《领导梯队》第二章

第二章从管理自我到管理他人
上章回顾：
从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，分别是从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经理人员、从管理经理人员到管理职能部门、从管理职能部门到事业部总经理、从事业部总经理到集团高管、从集团高管到首席执行官。

每个阶段均需要完成从上一阶段到目前阶段的转变，这些转变包括工作理念的转变、时间分配的转变、技能方面的学习和提升。

需要注意的是当在某一阶段的没有形成良好的转变之前而做了跨阶段转变时，往往会造成实际工作中的阻碍，应当结合实际情况，找到需要改善提升的方面。

本章内容：
第一次担任经理获得成功需要一个重大的改变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。

尽管意识到需要做这种转变，但可能还是很不适应，典型的表现有：1、因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作；2、当对下属的工作方法感到不满时，便亲自去做，这在无形中产生了与下属的竞争。

为了实现转型，在这个阶段需要清楚在领导技能、时间管理、工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。

领导个人贡献者，首先就要了解的是个人贡献者的情况。

个人贡献着的能力越来越强，期望越来越高
依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横是不能调动员工的积极性的。

今天，员工希望获得更多的信息，希望参与决策的过程，同时希望在工作方式上有一定的自由程度，也就是说，他们既需要指导，也需要自由。

领导者必须意识到今天的员工比过去更加务实和清醒，渴望职业发展机会。

一线经理需要顺应这些新形势，了解和满足员工的需要和期望。

初任经理在工作内容、工作性质上都有很多变化，必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。

初任经理的三项重要工作：
1、界定和布置工作
（1）工作设计：通过有效沟通（上级、同级、客户、供应商、业务伙伴等），理解部门工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，及时、高效地完成任务。

值得注意的是沟通需要占用很多时间，如果一线经理习惯将时间用在“做事情”上，容易导致由于缺乏充分信息做出草率的工作布置。

（2）授权：首先清楚哪些工作，谁最合适做。

放手让他人去做自己曾经非常擅长的业务，在心理上或许会难以接受，但必须迈出这一步。

公司应提供相应的培训和指导，帮助一线经理有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励，以及教练辅导他们的下属。

（3）知人善任：选拔合适的人做合适的事。

但实际并不容易，做事容易，但找到价值观、习惯与公司吻合却很难。

大多数人辞职主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应。

2、提高下属的胜任能力
当员工感到压力很大，不知所措，感觉上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏该岗位的关键技能，明显的表现是：
（1）把下属提出的问题看成障碍
（2）补救下属的工作失误，而不是教如何正确去做
（3）拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之
帮助下属，就要关注下属，看他们在做什么，如何做，这需要投入大量的时间和精力，需要定期与员工沟通，也要密切关注工作流程的执行情况。

当结果与期望一致，适时鼓励，当结果失望，需要及时调整计划、方法，加强培训和资源支持，让工作回到良性发展轨道。

在这个过程中最简单的技能就是亲和力，让员工喜欢亲近，并可以随时找到经理。

只有当经理确信亲和力是领导力的必要因素，才会在行动和感情上平易近人。

3、建立人际关系
这项变化主要是价值观的变化。

作为个人贡献者，建立人际关系并不重要，但是管理工作的特点是高度的互相依赖性，需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。

对上司，首先换位思考，从下级对上级的对立视角转变为理解管理者的视角，与上司建立良好的合作关系，获得上司的支持和资源。

对下属，建立互相尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。

一线经理要对下属的成功负责，需要建立一种互利互惠的关系，正直诚实是关键。

对供应商、客户和其他相关人员：与利益相关方建立“双赢”关系，向其提供信息或就某些问题发出警告，这需要在认识上重新调整。

疏通梯队战术
帮助初任经理转型需要有效的方法：
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的具体要求（而不是泛泛的要求）包括领
导技能、时间管理能力和工作理念，并提供必要的培训。

初任经理的上司应与其讨论如何成功转型，解答相关疑问，并对其进行辅导。

方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。

评估初任经理是否转型成功有三种方法：
（1）观察初任经理与下属的沟通，看其是否展现出必要的领导技能。

（2）抽样调查，360度评估，了解他人对初任经理行为和态度的评价。

（3）差距分析，询问初任经理对自己领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，与前面的观察、抽样调查的结果进行分析，让其知道差距。

方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型，而不是任凭他们沿袭作为个人贡献者时的态度和行为。

如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决，具体的方法有：
（1）教练辅导与反馈
比起评估报告和课堂培训，上司的直接沟通及建议更为重要。

除了时间管理的重要性外，上司还应该把初任经理的能力提升作为绩效考核的一部分。

（2）向同事学习，增强合作
组织经理人员相互交流领导技能是非常有效的学习方法，工作中的团结协作更能促进领导技能的提升和掌握。

（3）会议、读书和旅行
这将帮助初任经理从自己的视角实现主动转型。

在会议中谈谈自己学到了什么，加深他们的转型认知；指定阅读的书籍和文章，有助于他们调整自我；与上司一起外出，提供交流机会。

（4）工作调整
没有做好准备，或不具备领导潜质的经理，6-12个月仍不能胜任的，应被安排到员工岗位继续锻炼，或能够发挥他们才能的专业岗位上。

谁来负责初任经理的转型
初任经理培训在各公司都很普及，提供了一些有用的领导技能，但培训项目帮助有限，转型的直接责任人是初任经理的上司，上司需要学会如何指导初任经理实现转型，但很少有上司接受过这方面的培训。

而各层级领导人才的源头就在一线经理，一线经理培养出了问题，就不要指望向其他层级输送领导人才。

因此培养帮助一线经理成功转型，才能保障后续的一线经理能够成功完成领导力转型。

注：“一线经理”指的是管理业务直接促进公司产品或服务的开发、运营与销售的人。

管理幅度过小（如2-3人）的情况下，大部分时间都用于技术工作或专业性工作，那只达到“管理自我”的最高层级。

一线观察（实际观察）：
1、成功实现转变比想象要难，首先要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理的能力和意愿。

可以安排项目组长或经理，考察他们对别人成功负责的能力和意愿。

2、至少每年调整一次一线经理的队伍。

把业务明星放到管理岗位上，却没有做好管理工作，是很多公司普遍存在的现象。

3、一个不安的现象：经理越来越多，直接下属越来越少，这是对业绩突出的个人贡献者的奖励，但会造成徒有经理植物，却不会真正地管理工作，公司的管理就变得“形同儿戏”，将带来巨大的麻烦。

4、先把个人贡献者担任一线经理时，需要注意：（1）完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。

（2）学习的兴趣和能力，乐于支持同事的建议并推动实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。