现代企业管理课程论文 浅谈对华为的企业战略的认知

《现代企业管理》课程论文浅谈对华为的企业战略的认知

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浅谈对华为的企业战略的认知

摘要：

任正非的“独裁”，带领华为取得了空前的成就，但是在现代社会中，任何一个组织都不是完全静态的、封闭的。由于组织内外所有相关因素总是处在变化之中，组织要生存、要发展，就要适应不断变化的环境，就必然需要对组织进行变革。当企业规模扩大，管理半径不断延长的时候，华为的渐进式组织体系的变革也在如火如荼地进行着，从1995年的市场部干部集体大辞职开始，华为为适应市场发展的需要，不断对自己的组织形式进行调整，力求跟上时代脚步。

关键词：华为企业战略变革

一、什么是华为

谈到华为，大多数人都能想到华为手机，但很多人都不知道，华为并不仅仅是一个手机制造商，华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

26年前，华为只有6名员工，20000元注册资金；26年后的今天，华为的年销售额达到2202亿元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立的研究所，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。截至2009年12月底，华为加入123个标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。

二、没有独裁就没有民主

民主和独裁是一对矛盾的事物。在政治活动中如此，在商业活动中同样如此。

在政治活动中，人们是这样理解民族和独裁的最根本区别的：我们应该服从多数？还是应该服从精英？民族的思维方式赞成服从多数，民族的思想认为人与人的智力差别有限，每个人都有独立判断事物的能力，所以应该采用“少数服从多数”的方针。独裁思想则认为人与人的智力差别很大，不是所有人都有独立判读事物的能力，大部分人都是愚人和庸才，他们无法自己领导自己，所以需要智者为愚者做主。

华为创始人、现任总裁任正非在其所著的《北国之春》中说道“我公司初创时期处于饥寒交迫，等待米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。”过国内通信制造企业决策机制大致有两种：一是企业领袖主导型，二是企业章程主导型。民营企业几乎都属于前者，国有企业以及由科研院所改制而来的国有企业大多属于后者。在民营企业的创业阶段，经营中心在市场营销，一切工作围绕市场转，组织结构不明晰，非正式组织运作成为企业的主要运作模式，创业者以个人权威来推动企业，传递市场压力，组织成员的目标以市场业绩来衡量，创业者对企业的所有权成为报酬的基础。民营企业的创始人一般在企业的发展过程中建立了威信，其性格、精神深刻的融入了企业文化和决策链条的各个环节。在这种情况下，企业家的个人素质、品德、能力直接影响到企业的命运。应该说，民营企业的发展规律决定了独裁和高度集权的领导决策方式的必然性。

任正非将民族与独裁的观念引进华为的经营当中，首次提出“独裁是民主的基础”，巧妙地利用这两者之间天然的相互矛盾和相互促进的关系，成功地实现了对华为的管理控制。

在华为的整个发展历程中，可以清晰地看到这种矛盾的存在以及矛盾和矛盾的转化过程。在内部建设上，任正非认识到任然存在若干矛盾：独裁与民主；

企业家的个人决策与职业化管理；分权与集权；资本与知本；雷锋精神与奉献者不吃亏精神；尊重个性与共同奋斗；改革与改良等。

正是任正非的这种“独裁”，引领华为由小到大，由弱到强。在《华为基本法》中写道：“我们中短期的投资战略任坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的最高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和产品的成长机会，我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非

相关多元化经营。”

从成立至今的20余年间，不管是当初的股票热潮还是房地产，除了通信产品，华为从来没有涉足任何一个哪怕投资就有利可图的领域，甚至在2003年以前，华为几乎连想小灵通这样的终端设备都拒绝研制生产。

任正非顶着“失败就会破产”的巨大压力花几年时间研制高端路由器，当年投资几十个亿研制在我国牌照发放杳无音讯的3G产品。但就是不会花一分钱去进军股票业，涉足家电业。

之所以拒绝诱人的“红舞鞋”，一心只埋头于通信产品的研发制造，任正非的理由很简单，华为能取得今天这样的成绩，很重要的一点就是一心一意地把所有心思都用在了通信设备的研制开发上，特别是关键技术项目上，公司上下能够统一一心，坚持下来，才造就了一个技术和服务都迈入世界领先水平的中国民营通信企业。

作为一个已经被世界通信也所瞩目的企业领导人，任正非感到一种神圣的责任，他明确表示，和国外著名的跨国公司相比，华为还有相当大的差距，一个成立只有20余载的民营企业，想要全面跻身一流行列，就要不断地整合技术资源，将所有的精力和资金都投入到新产品的研发、生产以及技术服务体系上，做得比别人好，迅速提升自己的品牌知名度，获得世界通信商的认可，这样才能确保自己的核心技术达到国际先进水平。

如今，华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、成都、北京、南京、西安、杭州和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所等通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

华为进行产品与解决方案的研究开发人员有62,000多名（占公司总人数的44%），并在德国、瑞典、英国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了23个研究所。华为还与领先运营商成立34 个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

2011 年华为累计申请中国专利36,344 件，国际PCT 10,650 件，外国专利10,978 件。共获得专利授权23,522 件，其中90% 以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685 件、欧洲专利226 件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF 的十四个董事成员之一，主导成立了IETF 云计算/ 数据中心领域的ARDM 工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。

据世界知识产权组织（WIPO）报道，2008年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数中国公司首次占据榜首：华为2010年共递交了1737件申请，从上一年的第四位跃升为全球递交申请最多的公司。

华为入选世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了世界纪录协会多项世界之最。

2010年华为首次杀入《财富》世界500强企业榜单，在IT企业中列第29 位(全球第397位)，华为也是财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司

三、变革

任正非的“独裁”，带领华为取得了空前的成就，但是在现代社会中，任何一个组织都不是完全静态的、封闭的。由于组织内外所有相关因素总是处在变化之中，组织要生存、要发展，就要适应不断变化的环境，就必然需要对组织进行变革。

当企业规模扩大，管理半径不断延长的时候，华为的渐进式组织体系的变革也在如火如荼地进行着，从1995年的市场部干部集体大辞职开始，华为为适应市场发展的需要，不断对自己的组织形式进行调整，力求跟上时代脚步。

华为在发展中的组织结构问题在期发展初期就已经凸显出来，例如1998年时，华为的员工已经近8000人，但在组织结构上，公司却任在沿用集中管理模式，管理难度大、效率低下，更为严重的是新的生长点不大，部分华为人产生了一定程度的依赖性，结构危机日益显著，长此以往，华为将因管理上严重失灵而自我毁灭。

正是基于组织上的问题，华为开始着手构筑它的变革之路。华为拟建立的基本组织结构是一种二维性的结构，由事业部和地区公司两个维度构成。

事业部是根据一定原则对华为战略性事业进行划分而成的，这一划分原则可以是产品领域原则或工艺过程原则。若按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，若按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。事业部在公司规定的范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责。事业部的职能体现在以下两个方面，一是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能；

二是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

华为推行的事业部制可以看成是华为经济利益的重要来源。事业部不需要通用的资源工作，只需要做专业资源的工作，要创造资源，利用资源，寻找新

的经济增长点。作为母公司，华为主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破难点。也就是说在市场的选择和资源的控制上对事业部实行完全放开的政策，但大的方向则由公司统一掌握安排。为此，华为以人力资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。

事业部的成工商实施标志着华为的组织结构的重大转型——由原来单一的地区公司制向事业部与地区公司结合制转变。

地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的资公司。地区公司在规定的地区市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。

事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。总公司及各事业部不得在地区公司负责的区域市场中与之进行相同的事业竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

华为以职能为主的组织结构模式

在华为构建起了一个清晰的组织结构模型之后，又经过几年的准备和小范围测试，从2003年起，华为开始实行组织机构的重大调整。华为的这次调整是一次过度性的调整，因为它和《华为基本法》中所描述的整体构想并不完全一致，因此可以说华为的组织变革是一种渐进式的变革。

参考文献

[1] 许凌志. 华为的企业战略[M]. 2006年10月第1版. 海天出版社, 2006.

[2] 卡内基. 如何打造商业帝国[M]. 2004年11月第1版. 中国发展出版社, 2004.

[3] 大前研一. 专业主义[M]. 2010年10月第1版. 中信出版社, 2010.

[4] 罗伯特·西奥迪尼. 说服力[M]. 2011年6月第1版. 天津教育出版社, 2011.

[5] 迈克尔·波特. 竞争战略[M]. 2005年10月第1版. 华夏出版社, 2005.