绩效考核的几个问题
绩效考核存在的主要问题与解决对策
绩效考核存在的主要问题与解决对策绩效考核是企业管理中一项重要的工作，用于评估员工的工作表现和薪酬发放。
然而，在实践中，绩效考核往往存在一些问题，影响了其有效性和公正性。
本文将探讨绩效考核存在的主要问题，并提出相应的解决对策。
一、绩效指标过于简单和单一传统的绩效考核往往只关注量化指标，如销售额、利润等，忽视了员工在团队合作、创新能力、客户满意度等非量化指标上的贡献。
这导致了绩效考核结果不能全面准确地反映员工真实的工作表现。
解决对策：1. 设定多样化指标：除了关注业绩指标外，还应制定一系列非量化指标来评估员工在沟通能力、团队协作等方面的表现。
2. 引入360度反馈：通过向员工的同事、下属以及客户收集意见和建议，全面了解其工作表现，并加以评估。
3. 个性化目标设定：根据员工不同职责岗位和特长能力，设定个性化目标，更加精准地衡量绩效。
二、主观评价的影响主管对员工的主观评价往往会影响绩效考核结果的公正性。
一些领导者可能会偏袒某些员工，或由于个人好感或偏见而评价偏差，这也会造成员工对绩效考核结果的不满和不公平感。
解决对策：1. 使用明确的评估标准：建立一套科学、客观的评估标准，规范绩效考核流程，并确保所有参与评估的人员都清楚并遵守这些标准。
2. 多参与者评估：将领导者外的其他团队成员（如同事、下属）纳入评估过程中，通过多方面意见收集来避免单一主管意见对绩效考核结果产生较大影响。
3. 建立申诉机制：为员工提供申诉机制，当认为自己的绩效考核受到不公平待遇时，能够有途径进行申诉和调整。
三、缺乏有效沟通和反馈在进行绩效考核时，经常出现领导者未能与员工进行充分沟通和及时反馈的情况，这容易导致员工对绩效考核结果感到困惑或不满。
解决对策：1. 提前沟通：在绩效考核前，领导者应与员工进行明确沟通，明确评估标准、目标以及考核流程等，以避免员工对考核流程和标准的误解。
2. 及时反馈：在绩效考核后，领导者要及时给予员工具体的评价和建议，并与其共同制定改进计划。
绩效考核存在的问题和不足
绩效考核存在的问题和不足一、引言绩效考核作为管理领域中重要的评价工具，对于企业来说具有重大意义。
它通过对员工表现进行评估，为企业决策提供参考依据。
然而，近年来越来越多的人开始质疑绩效考核体系的有效性和公正性。
本文将探讨绩效考核存在的问题和不足，并提出改进建议。
二、问题一：单一指标导致评价片面化当前普遍情况下，许多企业倾向于采用单一指标来衡量员工绩效，这在很大程度上导致了评价结果过分片面化。
以销售领域为例，如果仅以销售额作为衡量标准，则容易忽略了客户满意度、市场份额等其他重要因素。
这种情况下，员工可能会把精力过于集中在追求销售量上，而忽视其他与公司长期发展息息相关的方面。
三、问题二：过分强调数量指标忽视质量随着市场竞争日益激烈，很多企业对绩效考核时更加偏爱数量指标而忽视了质量的要求。
例如，在生产制造行业，某些企业过分追求生产数量指标，导致产品质量下降、售后服务问题频发。
这种现象不仅影响了企业形象，也损害了员工的积极性和创造力。
四、问题三：评价标准不公平绩效考核体系中一项重要的问题在于评价标准的不公平性。
有时候，评价者会将个人偏好以及主观判断带入评价过程中，而忽略了员工所面临的实际情况和挑战。
这种不公平往往会引发员工之间的不满和压力，并且容易造成员工流失以及团队士气低下等问题。
五、问题四：缺乏有效沟通和反馈机制绩效考核本身应该是一个双向交流的过程，但现实情况下却存在着缺乏有效沟通和反馈机制的问题。
许多公司只注重对员工进行单向评价，而忽视了给予他们及时反馈并提供改进机会的重要性。
如果员工无法得到及时回馈以及明确的改进方向，他们将很难提高自身能力或理解企业的期望，从而无法发挥出最佳水平。
六、改进建议一：多维度评估为了解决评价过分片面化的问题，企业应该采取多维度评估的方法。
除了数量指标外，还应考虑员工在团队合作、创新能力、跨部门协调等方面的表现。
通过构建一个更加全面、公平的评价体系，可以使员工绩效更加准确地反映他们在各个方面的努力和贡献。
绩效考核实施存在问题及措施
绩效考核实施存在问题及措施
绩效考核实施过程中存在的主要问题及相应措施如下：
1.工作分析不够细致：如果企业没有进行细致的工作分析，岗位职
责就可能不明确，导致无法对员工进行合理的评估。
因此，需要开展工作分析，明确各岗位的职责和要求，为绩效考核提供依据。
2.考核指标不科学：考核指标应该是具体、可衡量、可达成、与工
作相关的。
如果考核指标设置不科学，会导致考核结果不准确。
因此，需要制定科学的考核指标，并确保这些指标与企业的战略目标相一致。
3.考核周期不明确：考核周期应该合理设置，不能过长或过短。
如
果考核周期不明确，可能会导致员工对考核的不重视或过于紧张。
因此，需要明确考核周期，让员工知道什么时候进行考核，提前做好准备。
4.反馈机制不完善：反馈是绩效考核中非常重要的一环，它能帮助
员工了解自己的工作表现，明确自己的不足之处和改进方向。
如果缺乏有效的反馈机制，会导致员工对考核结果的不满和不理解。
因此，需要建立完善的反馈机制，让员工了解自己的考核结果，并给出具体的反馈和建议。
5.激励措施不到位：激励措施是绩效考核的重要组成部分，它能够
激发员工的积极性和创造力。
如果激励措施不到位，会导致员工对考核的热情不高，影响绩效的提升。
因此，需要制定有效的激
励措施，如加薪、晋升、奖励等，激发员工的动力和热情。
以上是绩效考核实施过程中存在的主要问题及相应措施。
企业需要开展细致的工作分析、制定科学的考核指标、明确考核周期、建立完善的反馈机制和采取有效的激励措施等来解决这些问题，以提高绩效考核的效果和员工的工作表现。
综合绩效考核工作存在问题及建议
一、综合绩效考核工作存在的问题在目前的综合绩效考核工作中，存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：1.指标设计不合理目前综合绩效考核的指标设计存在着不合理的问题。
一些单位将目标和任务不明确的指标作为考核依据，导致了绩效考核的失真。
在实际工作中，很多员工因为无法准确衡量目标完成情况而感到困惑和不公平。
2.考核标准过于死板综合绩效考核工作中的标准过于死板，无法充分考虑到员工的个性化发展需求和工作特点。
这导致了一些员工在绩效考核中无法得到合理评价，造成了员工工作积极性不高的现象。
3.不公平的评价体系在综合绩效考核工作中，存在评价体系不公平的问题。
一些员工由于种种原因无法得到公正的评价，导致绩效考核的失去公信力。
4.缺乏有效的激励机制目前的综合绩效考核工作中，缺乏有效的激励机制。
一些员工认为绩效考核中的奖励措施不能够有效地激发他们的工作积极性，从而影响了工作效率。
二、针对以上问题的建议针对以上问题，我们提出以下建议：1.合理设计指标在综合绩效考核工作中，应该合理设计指标，明确目标和任务，将员工的工作目标和单位的发展目标结合起来。
这样能够确保绩效考核的准确性和公正性。
2.灵活调整考核标准综合绩效考核工作中，需要灵活调整考核标准，充分考虑员工的个性化发展需求和工作特点。
这样能够让员工在绩效考核中得到合理的评价，激发其工作积极性。
3.建立公平的评价体系在综合绩效考核工作中，应该建立公平的评价体系，确保每位员工都能够得到公正的评价。
只有公平的评价体系，才能够赢得员工的信任和支持。
4.完善激励机制在综合绩效考核工作中，应该完善激励机制，将奖励措施与员工的实际工作表现挂钩，确保奖励措施能够有效地激发员工的工作积极性。
这样能够提高员工的工作效率，促进单位的发展。
以上是针对综合绩效考核工作存在的问题及建议的内容，希望能够引起各位领导的重视，推动综合绩效考核工作的改进和完善。
综合绩效考核工作的建议一、建立健全的绩效管理制度在综合绩效考核工作中，建立健全的绩效管理制度至关重要。
绩效考核中存在的问题及原因
绩效考核中存在的问题及原因绩效考核是企业管理中常见的一种管理手段，用以评价员工在工作中的表现和业绩。
然而，在实际运行过程中，我们不难发现绩效考核存在着一些问题。
本文将从不科学的指标体系、缺乏客观性和反馈机制等方面探讨这些问题的原因，并提出相应的解决方案。
一、不科学的指标体系绩效考核中最关键的一个问题是指标体系不科学。
很多企业采用传统且固化的评分标准，往往无法真正反映员工在各项工作职责中所做出的实际贡献。
例如，某些只注重销售业绩而忽略客户满意度和市场拓展能力等关键指标，导致员工只注重短期利益而忽视了长远发展。
这种情况背后存在两个主要原因。
首先，企业通常没有充分了解每个岗位的具体职责和能力要求，因此无法建立起真正适用于该岗位的评估指标。
其次，某些领导者可能过于注重部门内部竞争激励，导致绩效评估偏离了整体目标。
为解决这一问题，企业应根据不同岗位制定科学的指标体系。
这需要对每个岗位的工作职责进行明确的界定和要求，并将其转化为量化的衡量指标。
同时，引入多元化的考核方法，综合评价员工在不同方面的表现，使得绩效考核更加全面和公正。
二、缺乏客观性另一个存在问题是绩效考核缺乏客观性。
有些企业依赖主管的主观判断来评估员工表现，容易产生个人喜好、偏见和成见等主观因素影响评价结果。
这种主观性会导致员工感到不公平，并且削弱他们对绩效考核体系的信任。
此外，在某些情况下，领导者可能对某些高层管理者或关键岗位人员采取纵容态度，以满足一己私利。
这种行为也严重影响绩效考核的公正性和有效性。
解决该问题最重要的一点是建立客观、明确、可量化的评估标准。
必须确保评价过程透明公正，并消除主管个人喜好的影响。
使用具体而又客观的数据来评估绩效，如工作完成量、质量指标和团队合作表现等。
同时，应采用多方面的评估方式，在领导者、同事和下属之间进行多角度反馈，进一步提高评价准确性。
三、缺乏反馈机制缺乏有效的反馈机制也是绩效考核中常见的问题之一。
在很多企业中，绩效考核仅限于年度或半年度的一次性评估，并且没有及时向员工提供回馈信息。
绩效考核存在的主要问题及对策分析
绩效考核存在的主要问题及对策分析一、引言绩效考核作为管理者评估员工表现和激励员工提高工作业绩的重要手段，在企业中扮演着至关重要的角色。
然而，在实际操作中，我们不可否认地发现了一些与绩效考核相关的主要问题。
本文将探讨这些问题，并提出相应的对策。
二、主要问题1. 侧重结果忽略过程传统上，绩效考核更加注重员工所取得的结果，忽略了他们在整个过程中所付出的努力和能力。
这种偏向导致了以成果为导向而非以能力为导向、强调短期目标达成而牺牲长期持续发展等不良后果。
2. 缺乏客观指标很多企业还是停留在以人事部门或直属上司主观评价来决定员工是否达到预期目标的阶段。
这种方式存在片面性和无法量化等困难，容易造成评价不公平和歧视。
3. 不适应变动环境需求市场竞争日益加剧，企业经营环境常常面临各种变动。
然而，很多公司的绩效考核体系却没有及时调整和适应这种变动。
这导致了绩效考核与企业实际需求不匹配，对员工提出了片面和过高的要求。
4. 缺乏员工参与在很多情况下，绩效考核是由管理者单方面进行评价和决策，并未充分倾听员工的声音。
这种局面缺乏合作性和公正性，使得员工感到被动和不满意。
三、对策分析1. 平衡结果与过程为解决侧重结果而忽视过程的问题，企业可以引入一些更全面的指标来评估员工表现。
除了关注目标完成情况外，还要重视他们在任务执行中所展现出来的能力、团队合作精神等因素。
同时, 还应鼓励并支持员工主动学习新知识和技能以推动长期发展。
2. 制定客观指标建立起以客观指标为基础的评估体系是解决主观判断问题最可行也最有效的方式之一。
企业可以通过量化数据、设定阶段性目标或引入第三方专家等方法提供更加有说服力且公正合理的绩效评价。
3. 灵活调整考核方式绩效考核需要根据公司经营环境进行灵活调整。
管理者需要定期审查和改进绩效指标，以适应快速变化的市场需求。
同时，在制定目标时还要充分考虑员工的实际情况和承受能力，确保目标既有挑战性又有可达到性。
4. 强调员工参与为了增加员工对绩效考核的认同感和满意度，企业可以引入360度反馈机制，让不同层级、部门和岗位之间相互评估，并将员工自我评价纳入其中。
公司绩效考核存在的问题及对策
公司绩效考核存在的问题及对策哎呀，公司绩效考核这个话题可真是让人头疼啊！咱们就来聊聊这个问题，看看有没有什么好办法解决。
咱们得明确一点，绩效考核是个好东西。
它能让我们了解自己的工作表现，找到优点和不足，从而更好地提高自己。
但是，现实中的绩效考核却有很多问题，让咱们感到困扰。
接下来，我就给大家说说这些问题，以及一些应对措施。
1.1 绩效考核标准不明确有时候，咱们觉得绩效考核的标准很模糊，不知道怎么去衡量自己的工作表现。
这就导致了很多人对绩效考核的不满和抱怨。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把绩效考核的标准说清楚。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者沟通，让他们告诉我们具体的考核标准。
1.2 绩效考核过程不透明有时候，咱们觉得绩效考核的过程不公平，觉得自己的努力没有得到应有的回报。
这就导致了很多人对绩效考核的抵触和反感。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把绩效考核的过程公开透明。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者要求，让他们把绩效考核的过程公开透明。
2.1 绩效考核结果与晋升机会挂钩过紧有时候，咱们觉得绩效考核的结果与晋升机会挂钩太紧，导致了很多优秀的员工得不到晋升的机会。
这就让很多人对公司的晋升制度感到不满和失望。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把晋升的机会分配得公平合理。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者反映，让他们重新调整晋升的机会分配。
2.2 绩效考核结果与薪酬激励挂钩过紧有时候，咱们觉得绩效考核的结果与薪酬激励挂钩太紧，导致了很多员工为了追求高分而过度努力，忽略了工作的本质。
这就让很多人对公司的薪酬制度感到不满和失望。
其实，这个问题的关键在于，公司的管理者没有把薪酬激励的方式设计得合理。
所以，咱们要想解决这个问题，就得跟公司的管理者沟通，让他们重新设计薪酬激励的方式。
3.1 提高员工的工作满意度要想让员工更愿意接受绩效考核，就得让他们对工作充满满意度。
绩效考核中存在的主要问题和不足
绩效考核中存在的主要问题和不足绩效考核是现代组织管理中重要的一环，旨在评估员工的工作表现，提供有效的激励机制和人才选拔依据。
然而，该过程常常面临着各种问题和不足，这些问题不仅挑战着组织管理者的能力，也影响着员工的积极性与发展。
本文将探讨绩效考核中存在的主要问题和不足，并提出改善措施。
一、模糊目标设置在绩效考核过程中，目标设置是关键性环节之一。
然而，过于宽泛或模糊的目标设定会导致评价结果缺乏准确性和公正性。
有时候，目标设置过于具体也容易陷入刻舟求剑的困境。
另外，在多元化职位背景下，难以找到适当量化指标也是一个挑战。
解决这个问题的方法包括：明确清晰地制定目标；根据岗位特点和职责设定恰当度量指标；强调符合SMART原则（具体、可衡量、可达成、相关性、时间限定）等。
二、缺乏客观性绩效考核的客观性是保证评价正当性的重要标准。
然而，在现实生活中，主观偏见常常影响着评估结果。
主管者可能受到个人喜好、人际关系和偏见的影响，从而导致不公正评价。
此外，有些员工更擅长在政治斗争或舌战中取胜，而非真正由业绩说话。
为了提高绩效考核的客观性，可以采取以下措施：建立多元化、跨部门的评估机制；引入多样化的数据指标进行衡量；加强培训和意识教育，提高员工对客观标准的认知。
三、以往表现与未来成长的不平衡传统的绩效考核往往倾向于侧重于员工过去一年或一段时间内的表现。
这种历史记录虽然有参考价值，但无法全面展示员工未来发展潜力。
评审者应该更加关注员工未来发展路径和能力提升计划。
一个解决方法是结合360度反馈和自我评估等方法来全面了解员工潜力和成长方向。
此外，鼓励并支持员工自主学习、参加培训项目，激发员工积极性和成长动力。
四、缺乏及时反馈绩效考核的目的之一是为员工提供建设性的反馈，以帮助他们改进并促进个人成长。
然而，在很多组织中，反馈过程经常被视为例行公事或仅限于年度评审。
要解决这个问题，组织应该建立起正向的沟通氛围。
定期进行一对一会议，提供真实、具体和有效的反馈，并与员工制定改进计划。
绩效考核存在的主要问题和建议
绩效考核存在的主要问题和建议绩效考核一直是组织管理中的重要环节，它对于激励员工、提高整体绩效至关重要。
然而，在实践中，许多组织在进行绩效考核时存在一些问题，这不仅影响了员工的积极性和工作动力，也损害了组织的发展。
本文将从多个角度探讨绩效考核存在的主要问题，并提出相应的解决建议。
一、评价指标过于简单化目前许多组织在进行绩效考核时往往只注重量化指标，如销售额、完成任务数等，忽视了许多非量化因素。
这样做容易导致员工过度追求指标，而忽略了其他重要方面的工作，并且降低了具有创新性和创造力的员工的动力。
为解决这个问题，组织可以将评价指标更加全面化和多元化。
除了量化指标外，还应该纳入质量、创新能力、团队合作等非量化因素来评估员工的表现。
通过建立一个完整的评价体系来平衡不同指标之间的权重，可以更好地激励员工全面发展。
二、缺乏有效的反馈机制在许多组织中，绩效考核往往只是一种形式化的流程，缺乏及时和有效的反馈机制。
员工对于自己在工作中的表现和不足之处了解甚少，难以得到真实、客观的评价。
这种情况容易导致员工无法准确了解自己的能力水平和改进方向，从而影响他们的职业发展。
为了解决这个问题，组织可以建立一个定期进行反馈和指导的机制。
经理或主管应该与员工进行面对面交流，讨论员工在过去一段时间内的表现，并提供具体的改进建议。
同时，员工也应该有机会向上级层面提出自己对于绩效考核结果的看法，并得到正式回复。
通过双向沟通和反馈，可以使绩效考核更加透明和公正。
三、重心偏移至短期利益许多绩效考核系统存在着短期利益至上的倾向。
由于经济压力或其他原因，部分组织过于关注短期目标达成情况，忽略了长远发展和持续创新。
这种偏向性容易使员工为了追求短期成效而忽视长期发展和个人成长。
为改善这一问题，组织应该将绩效考核与个人发展目标相结合。
除了评估实际业绩外，还应当注重员工在学习、培训和自我提升方面的努力和表现。
通过将长期发展目标纳入绩效考核的范围内，可以促使员工更加注重自我提升，并致力于全面发展。
绩效考核工作存在的主要问题和不足
绩效考核工作存在的主要问题和不足绩效考核是对组织内个体或团队在一定时期内工作成果与目标达成情况进行评估和反馈的过程。
它对于激励员工、促进组织发展具有重要意义。
然而，在实际操作中，绩效考核工作常常面临各种问题和不足，阻碍了其正常有效的运行。
本文将从多个方面探讨这些问题，并提出改进措施。
一、指标设定不合理在绩效考核中，指标是评估员工表现的重要依据。
然而，当前许多组织往往制定过于简单或片面的指标，没有能够全面准确地反映员工真实的能力和业务水平。
部分领导者可能过于追求短期利益，将更注重结果指标，忽略了过程指标以及员工所需的专业技能和素质培养。
这样一来，在评价过程中，容易忽略员工在技能、学习进步以及人际关系等方面的表现。
解决这个问题需要建立科学合理、符合企业战略目标的考核指标体系。
通过充分调研和沟通，吸纳各层次员工意见，制定适应不同岗位特点的指标体系。
除了关注结果方面的指标，还应包括过程指标、综合素质指标等，使得员工能够全面展示个人能力。
二、考评方法单一目前许多组织在绩效考核中只采用量化的评分方式，并且普遍依赖主管或领导的直接评估。
这种考评方法容易造成评价结果的主观性和片面性，影响对员工真正表现的客观评价。
为了改进这一问题，组织可以采用多元化的考核方法。
例如，可以引入360度反馈机制或者自我评估来获取更全面、客观的数据信息。
同时，在协商确定目标和计划时，建议与员工进行充分沟通和共识，避免出现误解或偏差。
三、缺乏及时有效的反馈及时有效地反馈是一个良好的绩效管理体系不可或缺的环节。
然而，在实际操作中，许多组织对于绩效反馈重视程度不高，甚至存在拖延或忽略的情况。
没有及时准确地告知员工在哪些方面取得了成绩或需要改进，会严重影响员工的积极性和对绩效考核制度的信心。
为了解决这个问题，组织应该建立及时有效的反馈机制。
一方面，领导应当制定明确的反馈时间表，按照计划进行反馈。
另一方面，领导在进行反馈时应注重技巧，并提供具体、针对性的建议，帮助员工更好地认识自己的优势和不足。
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关于企业考核制度的一些问题 一、两种思维方式：考核技术方法和历史哲学方法 企业人事考核制度，在制度实行之前看似简单；一旦认真实行起来起来，问题却十分复杂，本文仅试图探讨其中的几个问题。但是在一头扎进问题深处之前，有必要先探讨一下解决问题的思路，也就是要先确定一下我们的思维方式。
据我所知，目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时，几乎毫无例外、通一色地采取了"考核技术方法"的思路，即总是只会在考核制度本身中寻找出路，总是在考核方法上绞尽脑汁，发明出各种各样的"雕虫小技"；虽说考核制度在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此，就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区，即都对它要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，认识到它固有的有限性，从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。
"考核技术派"的种种探讨和发明，在一定的限度内是有必要的；因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能从历史的高度、从哲学的高度，即采取"历史哲学方法"的思维方式，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会在牛角尖里钻不出来，或是把它弄得越来越复杂、琐碎；或是变来变去，不停修改；最后是使人不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个有益于人们的 东西变成一个有害于人们的东西，最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。 二、考核制度的三个主要问题 从实践中看，考核制度的实行面临三个比较重大的问题即：考核制度的价值取向；如何弥补考核制度本身固有的局限；如何保证考核结果的公正、客观？
第一个问题的解决，取决于考核制度所规定的"评价标准"； "评价标准"的问题体现着一个组织体的价值观，意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人，因而至关重要。对于"评价标准"的要求是它必须取向积极、要求明确。第二个问题说的是，任何一个现实的考核制度，无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中，都不可能做到尽善尽美；而且，作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此，"法治"要辅之以"人治"，考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据，而不能作为唯一依据。关于这两个问题，本人在另外两篇文章中专门阐述。下面集中讨论第三个问题。
三、如何使评议更公正、更客观 虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身，都存在无法彻底消除的局限；但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性，归根到底，是要使通过这一制度对人做出的评价，尽可能地客观、公正。在这些局限中： 就任何一个现实的考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些考核标准无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面，任何评分者?quot;德"、"能"、"识"三方面都不可能不存在各种各样的局限性。
就考核制度本身而言，它要求众人按照统一标准来评议被评议者；正如前面所说，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。
考核制度的这些缺陷，最终都会影响到考核结果的客观、公正。 显而易见，对于这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。下面介绍我们从考核实践中摸索出来的一些经验。
1、 在"评价方法"上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易 于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就象体育比赛中的"田径标准"和"体操标准"的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对"业绩"和"素质"二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的"业绩考核"；另一方面要采用数学工具来实现"模态转换"，即在"素质"考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。
2、 考绩与考评必须先分后合。业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目 ，应该明确分工、先分后合。每月察业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。 3、 增加考绩分在全年考核分中所占比重。月考绩分立足于业绩，年终考评 分立足于人员素质，前者较客观，后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分，这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。
4、定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确，就筇宀俦热筛鞣矫嬗泄厝耸孔槌傻钠牢创蚍忠谎?
5、 工作中较少发生关系的部门之间不搞互评，互相之间有工作关系的部门 之间互评时，要针对"关键接口指标"进行评议，而不搞泛泛之评；工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明"不了解"，等等：这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。
6、 建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循。同时 尽量 使评分标准变得易于把握。前面说过，评分中的主观性有客观原因，即评分标准难以把握，特别是素质评判和业绩质量评判。设计中可以努力使它们变得比较具体、量化、易把握。
7、 提高评议人员素质。这里就包括了对各部门主管、公司领导乃至全体参 与评议人员在品德、能力和见识方面的要求，在培训、选拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。这一条实际上做起来很费功夫，而且难以见效，但仍是不得不认真去做的事。其中有两个问题要特别注意：
一是考核时的要求应符合交代工作任务时的要求。上级给下级布置工作，要提出明确要求，事后也要按照这个要求去考核。但实际上的情况往往是，属下按照要求完成甚至超出原要求完成了，考核时上级的要求又变了，往往又提出了更高的要求。结果不但使下属遭到不公正待遇(拿不到应得的分数甚至低于应得的分数)，更严重的是挫伤了下属的积极性，使下属有一种受骗上当的感觉，更不利于鼓励员工创造性地、超标准超要求地做好工作；有些主管可能对这种做法自以为得计，实际上对公司却会后患无穷。
二是要严格分开业绩考核与素质考核。实际情况往往是，当下属完全完成甚至超标完成了工作任务后，主管在进行业绩评分时又加进对下属综合素质或主观印象的评议，挑出员工非业绩方面的缺点扣分，使下属有苦难言；这就要求我们不仅要在考核制度中将业绩考核与素质考核严格分开，而且要要求所有主管和领导在具体评分时将二者严格分开，避免使被评议者遭受不公正待遇，积极性遭到挫伤。这两点至为重要。
8、 为加强对考核工作的领导，同时体现企业对考核工作的重视，企业 应成 立考核工作的领导机构--考核委员会，其人员组成要充分体现代表的广泛性。由于考核标准的改进和考核者素质的提高都难以有较大进展，我们就要明确：我们主要靠评议人员的个人素质，还是主要靠一种体制来保证评议的公正？显然，前一种思路对考评人员提出了很高的要求，要求他们不但处事公正（德），有很强的辨别能力（能），还要十分熟悉各部门的工作情况（识）。古今中外的历史证明，指望一些个人的良好素质来保证公正，从来都是靠不住的。公司考评人员不可能超脱于任何部门之外，他们自身的工作也属被考核之列，这就使他们很难避免"偏心"的倾向或嫌疑。即使考评人员自身努力保持公正，囿于能力、见识、经验等方面的局限，也会力不从心。别人也难免对他们的猜疑。为保证考核的尽量客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化，考核委员会应有充分的代表性。这不但符合管理学原理，也符合概率统计学的原理，因为如果我们把每份考核评分表都看作一个样本的话，那么显然，所取样本的数量越多、代表性越广泛，从中得出的统计数据显然也就越接近真实。
9、 企业人事（行政）管理部门的专业考核工作人员，则组成考核事务办公 室，受委员会领导并对其负责，负责考核所需的一系列事务性工作（但不宜参加考核委员会），如不断完善考核制度；对考核制度进行宣传讲解；对考核过程中的执行制度情况进行监督；考核之后的分析研究；接待被评议者的申诉等等。
10、为了一定程度地消除考核制度存在的压抑人的个性和创造力的倾向，在 考核标准中，可以有意识地加入对被评议者创新能力的考核内容，尽可能地融入积极的价值取向。
四、阐述几个观点 1、以前我们常说，看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势，以免被 个别的细节、支流和曲折所左右；用现代科学的语言来说，就是分析问题要有概率统计学的观点，在考核制度的问题上也是这样。概率统计学原理在这里处处都起着关键作用。
比如说，有人担心，由于各个部门对考核标准的理解程度不一，执行起来会影响考核结果的客观公正。其实这个问题完全可以运用概率统计学原理，利用数学工具加以解决。从各个部门的考评来说，部门甲的主管可能要求高，评分严，结果部下们得分也较低；部门乙的主管可能要求低，评分松，结果部下们得分就较高。表面看来，部门甲的员工就吃亏了，而部门乙的员工就占了便宜。但实际上，只要考核制度处理好员工的考核成绩中主管评分、部门考核得分和部门员工的平均分的比例关系，就能解决这个问题；三者综合之后的妙处就在于：它以后二者为杠杆，消除了各部门掌握标准的不一致性，使各个部门、各位员工的评分受到一个无形的全企业统一标准的衡量。
问题的关键显然不在于各部门掌握标准不一，而在于部门主管评分时是否公道：只要他给各位下属的评分的高低排列和分数距离符合下属们的工作实际表现，就不用担心与其他部门的平衡问题，因为数学工具会自动为他解决这个问题。
2、考核制度是一个复杂的体系，各项规定之间互相牵连，切忌头痛医头，脚痛医脚，按倒葫芦浮起瓢；再者，考核制度关系重大，关系到"公平分配"和"选贤任能"两件根本大事，更重要的是关系到干部员工的价值观，更不宜轻举妄动。应当组织人员专门研究，通盘考虑，系统作业；反复实验，