绩效考核流程的九个环节(1)
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
（图一）绩效考核工作流程图
绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二）
（表二）绩效考核表 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。
工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。
考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。
权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。
制定《绩效考核表》时需要注意以下两点： 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 1、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。
2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。
计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。
被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。 需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。
另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。
第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。 进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。
表三： 工作进度汇报表 时间范围： 月 日至 月 日 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。
应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书面沟通的形式更加系统和正式。
考核期结束后，进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。评分时应综合考虑以下三方面因素：
1、完成时间：是否在规定时间完成； 2、完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准； 3、成本：完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹 各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。 总分计算公式：总分=∑每项任务分数*权数 考核等级分值参考标准如下：
在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节。评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。
1、 客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。
2、 公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。 绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。
考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。
在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。
在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会，绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。
各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会（见表四）。
表四：各部门考核成绩汇总表
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案为了确保事情或工作能无误进行，通常会被要求事先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。
方案应该怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。
一个外贸公司的绩效考核方案(1)
出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案受控状态方案名称外贸业务人员绩效考核方案-------------- ■----编号—、总则1. 为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司生存和持续发展。
2. 本方案适用于公司务部人员，包括业务部经理、主管、业务员、初级业务员、业务助理。
二、业务部总体目标1. 强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。
2. 简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、区域、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。
3. 以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。
4. 提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。
5. 形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。
6. 业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。
7. 加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。
每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。
三、考核原则1. 以现金流作为考核依据。
2. 收益与业绩紧密挂钩。
3. 实事求是，严肃、客观。
四、考核指标考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门经理对照考核标准对本部门员工进行考评。
业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间:外贸业务助理季度综合考核表1. 业务人员采用“固定工资+浮动工资+附加工资”的薪酬体系。
2. 固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。
公司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独立开发业务）业务主管（业绩突岀，能管理下属业务员）、业务经理等划定不同级次。
如何对下属进行绩效考核(1)
如何对下属进行绩效考核(1)作为领导者，对下属的绩效考核是一个非常重要的管理任务。
下属的工作表现和贡献将直接影响到团队和组织的整体成就。
因此，如何对下属进行绩效考核成为了每位领导者必须要面对和解决的问题。
接下来，我们将详细介绍如何对下属进行绩效考核的相关内容。
1.明确绩效标准在对下属进行绩效考核之前，领导者应该明确绩效标准。
绩效标准应该是清晰、具有可衡量性和操作性。
领导者可以参考岗位职责、工作模板、KPI等方式制定绩效标准。
同时，也要确保员工对绩效标准有明确的理解。
领导者可以通过培训、沟通和问卷调查等方式让员工了解绩效标准。
2.设定目标任务目标任务对于员工绩效考核来说是至关重要的，它能够让员工走在正确的道路上，同时也能让员工专注工作。
领导者应该与员工共同确定目标任务，并清晰地描述预期的绩效水平。
目标任务可以是短期的、中期的或长期的，根据员工的实际情况来设定。
3.及时反馈对下属进行绩效考核时，及时反馈是非常重要的。
领导者应该及时地提供反馈，让员工了解自己的工作表现。
反馈内容应该是具体、清晰、准确的，同时也要注重方式方法，避免过于苛刻或是过于宽容。
领导者可以通过面谈、电话或者邮件等方式进行反馈。
4.关注员工发展绩效考核不仅是对员工工作表现的评估，同时也是对员工发展的推动和指导。
领导者应该关注员工未来的发展，协助员工提升个人能力和技能水平。
在绩效考核过程中，领导者可以与员工一起探讨如何突破自己的瓶颈，进行职业规划和目标设定。
5.公平公正绩效考核需要保证公平、公正，避免个人因素对考核结果的影响。
领导者应该严格遵守公司的考核制度，避免偏袒或任性。
同时，领导者也应该提供投诉和申诉机制，让员工有权利对考核结果提出异议。
在考核中，要重视员工绩效表现之外的其他因素，比如员工所面临的困难、机遇等因素，这对员工发展的影响也是非常重要的。
综上所述，对下属进行绩效考核是领导者应该承担的责任之一。
如何对下属进行绩效考核需要考虑多个因素，包括明确绩效标准、设定目标任务、及时反馈、关注员工发展和公平公正等。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
删繁就简：绩效考核一个重要理念
删繁就简：绩效考核一个重要理念作者：王如平来源：《中外企业家》 2014年第1期王如平当前，很多企业和部门把绩效考核弄得越来越复杂，指标体系庞杂，考核过程繁琐，结果应用扩大，导致许多人对绩效考核产生了疑问，丧失了信心，直接影响到企业绩效管理的成效。
其实，这是绩效管理一个误区。
删繁就简，这才是绩效考核的本质，也是绩效管理未来发展的趋势。
一、绩效管理中删繁就简的必要性（一）删繁就简是一种管理智慧古人云：大道至简。
做事情要简单、管用，这才能吸引人，才有生命力。
简单思维是指以“简单”为核心的思维方式。
在日常工作和生活中，人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式，其实它是指一种特殊的思维方式，这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们御繁就简，化繁为简，提高工作效率，处理各种问题。
简单思维符合人们的认识规律。
因为人们的认识过程，一般由简单到复杂，再由复杂到简单。
简单，是思维结果的一种内在和外在表现，反映的是对事物本质的精炼认识，体现的是认识上的跨越和升华。
爱因斯坦曾说：“物理上真实的东西一定是逻辑上简单的东西。
”曾获诺贝尔奖的李政道也指出：“科学家抽象的阐述越简单，应用越广泛，科学创造就越深刻。
”老子说：治大国如烹小鲜。
爱恩斯坦说：“一切思想应该陈述得尽可能简单，而不是较为简单。
”这就指出了最伟大的真理常常也是最简单的真理。
因为任何基本的东西都是简单的，宏伟事业的核心是简单的，人类文明的根基是简单的，人性的本原是简单的，宇宙的出发点是简单的，一切创造的起点也是简单的。
著名的连锁药店沃尔格林从1975年到2000年获得超过市场价值15倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。
对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在令人瞩目。
采访科克·沃尔格林时，记者坚持要求他谈得更深入些，以便人们能够理解他的公司取得这样骄人业绩的原因。
集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则1(完整版)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附1：季度考核流程图 (11)附2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附4：员工工作总结（述职）报告 (15)附5：季度部门团队互评表 (17)附6：中高层管理人员职业考评表 (18)附7：员工职业考评表 (20)附8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附9：员工季度绩效考核统计表 (22)附10：员工年度绩效考核统计表 (23)附11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附12：绩效考核申诉表 (25)附13：部门周边绩效评定表 (26)附15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 0第一章总则第一条适用范围武汉XX有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。
第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。
员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。
公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。
kpi范本
kpi范本1.绩效考评制度的范本一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。
四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。
3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。
五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1试用期内，尚未转正员工2.2连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。
3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
关于绩效管理（一）
关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。
但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。
⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。
四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。
三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效考核的原则(1)
绩效考核的原则
1.公平公正原则 “公平”是建立考核制
度和实施考核工作的前提。 考核公平合理，才能使考 核结果符合被考核人的真 实情况，从而给人事工作 的各项主要环节提供确切 的科学依据，得到公正的 结果。
2.客观准确原则 在绩效考核过程中，应
当把工作标准、组织目标 同考核内容联系起来。要 注意以下四个方面： （1）考核标准明确。 （2）考核制度严格。 （3）考核方法科学。 （4）考核态度认真。
• 沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效， 由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估 的合理性及改进措施。
• H在评估时没有与下属沟通，就决定把考核结果直接交给人力 资源部。而在绩效评估之前也没有与员工沟通，如果在评估之 前能发现D的工作质量不好，与D及时沟通，共同分析质量不 好的原因，就可能减少损失。
绩效考核的原则(1)
误区1：指标设定过于简单
• 只对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。因 为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和 态度，也包括如工作场所的布局、设备与原料的供应以及任务 的性质等客观因素。
• 所以除了对工作质量和产量进行评估外，还应对原材料消耗率、 能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维 度的权重可能不同。
绩效考核的原则(1)
对策
定性与定量考评相结合
定性考评 S-特优级 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 定量考评 100+10分 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层
工作业绩 60% 70% 80%
设立不同的考核权重
价值观评价及岗位绩效考核制度参考
---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------价值观评价及岗位绩效考核制度(参考)第一章总则【目的】第一条为落实某文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。
【适用范围】第二条本制度适用于某股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。
【释义】第三条价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“某之道”。
第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级干部对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。
【基本原则】第五条层层分解，层层承诺，层层考核：自上而下层层分解任务计划；自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责；实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。
第六条强制分布原则：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。
第七条组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。
【考核周期】第八条所有员工以年度为周期进行价值观评价。
高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。
第二章考核评价流程【整体流程】第九条价值观评价及绩效考核由三个主要环节、九个主要活动构成，如下图表示：个人承诺考核评价结果应用计划沟通人事记录薪酬激励个人承诺考核评价任职资格个人承诺】【计划沟通：各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属第十条了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。
个人填报绩效承诺书：个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在第十一条规定时间内通过公司绩效管理系统填报。