际完成情况和计划进行比较，及时发现问题并采取相应措施。
具体而言，可以通过计算BCWP、BCWS和ACWP等指标，对项目的成本和进度进行定量评估，从而为项目决策提供依据。
4.2 挣值法在A施工项目成本控制中的应用策略（1）建立完善的成本控制体系：将挣值法与成本控制体系相结合，建立一套完整的成本控制流程，明确各部门的职责和任务。
（2）强化项目进度与成本的协调性：通过挣值法对项目进度和成本进行实时监控，确保两者之间的协调性，避免出现进度滞后导致成本增加的情况。
（3）提高项目成本管理的信息化水平：利用信息技术手段，实现数据的实时共享和分析，提高项目成本管理的效率和准确性。
忧沙龙讲义《XXXX用工政策盘点暨XXXX人力成本预算实
4.人民调解协议的司法确认 劳动争议的处理
5.工龄连续与经济补偿金的计算 劳动关系长期化
6-10.竞业限制相关问题 劳动关系流动化
11.口头变更劳动合同效力问题 劳动关系书面化
12.解除劳动合同通知工会程序问题 劳动关系民主化
13.外国人签订劳动合同问题 劳动关系标准化
14.经营期限届满合同终止问题 劳动关系流动化
人口红利之相关问题
黑匠策语
我国50岁以上农民工破3600万 养老问题将凸显 2012年中国劳动力总量出现改革开放以来首次下降“用工荒”现局部性和结构性 全国劳动年龄人口首次下降，绝对数减少了345万人，达93727万人。全国大陆总 人口为135404万人，比上年末增加669万人，其中城镇人口71182万人，占总人口 比重52.6%。从年龄段看，0-14岁（含不满15周岁）人口22287万人，占总人口的 16.5%；15-59岁（含不满60周岁）劳动年龄人口93727万人，比上年末减少345万人， 占总人口的69.2%，这是在多年增长后的首次下降；60周岁及以上人口19390万人， 占总人口的14.3%。全国人户分离的人口为2.79亿人，其中流动人口为2.36亿人。 农民工总量达2.62亿人。
From 2013.4
1400 (11%)
From 2013 .1
贵阳 1030 (21.5%)
From 2013.1
沈阳 1300 (18.2%)
From 2013.7
长春 1320 (15%)
From 2013.7
哈尔滨 1160 (38%) 大连 1300 (13%) 济南 1380 (11.2%)
厘清三性
行政处罚
• 增加擅自经营责任
• 明确劳务派遣用工 • 加大违法处罚力度
勘察设计中的成本核算与工程控制
总结词
地铁线路、成本核算、工程控制
VS
详细描述
该案例分析了某地铁线路在勘察设计阶段 如何进行成本核算和工程控制。通过科学 规划线路走向、优化车站设计、合理选用 设备和材料等措施，实现了地铁线路建设 的成本控制，同时保证了工程的顺利进行 和高质量交付。
CHAPTER
05
勘察设计中的成本核算与工程 控制的未来发展
勘察设计中的成本核算 与工程控制
汇报人：可编辑 2024-01-08
CONTENTS
目录
• 勘察设计成本核算 • 工程成本控制 • 勘察设计成本核算与工程控制的关系 • 勘察设计中的成本核算与工程控制案例分析 • 勘察设计中的成本核算与工程控制的未来发
展
CHAPTER
01
勘察设计成本核算
成本核算概述
成本核算有助于优化设计方案
通过对不同设计方案的成本进行比较，有助于选择更经济、合理的方案，从而 降低工程成本。
工程控制对成本核算的影响
工程控制有助于提高成本核算的准确性
通过有效的工程控制，能够及时发现和解决工程中可能出现的问题，减少不必要 的成本支出，提高成本核算的准确性。
工程控制有助于优化成本控制流程
通过工程控制过程中的反馈信息，有助于及时调整成本控制策略，优化成本控制 流程。
成本核算与工程控制的协同作用
相互支持
成本核算与工程控制相互支持，共同实现项目的成本控制目标。成本核算提供数据支持，工程控制则通过实际操 作来确保成本控制的有效实施。
相互制约
成本核算与工程控制之间存在相互制约的关系。成本核算的结果可能影响工程设计的选择和实施，而工程控制的 效果则直接影响成本核算的准确性。
成本核算的定义
成本核算是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对 象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本的过程。
第6章 项目成本管理2
10 11 12
图样设计
13
2.5 2.5
4
4
设备制造
37.5
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
安装调试
9.5
5
4.5
合计 累计
60
2.5 2.5
4
4
4.5 4.5 7.5 7.5
7
6.5
5
4.5
2.5
5
9
13 17.5 22 29.5 37 44 50.5 55.5 60
累计预算成本/万元
车床项目的时间—成本累计曲线
4
第三节 项目成本估算
项目的隐藏成本 对于任何项目来说，不只开发和生产产品需要成本，交付
这些东西也需要相关的成本，以下是需要考虑的一些事情： 1）帐户和项目管理费用的估算
在一个项目中最有可能超出预算的单个领域是账户管理（AM ）和项目管理（PM）时间。 2）项目之前和之后的成本 启动一个项目所需的时间，以及项目范围界定时间：考虑
（CBC/Cumulative Budgeted Cost） 绘制时间—成本累计曲线的步骤如下： （1）建立工作分解结构，计算每一个工作包的实际成本，并 将其分配到各个工作包的整个工期中去(成本中心)；
如何分配？分配的依据？ 16
第四节 项目成本预算
成本分配与工作包的类型有关，比如： 采购工作包：以事件（时间点）为特征： 询价、招标、签订合同、预付款、到货、验收、结算 以工时计算的工作包（劳动力）：用消耗时间来衡量 设备租用：计件/计时 ……
2
第三节 项目成本估算
四、成本估算的要素
直接费用：人工费、原材料、设备、测试加工、信息、会议、差旅等 间接费用：咨询、管理、保险等 （1）项目成员的工资或奖金：估计这部分成本，首先要估计项目建设中 所需的各类人员，他们完成项目所需要的时间，这些估计要具体明确，这 是估计人员成本的基础。 （2）各种设备、工具和原材料的购买费用： 通常，这部分成本占项目预 算较大的比重。当然并非总是如此。例如，开发一套信息管理系统，开发 人员的成本是所耗原材料成本的几十倍甚至是几百倍。 （3）支付给分包商和顾问的费用：当项目团队缺少某项技术时，可以雇 佣分包商或顾问来执行这些任务。例如，项目经理可以把项目的对外宣传 委托给某个广告公司，但要为此支付一定的费用。
管理经济学ppt课件
*
Schedule
Section I : Preliminaries & Demand Theory Section II : Production & Cost Of Production Section III: Theory Of Market Structure Section IV: Application Of Game Theory
X
Y
*
*
例
U（X，Y）=X2+2XY+Y2=（X+Y）2 则，MRS=MUX/MUY=1
*
*
二．消费者选择
预算线： 收入I，商品X与Y的价格为（PX，PY），则预算约束为：PX X+PY Y≤I
X
Y
斜率=-PX/PY
*
*
预算线的移动
收入变动 价格变动
PX下降
PX上升
*
*
消费者剩余
Customer Surplus
Q
P
10
9
8
1
2
3
◇消费者愿意为第一个产品 支付10元；为第二个产品 支付9元；为第三个产品支 付8元；… ◇现在按市场价格P=8购买 3个产品，实际支付24元， 所以，获得剩余为 （10-8）+（9-8）=3 ◇若连续变动，则剩余为 ∑（Pi-P*）=∫∞P*D（P）dP
产品消费者
土地所有者
管理人员
劳动力的 提供者
工程技术人员
体力劳动者
资本所有者
*
*
三．企业理论
企业的边界 企业本质上是将监督外部交易活动转化为内部控制 交易成本 Vs．代理成本 Coase定理（1937）：
勘察设计的成本控制方法
标准化设计法
采用标准化的设计方法和流程，降低工程成本。
输入 标题
详细描述
标准化设计法通过采用标准化的设计方法和流程，提 高设计效率，减少重复劳动和不必要的浪费，从而达 到降低工程成本的目的。
总结词
总结词
标准化设计法要求设计人员遵循统一的标准和规范， 从而提高了设计的规范性和可复制性，减少了因设计
变更导致的成本增加和工期延误。
详细描述
有助于提高勘察设计的规范性和可复制性，降低设计 变更的风险。
寿命周期成本法
1 总结词
综合考虑工程的寿命周期成本，实现全过程的成本控制 。
2 详细描述
综合考虑工程的寿命周期成本，实现全过程的成本控制 。
3 总结词
综合考虑工程的寿命周期成本，实现全过程的成本控制 。
4 详细描述
综合考虑工程的寿命周期成本，实现全过程的成本控制 。
勘察设计成本控制案例分析
案例一：限额设计法的应用
总结词
通过设定投资限额，控制工程成本
详细描述
在勘察设计阶段，采用限额设计法，根据投资估算和初步设计概算，将工程成本控制在合理范围内。通过对各专 业分配的投资限额进行控制，确保工程成本不超支。
案例二：价值工程法的应用
总结词
以提高工程价值为目标，优化设计方案
04
勘察设计成本核算与审计
勘察设计成本核算
1 2
成本核算原则
按照国家相关法律法规和行业规范，遵循真实、 准确、完整、及时的原则，对勘察设计项目的成 本进行核算。
成本核算内容
包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用 等，具体根据项目特点和实际情况确定。
3
成本核算方法
可以采用作业成本法、直接成本法和间接成本法 等，根据项目特点和核算要求选择合适的方法。
阿米巴经营—阿米巴模式管理活动内容分享
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工信部人人成为经营者特邀讲师，多次被聘为北大、清华、中大、浙大导师； CCTV、东方卫视、东南卫视财经嘉宾，从事管理咨询工作十五年运用阿米巴经营模式能够帮助某家二十多年历史、 6000 多人年销售额几十亿的电子企业，在一年内销售增长260%、利润增长 398%这就是稻盛和夫所创造阿米巴管理系统。
柏明顿咨询集团副总、阿米巴经营研究院院长。
柏明顿高级管理顾问。
中国人资协会特邀专家。
发展至今共有顾问团队 100 多人，得到1000 多家企业的认可柏明顿咨询集团副总、阿米巴经营研究院院长。
柏明顿高级管理顾问。
中国人资协会特邀专家。
发展至今共有顾问团队 100 多人，得到1000 多家企业的认1/ 11可【企业见证】柏明顿辅导落地实施中国式阿米巴项目的部分公司！【阿米巴经营模式】阿米巴管理系统是什么？能解决哪些问题？阿米巴管理系统利用经营哲学和实学实现了员工群策群力，发挥每名员工和每个阿米巴组织的积极性与创造性，保证企业规模越来越大、经营载体越来越小京瓷 50 余年不亏损、持续成功的秘诀阿米巴管理系统！让每个员工都成为主角寻找问题的根源阿米巴管理系统最终目的：让员工获得物质丰富、精神充实；客户体会到质量上升、价格合理；股东感受到收益率高、收益持续；社会幸福方面体现在合作共赢、公益贡献。
阿米巴管理系统的特点：运营:(包括每一个部门：生产研发、销售、研发、财务、行政人事) 如何把内部成本分摊如何做到从交付交易如何把公司细分成许多个阿米巴？如何让各个巴独立核算、独立经营？如何从内部选拔巴长？并给予授权？委以经营重任？如何培育出许多具有经营者意识的领导人？如何让人人都成经营者？【课程收益】掌握阿米巴管理系统的运作原理及导入阿米巴的流程和步骤！阿米巴管理系统最终的魅力和价值！落地实施阿米巴经营助推企业持续扩大收益！第一节课前预习阅读国际著名企业的经营哲学阅读柏明顿咨询案例的客户的经营哲学了解经营哲学形成、传播、持续的方法课前练习：---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 初步形成自己的经营哲学个人五大修炼、经营八大准则阿米巴经营模式千人盛会落地中山现场第一章见证中国式阿米巴第二节阿米巴经营模式阿米巴经营模式的核心思想是什么。
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法
项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法一、引言项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。
现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。
项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。
例如当项目进行到一定阶段时，仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的，但实际已完成的工作量（进度）并没有达到计划量。
到了项目预算已经超出而还有剩余工作量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目，进行成本控制就为时已晚。
这说明实际成本与计划成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。
项目成本与进度之间的联系非常紧密。
成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
一般来说，项目成本支出是与项目进度成正比的。
但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。
进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。
因此要真正有效地控制成本，必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度对比。
本文讨论一种成本、进度综合控制的方法——挣值分析法。
二、挣值分析法项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。
有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。