领导梯队3
通过个人能力完成任务 高质量的工作或专业化工作
遵循公司的价值观
通过他人完成任务 下属员工的成功
管理性工作和修养 部门的成功 像一位真正的管理者 正直诚实
第一阶段：从管理自我到管理他人
转型的三个方面：
界定和布置工作
包括与上司沟通、 员工沟通，需要 他们做什么，以 及工作计划、组 织结构、人员选 拔和工作授权
直接下属-这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线 经理需要对下属的成功负责（反之亦然），因此需要建立一种互利互益相关方建立起双赢关系
第一阶段：从管理自我到管理他人
疏通梯队战术--初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新的岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力 和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二、观察：确认初任经理在转型中是否遇到困难，困难是什么。
观察：旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。 抽样调查：通过360度评估、员工态度调查和其他评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度， 直接下属可以提供评价上司是否胜任的真知灼见。 差距分析：询问初任经理对自己领导技能、时间管理能力和工作理念的看法，将这个结果与前面的观察、 抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距
领导梯队解读
—管理自我到管理他人
首席执行官 集团高管 事业部总经理
管理职能部门 管理经理人员
管理他人
领 导 力 六 个 阶 段
第一阶段：从管理自我到管理他人
一个挑战—工作理念的转变，学会管理而不是仅仅担任这个职务 一个转变---工作的成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获得
第一阶段：一线经理（主任）的工作 个人贡献者 工作技能 技术或者业务能力 团队协作能力
提高下属胜任能力
通过监督、指导、 反馈、获取资源、 解决问题和交流 沟通，提高下属 的胜任能力，从 而高效开展工作
建立人际关系
建立于下属、上 司和相关部门坦
率交流与相互信
任的合作关系
第一阶段：从管理自我到管理他人
界 定 和 布 置 工 作
良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥， 能力得以提升，职业发展更有前景
只有通过有效的沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作， 使得人岗匹配，任务得以及时、高效完成
一线经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做，要懂得授权和知人善任
第一阶段：从管理自我到管理他人
提高下属的胜任能力
把下属提出的问题当成是障碍 补救下属的失误，而不是教会他们如何正确去做 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之
为了个人利益和个人成果建立人际关系
一线经理（主任） 领导技能
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计、人员选拔、授权、绩效监督
教练辅导与反馈、奖励与激励 绩效评估、沟通与营造工作氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 获取资源
合理运用公司的工具、流程和规则
第一阶段：从管理自我到管理他人
个人贡献者 时间管理 遵守考勤-按时上下班
第一阶段：从管理自我到管理他人
方法三、辅导：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们出现困难， 就采取措施帮助他们
教练辅导与反馈 向同事学习，增强合作 会议、读书和旅行 工作调整
谁为初任经理的转型负责？
第一阶段：从管理自我到管理他人
谢谢！
要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的 询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成 当结果与期望一致时，就应当给予员工适时的鼓励 当结果令人失望时，应及时调整计划、方法，加强培训，寻找更多的资源
第一阶段：从管理自我到管理他人
建 立 人 际 关 系
上司（包括所有层级的上司）-与上司建立良好的关系，也将获得他身后的资源、 信息等支持，从而与全公司的管理联系起来，理解公司的运作
按时完成任务-通常是短期内的时间安排
一线经理（主任） 时间管理 年度时间计划-时间安排、项目进度
与下属沟通的专门时间-一是自己的需要， 二是下属的需要 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商沟通的时间
第一阶段：从管理自我到管理他人
个人贡献者 工作理念
一线经理（主任） 工作理念
领导梯队内容
领导梯队内容
领导梯队是指一个组织或企业中，从最高层管理者到基层员工，按照职务和责任层层递减的管理层次体系。
领导梯队内容包括以下几个方面：
1、领导梯队的组成：包括组织各级管理者和员工，他们在各自的职责范围内共同完成组织的使命、目标和战略。
2、领导梯队的构建：首先是制定明确的岗位职责和实际绩效标准，然后通过培训和提升计划，将人才从底层推向高层。
3、领导梯队的培养：培养领导梯队需要注意提高人员的领导力和管理能力，包括领导方法、沟通技巧和团队协作能力等。
4、领导梯队的提升：为了确保组织的长期发展，领导梯队需要进行固定的评估和提升，包括职位升迁、薪资待遇、培训计划和晋升机制等。
5、领导梯队的管理：领导梯队的管理应该注重激励引导和授权管理，从而使员工在工作中发挥最大的创造力。
管理者要统筹协调各项工作，及时调整组织结构，保证领导梯队的协调运转。
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感一、关于领导梯队模型的初印象。
第一章刚打开，这个领导梯队模型就像一个超酷的多层蛋糕，每一层都代表着领导能力的一个新阶段。
从最基层的一线经理开始，这就好比是大楼的地基，他们得直接带着小团队干活儿，像那种工头带着几个工人盖房子似的，得知道具体的业务操作流程，才能指挥得动下面的人。
这让我想到我以前遇到的一个小主管，他就是从基层干起来的，业务能力超强，每次遇到问题，他能马上告诉我们怎么做最好，因为他自己就曾经在这个岗位上摸爬滚打过。
再往上一层，中层领导又不一样了。
他们就像是连接地基和高楼主体的那部分结构，得有更广阔的视野，不能光盯着自己那一小摊事儿了。
得学会协调不同的小团队，像个超级中间人一样，把资源合理分配，还得让各个团队之间别打架，朝着同一个大目标前进。
这感觉就像是要同时玩转好几个魔方，每个魔方的颜色还得搭配得刚刚好。
二、不同层级领导者的职责差异。
到第二章的时候，我就更清楚这些不同层级领导者之间的差别了。
就好比是玩游戏，每升一级任务就完全不一样。
基层领导者可能还在想着怎么把一个具体的任务在规定时间内完成，像那种限时打怪升级的小任务。
而中层领导者呢，他们要考虑的是整个地图的布局了，这个部门和那个部门怎么配合，才能把整个游戏副本通关。
高层领导者那就更牛了，他们站在云端看整个游戏世界，想着怎么让这个游戏一直火爆下去，吸引更多的玩家。
比如说决定游戏要朝着哪个方向更新版本，是增加新的场景，还是改变游戏规则。
他们关注的是宏观的战略，是那种能影响整个公司命运的大决策。
我突然就理解为啥有的高层领导说话总是那么“高大上”了，因为他们的视野里装的是整个宇宙（当然是公司这个小宇宙啦），和基层人员看到的一颗小星星可不一样。
三、领导者的转型之难。
第三章讲领导者的转型，这可真是个大难题，就像让一个习惯了在陆地上走路的人突然去走钢丝一样。
很多领导者在升职的时候，就容易犯一个毛病，就是还按照以前的方式来管理。
比如说，一个基层领导升成中层领导了，他还是天天盯着基层员工的那些具体工作，像个监工一样，结果中层领导该干的事儿，像协调资源、制定部门计划这些，他都没做好。
领导力梯队 pdf
领导力梯队
领导力梯队是企业中各级领导在领导技能、时间管理、工作理念方面的一种发展路径，旨在帮助企业提高领导效能。
这个梯队通常包括六个层级，从第一层级到第六层级分别是：
1.新员工：需要关注的是技能培养和工作熟悉度，以及对企业文化的接纳。
2.业务能手：需要培养团队管理和问题解决能力，同时也要注重个人业务能力的持续提升。
3.部门经理：除了继续强化专业技能外，还需培养团队建设、跨部门协作以及员工培养等能力。
4.中层管理：此时应关注战略思维、目标制定和分解能力，并提升与其他部门协作的能力。
5.高级管理：需要具备战略眼光，强化决策能力，并关注企业整体运营状况。
6.执行层：作为企业最高领导层，需要具备制定战略、配置资源和协调各方利益的能力。
每个层级都有其特定的能力和职责要求，领导力梯队的建设有助于企业更好地配置和培养各级领导，提高整体领导效能。
领导梯队建设
领导梯队建设众所周知，新常态下企业经营面临前所未有的挑战，作为企业核心竞争力的人才，各企业也有着自己的痛点或难言之隐，对于下面的种种人才现状，许多伙伴或许都能感同身受。
情形一：企业对人才投入的极少，针对企业未来的发展，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失企业发展的良机；情形二：企业高层虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、没有建立起各层级领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚企业到底需要什么样的人才，更谈不上如何发展；情形三：拔苗助长，“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗不匹配、管理问题层出不穷，战略难以执行到位，甚至引发了某些员工质疑自己，也出现过员工职位发展过快后，误将组织系统的成功=自身能力的成功，给自己给他人给其他企业带来各种负面的影响与形形色色的浪费；情形四：过于重视领导人才的业务能力，忽略领导团队的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，事必躬亲，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
让团队成员成为领导命令的执行者，没有自主思考的空间，不能发挥员工更多的才能，长久积累，必导致员工职业竞争力不具备市场优势，职业安全感完全依赖职位，职业焦虑和各种身心疾病接踵而来。
管理大师拉姆查兰在《领导梯队》中提出了领导梯队模型，如下图：领导梯队模型指出了人才发展的每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面均不相同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。
这主要表现在以下三个方面（如图举例第1-3阶段）：◆领导技能胜任新职务所需要的能力◆时间管理新的时间分配结构，决定如何工作◆工作理念信念和价值观非常重要，让工作聚焦每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在许多企业中都有管理人员的表现低于其所在职位层级要求的现象。
（图片引自百度：拉姆查兰模型—领导力发展的六个阶段）从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不用依赖从组织外部引进关键人才来支持公司的发展，公司可以从员工（个人贡献者）开始向各级领导人才的选拔与发展，充分建立内部人才储备，形成领导梯队。
拉姆查兰-领导梯队
7
初任经理的三项重要工作
内容
• •
个人贡献者
技术或业务能力
• •
一线经理
制定计划-项目计划、预算计划和人员计划 工作设计与获取资源 • 人员选拔与教练辅导 • 授权与奖惩激励 • 绩效监督与评估
•
技能
团队协作能力 • 为了个人利益和个人成果建立人际关系 • 合理运用公司的工具、流程和规则
为部门发展建立上下左右的良好关系
兼顾个人与团队 • 工作计划 • 知人善任 • 分配工作 • 激励员工 • 教练辅导 • 绩效评估 • 时间管理 从管理自我到 管理他人
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
从集团高管到 CEO
纯粹管理工作 • 选拔人才 • 分配工作 • 评估下属 • 教练辅导
事业部总经理需要把各个部门整合成团队，而不是各行其是。
从管理职能部门到事业部总经理
20
学会重视所有部门
部门偏见：要么对某个部门过度宠信（自己工作过的部门），要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献 支持部门是最容易被事业部总经理忽视的。 优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最新发现销售上的变化，员工的士气问题和法律纠纷。 他们也是事业部总经理的耳目，因为支持部门为各个部门服务，它们最了解个部门的情况，帮助事业部总经理全 面掌握各个方面的最新动态
从管理自我到管理他人
11
疏通梯队战术 3 ：干预
定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果遇到困难，就 采取措施帮助解决 教练辅导与反馈：上司与初任经理直接沟通，听取问题并给予意见 上司应该把初任经理的能力提升作为绩效的一部分 向同事学习，增强合作：彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题 会议、读书和旅行：初任经理选择自己合适的学习方式 工作调整：没有做好准备的，重返员工岗位继续锻炼，不适合的安排适宜的工作
01-拉姆·查兰《领导梯队》(全集)
蜜蜂学堂
CfL’s Leadership Pipeline
蜜蜂学堂
HR Pipeline
蜜蜂学堂
蜜蜂学堂
第1部分 领导梯队模型的内容
领导梯队模型总览
高管必须擅长 • 战略规划 • 调配资源 • 提高核心能力 • 评估业务 • 培养下属
蜜蜂学堂
集中在经营理念 • 洞察机遇 • 权衡取舍 • 平衡利益关系 • 培养领导人才
采矿公司的首席执行官说，“这让我们在提高基层生产力和运营业绩的同时，腾出更多的精力关注企
业的未来。” “现在，我们将重点放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。” “我们的继任计划如今已重点关注领导潜质的内在含义以及工作表现。” “有了对员工和自我更清晰的期望，我能够在员工培训上做得更出色。”
本书理念的一些背景补充
蜜蜂学堂
作为管理者
必须停止考虑自己 把精力放到关注他人和团队上
转型的三个方面
蜜蜂学堂 提高下属的胜任能力
通过监督、指导、反馈、获 取资源、解决问题和交流沟 通，提高下属的胜任能力， 从而高效地开展工作
界定和布置工作
包括与上司、员工沟通，需要他们做什么， 以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作 授权
通过他人完成任务3部门总监管理经理人员领导技能选拔人才担任一线经理为一线经理分配管理工作评估一线经理的进步教练辅导一线经理超越部门全局性考虑问题有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要重规其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理管理职能部门领导技能管理自己与业外的其他工作新的沟通技巧不其他部门协作基于工作需要不其他部门争夺资源制定业务戓略实施计划时间管理花时间学习本与业以外的知识工作理念大局意识长远思考开阔规野重规未知领域领导力发展的六个阶段蜜蜂学堂领导力发展的六个阶段5事业部总经理管理事业部领导技能制定业务戓略觃划管理丌同职能部门熟练地不各方面的人共同工作敏锐地意识到部门利益点有效沟通兼顾长远目标不近期目标的平衡对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题从长远的角度考虑问题6集团高管管理业务群组领导技能评估财务预算和人员配置的戓略觃划教练辅导事业部副总经理评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维关注他人的成功重规选育事业部班子成员7首席执行官管理全集团领导技能善于平衡短期不长期利益实现可持续发展设定公司发展方向培训公司的软实力激发全体员工的潜能确保执行到位管理全球化背景下的公司时间管理丌能忙于外部应酬忽略内部管理要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心绅致地推动公司循序渐进地变革不转型在长期不短期之间寻找平衡点并有效执行保持不董事会密切沟通不协作倾听个利益攸关方的意见蜜蜂学堂领导梯队模型在小公司的应用阶段1阶段3阶段2阶段4在规模很小的时候通常只有一个管理层级
领导梯队前三章观后感
领导梯队前三章观后感第一章给我的感觉就像是在描绘一幅职场地图，但不是那种简单的从A点到B点的路线图，而是一个超级复杂、层层嵌套的职场晋升迷宫图。
它告诉我，原来领导可不是随随便便就能当的，从基层员工到高层领导，那是一个有着明确层级和不同要求的阶梯啊。
以前我就觉得，领导嘛，不就是管管人、开开会，这章读完才明白，每个层级的领导要做的事儿那差别可大了去了。
比如说基层领导得着重在执行任务，把上面交代的活儿干得漂亮；而到了更高层级，那得开始有战略眼光，得看整个部门或者公司的发展方向了。
这就好比从一个只会砌墙的小工突然要变成设计整栋大楼的建筑师，跨度可不是一星半点。
第二章呢，就像是一个放大镜，把第一章提到的那些不同层级领导的要求，仔仔细细地剖析给我看。
这里面提到的每个层级的领导力转变，真是让我大开眼界。
就拿从一线经理到部门总监这个转变来说吧，一线经理可能就关心自己小组那几个人的任务完成情况，每天盯着具体的事儿，像个操心的大家长。
可部门总监就不一样了，他得管着好几个小组，得把这些小组的力量整合起来，去完成更大的目标。
这就像是从照顾几个孩子变成管理一个幼儿园，要操心的事儿更多、更复杂了。
而且这章还强调了每个层级容易出现的问题，就像是提前给我打预防针一样。
我才知道，原来很多领导在转型的时候没做好，就容易在新的岗位上“水土不服”，干得一塌糊涂。
这就好比把一个只会开小轿车的司机突然扔到大货车的驾驶座上，要是不提前学习和适应，那肯定得出事儿。
到了第三章，我感觉像是在看一场精彩的职场真人秀，各种案例就像节目里的选手一样，生动地展示着前面两章所说的那些道理。
这些案例有成功的，也有失败的。
成功的案例就像是那些一路披荆斩棘夺冠的选手，看着就让人热血沸腾，想跟着学。
比如说那个某某公司的经理，成功地从只关注业务执行转型到关注团队发展，带着团队一路开挂。
我就在想，这哥们儿真牛，我要是在工作里也能这么顺利转型就好了。
而那些失败的案例呢，就像是那些在舞台上出糗的选手，虽然看着有点好笑，但更多的是给我敲响了警钟。
领导梯队管理制度范文
领导梯队管理制度范文领导梯队管理制度范文第一章总则第一条为了加强公司领导岗位人员梯队建设，提高领导干部的整体素质和能力水平，增强公司的发展后劲，根据《公司章程》及相关制度，特制定本制度。
第二条领导梯队是指公司领导岗位的中高级管理人员和有潜力的员工群体。
第三条公司致力于选拔和培养有潜力的人才，提供广阔的发展平台和帮助，为公司的长远发展提供有力人才支持。
第二章梯队人员的选拔与使用第四条梯队人员的选拔应当遵循公正、透明、公平、能上能下、优胜劣汰的原则。
第五条梯队人员的选拔程序如下：（一）岗位竞聘：梯队人员应当参加岗位竞聘，根据其岗位竞聘表现和能力、潜力评定等综合素质进行评定和筛选。
（二）考核评估：梯队人员应当参加定期考核评估，评估内容包括个人素质、工作表现、职业素养等。
评估结果将作为梯队人员选拔和使用的重要依据。
（三）岗位培训：梯队人员应当参加相关的岗位培训和提升计划，提高自身的能力和素质。
第六条梯队人员的使用原则如下：（一）根据个人能力和潜力进行岗位安排，注重人才的合理流动和适应性。
（二）注重梯队人员之间的合作和互补，发挥各自的长处，提高整个团队的综合能力。
第三章培养与激励第七条公司致力于为梯队人员提供广阔的发展平台和机会，通过培养和激励，不断提高其能力和素质。
第八条培养激励措施如下：（一）培训计划：公司将根据梯队人员的需要，制定相应的培训计划，包括内部培训和外部培训等多种方式。
（二）导师制度：公司鼓励和支持梯队人员建立导师关系，通过导师的指导和帮助，提高个人能力和职业发展。
（三）晋升机制：公司将根据梯队人员的表现和能力，确定相应的晋升机制，激发其发展动力。
（四）薪酬激励：公司将根据梯队人员的工作表现和能力，制定相应的薪酬激励政策，激励其提高工作业绩。
第九条每年公司将对梯队人员进行一次全面评估，评估结果将作为培养和晋升的依据。
第四章绩效考核第十条梯队人员的绩效考核应当根据公司制定的绩效考核制度进行。
领导力之路领导梯队的五个层次的启示
领导力之路领导梯队的五个层次的启示领导力之路：领导梯队的五个层次的启示领导力在任何组织中都是至关重要的。
一个成功的领导者不仅能够推动团队朝着目标迈进，还能够开拓未来，激发团队成员的潜力。
然而，如何培养优秀的领导者呢？本文将探讨领导梯队的五个层次的启示，帮助我们了解领导力的发展过程。
第一层次：基层领导力基层领导力是从身边的小事做起的，包括对自己的管理以及对身边的人的影响。
在这个层次，领导者必须具备良好的自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和决策能力。
此外，他们还应该懂得倾听和理解他人，并能够有效地沟通。
通过培养基层领导力，领导者能够赢得团队成员的尊重和信任。
第二层次：团队领导力团队领导力是在一个小团队中展现的。
在这个层次，领导者需要具备领导和协调团队成员的能力。
他们应该能够制定明确的目标，并激励团队成员为实现这些目标而努力。
此外，他们还应该善于团队合作，能够建立良好的协作关系，促进团队的凝聚力和合作精神。
第三层次：中层领导力中层领导力涉及到对更大规模的团队的管理。
在这个层次，领导者需要具备更强的组织和计划能力。
他们应该能够设定整体战略，并将其转化为有效的行动计划。
此外，他们还应该懂得培养下属的潜力，发掘和提拔优秀的人才。
中层领导者的成功与否往往关乎整个组织的发展方向。
第四层次：高层领导力高层领导力是在整个组织层面上发挥作用的。
在这个层次，领导者需要具备全面的战略眼光和决策能力。
他们应该能够预见未来趋势，并及时调整组织的发展方向。
此外，他们还应该具备危机管理和变革管理的能力，以应对外部环境的不断变化。
高层领导者的成功在于他们能够创造一种创新的组织文化，激励员工为组织的长远发展而努力。
第五层次：跨界领导力跨界领导力是在组织之外发挥作用的。
在这个层次，领导者需要能够跨越不同的组织和行业，发挥影响力。
他们应该能够与其他组织的领导者建立合作关系，并共同推动某一共同目标的实现。
跨界领导力需要领导者具备广泛的人际关系和协调能力，以及对不同行业和领域的深入了解。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。