基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究毕业论文
毕业论文基于平衡记分卡的绩效考核体系研究
基于平衡记分卡的绩效考核体系研究摘要在全球化的经济背景下，企业不再单纯依靠提供内部管理水平和生产效率来实现短期目标的利润最大化，二是转向了战略性竞争力和竞争优势的形成与保持。
因此，传统的单一的财务考核体系渐渐无法满足企业绩效考核的要求。
企业迫切需要建立一种能够综合考虑企业内外部环境的绩效考核体系，这种考核体系能够促使企业全面均衡可持续发展，并能将企业战略转变为可执行的行动方案，最后通过企业的整体努力达到企业与员工的共同发展。
平衡记分卡的诞生正好符合了企业的此种期望。
然而，作为绩效管理这一“世界难题”的最重要的组成部分，绩效考核的实证性特点决定了它需要面对更为复杂的显示环境的考验。
对于在西方国家得到广泛而成功应用的平衡计分卡，一方面由于国内平衡计分卡成功应用的案例较少，而理论性的著作占了绝大部分；另一方面国内构建的基于平衡计分卡的考核体系大部分不够完善，对企业的知道意义不大，因此国内企业的平衡计分卡导入往往不尽如人意。
基于此原因，本文系统介绍了绩效考核的相关理论，总结了当前国内企业构建绩效考核体系面临的主要问题，并在对大量文献资料的研究下，提出了较为完整的基于平衡计分卡的绩效考核体系框架。
关键词：平衡计分卡；绩效考核；指标体系。
AbstractIn the context of economic globalization，enterprises are no longer simply rely on to raise the level of internal management and production efficiency to achieve the goal of short-term profit maximization，but turning a strategic competitive advantage and the competitiveness of the formation and maintain.As a result，traditional single assessment of the financial system increasingly unable to meet business performance requirements.An enterprise is an urgent need to consider internal and external business environment，performance appraisal system，the evaluation system to promote a comprehensive and balanced sustainable business development and corporate strategy can be transformed into an executable program of action adopted by the end of the enterprise as a whole business and efforts to achieve the common development of staff.The birth of the balanced scorecard is in line with the expectations of the business.However，in western countries has been extensive and successful application of the theory of the balanced scorecard，on the one hand，due to the successful application of the balanced scorecarddomestic cases less，and theoretical works are predominantly represented；on the other hand，the lack of enterprise into a more practical guide，the domestic enterprises into the balanced scorecard is often unsatisfactory.For this reason，this article analysis of the balanced scorecard in the domestic enterprises to import barriers，put forward a clear and practical obstacles to the removal process，at the same time put forward a detailed business balanced scorecard into action steps for each step together with the success of the enterprise application phase of the case.Key words：balanced scorecard；performance evaluation；index system目录摘要 (I)ABSTRACT (II)一、引言 ..................................................................... - 1 -（一）研究背景及意义 (1)（二）文献综述 (1)二、平衡记分卡简述............................................................ - 4 -（一）财务指标 (4)（二）客户指标 (4)（三）内部经营指标 (4)（四）学习与成长指标 (4)三、基于平衡计分卡（BSC）的企业绩效考核体系设计的具体流程...................... - 5 -（一）获取各层级人员对考核系统的支持并进行相关培训 (5)（二）构建企业级平衡计分卡 (5)（三）建立员工绩效考核平衡计分卡（BSC）的步骤 (7)四、记分卡的应用现状.......................................................... - 8 -（一）平衡记分卡在我国绩效管理中体现出很多优势，为企业绩效考核带来了显著效果，主要表现在： (8)（二）平衡记分卡在我国绩效管理中存在很多现实问题，主要表现在： (9)五、平衡记分卡系统在应用中存在的缺陷.......................................... - 9 -（一）构成平衡记分卡通过四个方面 (9)（二）指标设计存在着困难 (10)（三）平衡计分卡在我国国有企业应用中应该注意的问题 (11)1.信息披露质量需进一步提高 (11)2.负担也应纳入评价体系 (12)我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要安排就业、基础、提供社会性服务等社会义务。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价摘要：本论文通过理论探讨和个案研究相结合的方法对基于平衡计分卡的企业业绩评价体系进行了研究。
关键词：平衡计分卡；绩效评价；财务指标；非财务指标一、平衡计分卡的含义平衡计分卡是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法。
它同时也是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的业绩进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。
简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长指标，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面地评价。
二、平衡计分卡指标体系优点平衡计分卡具有如下优点：（一）明确了业绩评价指标体系确立了财务指标与非财务指标相结合的，以因果关系为纽带的全面的战略业绩评价指标体系。
传统的财务业绩评价体系只能用于评价企业的短期财务业绩，是结果指标，揭示的是企业过去的业绩水平，而不能从全方位和战略角度对企业的业绩进行综合的评价，平衡计分卡克服了单一财务指标评价存在的缺陷，增加了客户、内部业务流程以及学习与成长层面的非财务指标，融合了财务与非财务评价，而且这四个方面并不是相互独立的，因果关系链遍及平衡计分卡的四个方面。
财务指标的动因是现有客户的重复和扩大的销售及现有客户忠诚的结果，而要保持客户就必须要求企业在内部经营过程中缩短周转时间和提高质量以优化内部经营过程，而内部经营过程的优化是通过对员工的持续培训来提高的。
因此，平衡计分卡以企业战略为中心，运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果，通过指标之间的因果关系链明确了结果指标和产生这些结果的执行动因之间的因果关系，使它的四个方面成为一个有机结合的评价体系。
（二）评价体系全面清晰确定企业优先改进和发展的方向通过对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面指标的实际值与目标值之间的对比找出企业薄弱的环节，根据四个方面的因果关系链，确定企业为了实现财务目标所必须改进或发展的方面，平衡计分卡可以找出企业存在问题的真正症结所在。
基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究
基于平衡计分卡的某有限公司绩效考核体系研究绪论随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。
人才的竞争，尤其是高素质的人才的竞争愈演愈烈。
作为人力资源管理的重点，绩效考核体系显得越来越重要，人们把它称之为“战略实施的工具。
”作为企业经营管理者改进工作的一个关键环节，绩效考核是决定企业员工提升、奖酬的基础。
正确的绩效考核，能激起员工努力工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。
实质上，绩效考核的重要作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。
1.1 研究理论背景1.1.1 绩效考核体系概述绩效管理是由一定的人员对组织或员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，它同时也是一种重要的管理工具，与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能紧密相关，其最终目的是为了提高整体的绩效。
从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。
从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。
1.1.2 绩效考核体系的发展中国的企业重视绩效评价体系是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。
只要谁做出了特殊贡献则对之有特别奖励，犯了重大过失则给其惩罚。
这种评价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对死板。
2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究平衡指标计分卡是以企业战略目标为出发点，采用不同的战略维度和多重衡量指标，将企业发展目标转化为具体的、相互平衡的绩效考核评价指标体系，并通过此指标体系进行绩效考核评价，从而保证整个企业绩效战略目标得到有效实施。
一、传统绩效考核评价体系的缺陷传统的财务绩效评价分析方法主要指的是基于财务性质的指标，优点在于可比性高、可量化、且易操作，是对企业过去的战略和经营业绩进行总结。
这种绩效评价方法体系过度注重某一业务部分而使得财务整体结果明显弱化，只注重短期内的财务调整结果，容易直接导致一些企业急功近利，是目前缺乏完整性、未来缺乏绩效提升的一套绩效评价体系方法。
因此传统的财务绩效评价方法存在以下缺陷：（一）无法准确衡量一个企业长远战略发展的核心价值观和创造力的情况财务指标主要是体现企业以往年度的经营绩效，只能总结公司过去的主要情况，不能对企业未来的战略和目标进行预见。
（二）忽略非财务因素的影响当今社会，企业创造价值主要是企业客户与供应商关系、经营管理方法、内部人力资源、企业价值文化等无形资产的贡献，而传统的财务绩效评价方法使市场、产品质量和服务、创新、员工等非财务因素得不到有效体现，具有局限性和片面性。
（三）容易引发管理者短期行为将局部利润效益最大化已经是很多企业的发展目标，通过有效降低企业内部成本投入，如研究开发费用、内部工作流程优化管理、职工教育等，可能也会导致很多企业实现局部利润优化，但不利于实现企业长期核心价值的创造。
（四）可能导致财务信息不真实目前财务会计核算基础为历史成本和权责发生制，与企业实际价值存在一定的差距，且容易通过人为控制利润而扭曲财务真实结果，从而影响企业绩效评价的真实性。
二、平衡计分卡绩效评价体系的基本理论平衡绩效计分卡系统是由卡普兰与诺顿发明的一种极具革命性的公司评估和绩效管理方法系统，是把一家公司的市场前景和发展战略转变成一系列连贯的公司绩效指标衡量管理方法。
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究
基于平衡计分卡的企业绩效管理研究基于平衡计分卡的企业绩效管理研究一、引言在当今激烈的市场竞争中，企业绩效管理是企业追求可持续发展的关键所在。
通过科学、合理、系统化的绩效管理，企业能够明确目标、全面衡量绩效、提高效率、优化资源配置，从而提升企业竞争力和市场地位。
平衡计分卡是一种绩效管理的重要工具，在企业绩效管理中具有广泛的应用。
本文将基于平衡计分卡对企业绩效管理进行研究和探讨。
二、平衡计分卡绩效管理的基本概念平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的一种绩效评估和管理工具。
它以企业的战略为出发点，将企业目标分解为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长，通过制定相应的指标衡量绩效，从而实现全面衡量和管理企业绩效的目的。
1. 财务维度财务维度是评估企业绩效的重要指标，包括利润率、资本回报率、现金流等。
通过对这些指标的监控和改善，可以评估企业的盈利能力和财务健康状况。
2. 客户维度客户维度是评估企业在市场中的地位和竞争力的指标，包括市场份额、客户满意度、客户忠诚度等。
通过关注客户需求，提供高品质的产品和服务，可以提升企业在市场中的竞争力。
3. 内部流程维度内部流程维度是评估企业运营效率和流程优化的指标，包括生产周期、产品质量、成本控制等。
通过对内部流程的改善，可以提高企业的生产效率和竞争力。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是评估企业创新能力和人力资源发展的指标，包括员工培训、知识管理、创新意识等。
通过提升员工的技能和知识水平，培养创新能力，可以推动企业不断发展和成长。
三、平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中具有很强的应用价值，可以帮助企业实现战略转化、全面衡量绩效、激励管理和持续改进等目标。
1. 战略转化平衡计分卡将企业战略目标具体化并分解为各个维度的指标，帮助企业明确目标并将其传达给各个部门和员工，实现战略的转化和执行。
2. 全面衡量绩效平衡计分卡通过四个维度的指标，全面衡量企业绩效，避免只关注财务层面，能够更全面、客观地评估企业的运营情况和市场地位。
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究摘要本文重点探讨了平衡计分卡在企业实施绩效管理的应用，在m公司实行绩效管理的过程中如何运用平衡计分卡来提高企业管理水平，帮助m公司实现全面绩效管理。
希望通过本文基于平衡计分卡的m公司绩效考核研究，使得我们对平衡计分卡的应用具有更深层次的了解。
关键词平衡计分卡绩效考核研究中图分类号：f830 文献标识码：a一、m公司概况m公司是集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，主要生产微波炉及其零配件。
公司成立于1999年，拥有两大生产基地，厂房占地21万平方米，员工1万多人。
现新工业园拥有40条全自动装配生产线，并分别从日本、德国引进世界上最先进的喷涂生产线、全自动冲压生产线，年生产能力达2500万台，是全球两大微波炉生产基地之一。
公司坚持“客户的认可决定公司的存在，员工的成长决定公司的未来”的经营理念，重视客户价值和员工发展。
二、平衡计分卡理论溯源与作用平衡计分卡（balanced score card，bsc）理论是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（robert kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（david norton）共同提出的，是当今世界最前沿的战略管理工具。
该理论通过财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的平衡设计，将战略实施与绩效管理相结合，不再像传统的绩效管理和评价过程中，人们过分关注财务指标，一味追求经济效益，而忽略了其他重要的内容（如社会责任等）最终导致企业的发展方向与战略目标相违背。
因此，平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效工具。
平衡计分卡评估的四个方面是财务、客户、内部业务流程、学习和创新。
平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标如下表1所示。
三、m集团绩效考核平衡计分卡的应用m集团的使命是成为从善助业、善业相济、基业长青的企业，未来五年的总体发展思路是：以技术创新为动力，以市场为导向，以规模和质量效益为主线，继续深化产业结构调整，不断提升基础产业的核心竞争力；加快推进高新技术项目产业化进程，为集团的可持续发展培育新的经济增长点。
基于平衡计分卡的绩效管理论文(全文)
基于平衡计分卡的绩效治理论文一、国有煤炭企业绩效治理现状1.企业战略目标定位不明确。
只有战略明确，才可以正确指导企业的决策，使得所有行动都能向同一个方向进展，做到全体员工与治理者心往一处想劲往一处使。
2.绩效考核观念落后单纯强调对行为结果的操纵与考核，这大大挫伤了员工的积极性与制造性，无法充分发挥企业人力资本的作用。
3.考核指标制定缺乏科学性与有用性，工作效率低下。
选择什么样的绩效考核指标是绩效治理中的又一重大难题，不仅如此，企业应根据自身进展的特点，包括所处的生命周期，结合作业成本治理及风险治理的要求，确定每一个指标所占的比重，正因如此，即使是同一个领域同一个行业，也会因为不同的企业现状，而有千差万别的绩效考核指标。
随着现代企业制度的完善和进展，一些国有煤炭企业也采取了相应的措施，但忽视了煤炭企业考核指标的差异性，盲目照搬治理模式，不仅没有为煤炭企业的进展注入新的活力，反而使得煤炭企业的进展陷入困境。
4.企业中缺乏必要的沟通体系，绩效治理过程中无法进行有效沟绩效治理是一个持续沟通的过程，需要治理者能就战略目标要求员工上下沟通，使各部门及个人目标始终与之保持一致。
目前，煤炭企业的沟通与反馈机制并不十分完善，治理者往往不重视与员工充分沟通，对企业战略的理解无法得到统一，导致员工不明确今后努力的方向，进而直接影响企业的效率。
5.绩效考核体系的进展没有与企业进展同步，没能做到与时俱进。
煤炭行业的生命周期明显，都要经历建矿、生产、衰落和关闭，随矿床发现而生，并随资源耗尽而衰，因而，绩效考核体系也应随着企业的进展而做出相应的调整与完善，一旦一成不变，该体系则如同虚设。
6.安全与环境问题需要得到高度重视，并成为企业绩效考评的重要指标。
近几年煤炭企业大型安全责任事故时有发生，如透水、塌方、瓦斯爆炸事件都为煤炭生产敲响警钟，这些事故不仅带来了巨大的人员伤亡，也造成了严峻的经济损失。
同时严峻的环境污染问题也不符合可持续进展战略和生态战略，大量的粉尘和废水排放以及废气废渣对当地生态造成了严峻影响，不利于企业长期进展，所以将安全与环境指标引入绩效考核迫在眉睫。
某公司基于平衡计分卡的绩效评价研究论文
某公司基于平衡计分卡的绩效评价研究论文本文旨在为某公司基于平衡计分卡的绩效评价研究提供一些见解和建议。
平衡计分卡作为一种管理工具，在企业绩效评价中发挥着重要的作用。
本文首先将介绍平衡计分卡的基本概念和优点，接着介绍某公司采用平衡计分卡的情况，然后对该公司的绩效评价进行分析和总结，最后提出该公司在平衡计分卡运用中需要注意的问题和改进方向。
一、平衡计分卡的基本概念和优点平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿于1992年提出的一种管理工具。
该工具能够帮助企业实现战略目标和业务成功，以及衡量企业在不同方面的表现。
平衡计分卡的核心是将企业的战略目标分解至四个方面：财务、顾客、学习与成长，以及内部流程，每一个方面制定不同的衡量指标和目标。
平衡计分卡的优点主要有以下几点：1. 改进了传统财务视角。
传统财务视角主要关注企业的经济利润，无法反映企业在其他方面的表现，而平衡计分卡则能够将企业其他方面的表现纳入考虑。
2. 帮助企业实现战略目标。
平衡计分卡能够将企业战略目标转化为具体的行动计划，并衡量这些行动计划是否达到预期目标，进而帮助企业实现战略目标。
3. 提高企业信息透明度。
平衡计分卡能够将企业的绩效信息进行统一和梳理，提高企业信息透明度，同时为企业提供了良好的沟通平台。
4. 促进企业管理创新。
平衡计分卡能够鼓励企业吸收新思想和新方式，不断创新，促进企业管理创新。
二、某公司采用平衡计分卡的情况某公司是一家生产和销售各类面包的企业，企业拥有一支经验丰富、实力强大的团队，并且在国内独树一帜。
该公司于几年前开始采用平衡计分卡进行绩效评价，并根据不同方面的目标和指标制定了合理的行动计划。
该公司在财务方面，主要关注净利润、营收增长、资产负债率等指标；在顾客方面，主要关注顾客满意度、市场占有率、客户忠诚度等指标；在学习与成长方面，主要关注员工培训、技术研发、组织文化等指标；在内部流程方面，主要关注制造质量、库存管理、供应链管理等指标。
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人才的竞争，尤其是高素质的人才的竞争愈演愈烈。
作为人力资源管理的重点，绩效考核体系显得越来越重要，人们把它称之为“战略实施的工具。
”作为企业经营管理者改进工作的一个关键环节，绩效考核是决定企业员工提升、奖酬的基础。
正确的绩效考核，能激起员工努力工作的积极性，同时也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。
实质上，绩效考核的重要作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略，最后保证战略同绩效的有机联系。
1.1 研究理论背景1.1.1 绩效考核体系概述绩效管理是由一定的人员对组织或员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，它同时也是一种重要的管理工具，与计划、组织、领导和控制等四种主要管理职能紧密相关，其最终目的是为了提高整体的绩效。
从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能分享企业的奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的发展。
从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和管理效果直接关系到企业目标的实现与企业生死存亡。
1.1.2 绩效考核体系的发展中国的企业重视绩效评价体系是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：1、“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。
只要谁做出了特殊贡献则对之有特别奖励，犯了重大过失则给其惩罚。
这种评价体系，以有限的赏罚作为调剂，手法相对死板。
2、“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。
这种评价体系，往往难以让人心服口服，容易引起员工的不满。
3、“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。
目前，中国多数企业的考核都采用这种国家公务员式的“德能勤绩”模式。
但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。
考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高，埋没了真正有能力的员工。
4、“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。
这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。
这一阶段是科学化考核的初级阶段。
目前，绝大多数企业实施的考核体系都没有超越上述四个阶段的范畴。
那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就算是达到考核的顶点了吗？实质上，量化考核真正面临的问题在于：绩效考核多大程度上能支撑其战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？在实施这种绩效考核体系的过程中，存在这样一种令人无奈的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着生存危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。
1.1.3 目前常见的绩效考核体系弊端分析经过多年的考察，传统的绩效考核方法已经无法很好得解决以上诸多问题，逐渐体现出缺陷：1、强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。
现行的绩效评价体系大都采用传统的责任会计制度,在实行过程中并未注意与战略的配合。
实质上，绩效管理的根本目的是企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。
然而，在我国企业管理的现实中，管理者们却是本末倒置。
他们多关注于员工个体绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。
其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。
因此，企业应该从整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。
并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性，推动组织目标的实现。
2、绩效考核重视过去，忽视未来。
绩效考核的表象是对员工过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。
其评价的对象是是员工过去的业绩。
但绩效管理的目的不是为了考核员工业绩而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去业绩的信息收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。
这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。
若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业在激励的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权利。
企业的员工也必将对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。
3、轻视绩效反馈。
绩效管理的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈的竞争环境中建立持久的竞争优势。
因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对说来是更为重要的一环。
忽略或轻视绩效反馈环节，片面静止地对待绩效管理，对企业的不断改进和提高的有着十分巨大的危害。
只有重视绩效反馈，改进绩效管理方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。
企业的整体目标的达成是通过员工个人的具体目标达成汇总所实现的。
因此，管理人员应当十分关注员工在工作过程中是否按照预定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离轨道？同时管理人员有责任对员工日常的工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工的绩效水平提供精神、物质和智力上的支持和帮助。
及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动组织目标的实现。
如改善员工的工作环境和生活环境、提供有针对性的培训和辅导、提供相关的工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越组织既定的工作目标。
4、采用财务指标为主要因素的评价方法，指标单一。
导致好多员工无法发挥所长，失去工作兴趣，而且，由于财务指标是综合性的事后指标,因此只能对企业经营决策和活动的最终结果进行评价,而不能揭示绩效变动的原因;财务指标评价是一种内部化的评价,忽略了对企业在市场中的竞争地位及其变化的评价。
1.2 绩效考核体系的设立原则1、绩效管理的目标不是绩效考核，而是组织整体战略目标的达成。
绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性工具，而非一种管理目标。
任何管理活动的开展都是为了实现组织的的战略目标，绩效管理也不例外。
因此，绩效管理不能只停留在对组织成员的考核和评估上，而是应该将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使整个组织成员改进工作绩效，从而提高整个的运转绩效，促进组织目标的实现。
2、绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。
绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。
它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。
绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。
企业管理人员要想充分利用人力资源管理系统的强大功能，首先就要对绩效管理正确定位。