善待员工

善待员工善待职员，职员自然善待你。

三大原则，关心企业求多赢。

Edward Lawler Ⅲ著自创建伊始，美国西南航空公司（Southwest Airlines）就致力于人力资本的经营，寻求和职员保持最佳的合作关系。

公司始终强调对职员的精心选择，建立对职员友好的工作氛围，给予职员充分的自由来掌控自己的工作和环境，以及给予职员在公司内成长、进展及上升的宽敞空间。

其结果是极为杰出的客户服务，而在其他各大航空公司剑拔弩张的劳资关系，在此处却是和睦融洽。

强生公司（Johnson & Johnson）成功的关键所在，正是它在给予旗下许多的独立经营机构高度自主权的同时，强调清晰的使命感和职业道德的高水准。

它差不多杰出地在自己的专门多制造工厂里实践了全员参与。

在几十年前曾走向衰败的哈雷·戴维森公司（Harley-Davidson），通过与其职员建立紧密有力的合作关系重振旗鼓，并充分利用职员的聪慧才智大力提升产品质量和生产力。

在商业成就和对待职员两方面，哈雷·戴维森重又成为市场的佼佼者。

美敦力公司（Medtronic）是一家迅速成长的全球领先的医疗设备生产商，致力于制造新型的生命救助设备。

它将所有的职员团结在公司的使命下，即“全力提升生命质量，延长人们寿命”。

因为在那个地点工作，职员不管是在物质收入依旧精神世界上都获益良多。

处于高周期性行业的应用材料公司（Applied Materials）是全球最大的半导体生产设备制造商，多次被评为最佳雇主。

依靠于在衰退期对职员进行培训进展以及在增长期给予职员股票期权以确保职员受益两大法宝，它使得职员与公司“同呼吸，共命运”。

现在的商业环境比以往任何时候都要严酷。

每家公司都在奋力提升自己的竞争优势，而通往成功的道路看起来越来越难以查找。

据讲有条阳光大道可同时引导个人与组织实现其各自的目标，这确实是：“善待职员”。

善待职员是实现组织高效与成功的关键因素。

但知易行难。

要做到这一点，企业与个人都需采取一系列专门复杂的行动。

企业必须开发出令职员既有所鼓舞又富满足感的管人之道，职员则需要关心企业实现高效、杰出的运作。

设定合适的职员进展打算：持续培训职员学习本身即是一种能够获得精神满足和回报的体验。

大多数人都对学习、进展和体验新事物的机会心驰向往，在职业生涯中专门如此。

它能够关心职员提升专业技能，积存新的知识，实现持续的自我超越，最终提升他们的市场价值，关心他们去竞争猎取更有价值、更具挑战性的工作。

企业如何培养职员进展自身技能，将在专门大程度上阻碍职员对工作环境的态度，因此企业应该在职员入职伊时就向他们明示这一点。

职员有权明白谁对他的前途负责，他在以后的工作中能得到哪些具体的支持，以及企业如何看待职员的职业进展。

实时培训（Just-in-time）既适用于新职员，作为其上岗培训的一部分，也适用于老职员，当在新的技术、新的客户服务和预算要求，或是其他一些新的治理系统的运用阻碍了他们工作的领域时，他们可能需要更新自己的技能。

在金融服务公司第一金融（Capital One），每个新职员都要通过四天的上岗培训，由专人向职员介绍企业的业务、价值观等等，并通过这几天评估职员的才能。

这种培训项目紧扣企业的胜任素养模型，它作为指导职员进展及学习的方法贯穿于职员职业生涯之中。

另一种职员培训方式是常规培训。

常规培训最终能够提升职员的绩效。

教诲职员如何摸索咨询题、解决咨询题，以及其他一些技能有益于职员更好地开展工作并猎取与工作有关的其他技能。

最有味的培训活动之一当数涵盖了各种培训课程的“企业大学”项目。

至少有一千多家企业对外声称它们创办了专属性质的企业大学。

许多大学是虚拟性质的，只是依靠外部资源办学，自身没有教员或者教学建筑物，只是它们确实代表企业完成了职员培训及技能进展的任务。

如果你的企业也致力于制造如此的学习文化，千万不要对失败的价值视而不见。

有许多企业在分析与褒奖成功上表现卓著，却专门少会鼓舞职员从不成功的努力中汲取应有的教训，更不用提对失败给予奖励了。

但事实上，失败给予我们的体会往往比成功时更多，因而必须将从失败中汲取教训当作是企业学习文化的一部分。

薪酬是鼓舞职员学习的有效手段。

建立一个基于技能的薪酬体系，在职员学习可应用于其工作中的新技能时给予一定的奖励，能够鼓舞他们更快更主动地学习。

针对具体培训的奖励也有助于留住职员，因为它能体现出企业关于职员进展的重视和投入，同时，通过待遇水平的提升能够减少职员为其他工作所吸引的可能性。

秉承这一思想的联合技术公司（United Technologies Corporation），对完成大学课程和获得大学学位的职员给予奖励，即便这与该职员在公司的工作并无直截了当关系。

奖励包括学费、脱产学习的时刻、以及在他们获得学位之后承诺认购公司股权。

设计合理的职位：让职员体会到工作的意义设计出高度参与和极富挑战的工作，必定会导致深层次的内部鼓舞和工作中意度。

提供参与和挑战并重的工作也有助于吸引杰出的人才并使他们情愿留下来。

最终，这些完美的工作设计能使职员乐于承担责任同时表现杰出，反过来促进整个企业的高效运作。

要使工作富有鼓舞性，你必须让职员有以下三种心理体验：体会到工作的意义；担负起工作的职责；获得针对自身绩效的反馈。

当职员脑海中有了这三个概念，工作本身就变得既具鼓舞性，又能令人获得身心的满足。

然而三者任缺其一，工作也会失去鼓舞的意义，因为职员体会不到“自我感受好”和“干得好”之间的联系。

这三个先决条件与“干得好”之间的关系也许在反馈中能得到最充分的体现。

如果得不到反馈，职员如何明白自己做得是不是好？又如何会对工作感到中意呢？他们不能。

因此，缺少反馈便是绩效鼓舞的缺失。

另两个条件也不外如是。

如果不给予责任，因为没有“拥有”过，职员专门难对他们的绩效感受良好；同理，如果工作本身毫无意义，他们会质疑是否值得来从事它。

即使他们漂亮地完成了任务，也体会不到一丝的快乐。

我们差不多了解了反馈在保持职员鼓舞中的重要作用，其中专门重要的是要保证职员收到有效的绩效反馈信息。

许多世界一流的连锁酒店堪称典范。

他们定期向全体职员公布集团各酒店的客户中意指数，有些还授予得分最高的酒店荣誉称号。

有一家高新技术制造企业应用了最有味的反馈机制之一。

该公司的每个生产部门会将其办公电话号码印在产品出厂商标上，顾客随时都能够打电话来反映产品咨询题。

如此就使生产部门有了一个了解产品质量的直截了当的反馈机制。

如果某个部门的产品显现了咨询题，这一部门就有责任在电话中为顾客提供关心。

如果如此仍解决不了咨询题，顾客会将产品重新寄回并赶忙获得替换品。

如此不仅制造了一个良性的反馈机制，而且能及时关心生产部门通过分析退回货品的差错所在，进一步改进工艺。

要使职员的工作富有意义，且含金量高，还有一种方式———建立小型团队。

这些团队要对一部分顾客和产品担负起完整的财务和运作职责。

如此的团队被称作“微型企业”，它们的建立能够关心企业的职员把握整个商业操作流程并为之承担责任，同时对个人绩效进行实时反馈。

全球知名快餐连锁店麦当劳（McDonald’s）和杰克盒子（Jack in the Box）就运用了微型企业治理法。

它们旗下的每个餐厅要完成最低额度的营业指标，然后定期会收到对营业利润的反馈报告。

各餐厅同时还会定期收到有关客户中意度的反馈信息，如此它们就能够明白作为一个独立运营的单位自身表现如何。

手中无权的职员不可能受到鼓舞：缺乏决策权的职员普遍感受自己形同执行命令的机器人，任人摆布。

即使他们做得再好也得不到奖励；但只要他们出错就会因没有正确执行某人命令而赶忙受罚。

特百惠公司（Tupperware，全球最大的家居用品生产商———编者注）和玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为授予职员自主权如何能关心公司强壮成长提供了典型的范例。

在这两家公司里，营业代表和客户服务人员从事的差不多上是“自己的生意”：他们从公司的制造部门购买产品，接着直截了当把产品卖给客户，客户会直截了当告诉营业代表他们想要什么产品，不想要什么产品，营业代表和客服人员关于如何销售产品拥有完全的自主权。

通过给予职员高度的自主权与责任感，这两家企业清晰地设计了其组织结构以增加其职位的含金量。

确立正确的目标：打造受职员支持的价值观确立绩效目标，是企业进一步提升组织绩效和职员中意度的有力措施，一方面，目标关于企业行为是一个有力的助推器；另一方面，实现目标的职员也能获得深层次的内心满足。

这将鼓舞他们极力提升自己的绩效表现，为实现整个企业的目标做出更大奉献。

拥有崇高使命的企业专门容易用目标来扇动和留住其职员。

举个例子，许多人都理想为非赢利性组织工作，因为其使命符合他们的价值追求。

预防疾病、关心穷苦人家、教育小孩、爱护动物、或者支持某种精神信仰，这些目标都会鼓舞人们去投身其中。

那么，那些着眼于更加务实的财务、商业目标的企业又该如何呢？它们能不能善用它们的使命呢？回答自然是确信的，只要这些目标能够向职员展现出其主动意义的一面。

幸运的是，专门多企业都能以多种形式展现其商业目标的意义及吸引力。

通过两种目标的融合，冰淇淋巨头本·杰里公司（Ben & Jerry’s Ice Cream）的创始人本·科恩（Ben Cohen）和杰里·格林菲尔德（Jerry Greenfield）被认为善于营造成功公司的形象：该公司一面致力于制作美味可口的冰淇淋，一面强调自己是对社会负责任的公司。

不管是在商业促销活动依旧职员培训教育中，本·杰里公司都会努力彰显其对社会有益的原材料的使用。

对慈善活动的参与因此也包括其中：该公司将一部分利润捐出用于环境爱护事业。

服装制造商巴塔哥尼亚公司（Patagonia）在赢利的同时不忘环境爱护，如此的目标自然吸引了许多对此有认同感的职员和顾客。

企业只需要善于运用人性中最差不多的“竞争意识”，就能够单靠纯粹的商业目标来鼓舞职员了。

专门多人天生就专门好胜，热爱竞争。

只要在他们前面放上一个哪怕遥不可及的目标，不管这目标是市场份额、营业利润，依旧客户中意度或经济增长的，他们都会倍感欢欣鼓舞。

事实上，在发挥鼓舞作用方面，竞争目标往往比乏味的绩效目标（例如每股需增加多少个百分比的赢利）更加行之有效。

提供竞争对手的数据是使企业绩效目标成为高效推动器的关键所在。

职员对竞争者的信息把握得越透彻，越能提升他们的竞争意识。

即使某项目标可能不具有专门重大的道德意义，在职员犹豫满志地要战胜对手时，也能激发他们的工作热情。

职员只有在全盘明白得了企业目前的战略，同意了企业目标的前提下，才可能全情投入到工作当中。

因此，要了解职员对待目标的真实态度，与其听信一些道听途讲、毫无按照的传闻，不如进行正式的、常规的调查。