第三章供应链运作的协调管理
纺织服装行业供应链协同管理方案
纺织服装行业供应链协同管理方案第一章绪论 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的和意义 (2)第二章纺织服装行业概述 (2)2.1 行业现状 (2)2.2 行业发展趋势 (3)第三章供应链协同管理理论 (3)3.1 供应链协同管理概念 (3)3.2 供应链协同管理原则 (4)3.3 供应链协同管理方法 (4)第四章供应链协同管理策略 (4)4.1 供应链整合策略 (4)4.2 信息共享策略 (5)4.3 合作伙伴关系管理 (5)第五章供应链协同管理平台构建 (6)5.1 平台设计原则 (6)5.2 平台架构设计 (6)5.3 平台功能模块设计 (6)第六章供应链协同管理流程优化 (7)6.1 采购协同流程 (7)6.2 生产协同流程 (7)6.3 销售协同流程 (8)第七章供应链协同管理风险防范 (8)7.1 风险识别 (9)7.2 风险评估 (9)7.3 风险应对策略 (9)第八章供应链协同管理绩效评价 (10)8.1 评价指标体系构建 (10)8.2 绩效评价方法 (10)8.3 绩效改进策略 (11)第九章实施案例分析与启示 (11)9.1 案例一：某知名纺织服装企业供应链协同管理实践 (11)9.1.1 企业背景 (11)9.1.2 实施方案 (12)9.1.3 实施效果 (12)9.2 案例二：某地区纺织服装行业供应链协同管理实践 (12)9.2.1 地区背景 (12)9.2.2 实施方案 (12)9.2.3 实施效果 (13)第十章结论与展望 (13)10.1 研究结论 (13)10.2 研究不足与展望 (13)第一章绪论1.1 研究背景经济全球化的发展，纺织服装行业作为我国国民经济的重要支柱产业之一，其供应链管理日益受到广泛关注。
纺织服装行业涉及原材料供应、生产加工、产品研发、销售等多个环节，具有产业链长、环节复杂、协同要求高的特点。
在当前市场竞争日益激烈的背景下，如何提高供应链协同管理能力，实现产业链上下游的高效对接，成为纺织服装行业亟待解决的问题。
冷库厂供应链管理制度
第一章总则第一条为规范冷库厂供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保产品质量和供应稳定性，特制定本制度。
第二条本制度适用于冷库厂内部所有供应链管理活动，包括原材料采购、生产、储存、配送、销售等环节。
第三条供应链管理应遵循以下原则：1. 合规性：严格遵守国家法律法规和相关政策；2. 效率性：优化流程，提高供应链整体运作效率；3. 稳定性：确保供应链的稳定性和可靠性；4. 创新性：持续改进，追求供应链管理创新；5. 协同性：加强部门间沟通与协作，形成合力。
第二章供应链组织架构第四条冷库厂供应链管理组织架构如下：1. 供应链管理部门：负责制定和实施供应链管理制度，协调各部门供应链管理工作；2. 采购部门：负责原材料的采购、供应商管理、合同签订等工作；3. 生产部门：负责生产计划的制定、生产调度、质量控制等工作；4. 储存部门：负责原材料的储存、产品的入库、出库、盘点等工作；5. 配送部门：负责产品的配送、运输、物流协调等工作；6. 销售部门：负责销售计划、市场开拓、客户关系维护等工作。
第三章供应链管理制度第五条原材料采购管理1. 采购部门应根据生产计划、库存情况、市场价格等因素，制定采购计划；2. 采购部门应选择具有良好信誉、质量稳定、价格合理的供应商；3. 采购合同应明确采购数量、质量标准、交货时间、付款方式等条款；4. 采购部门应加强对供应商的管理，定期进行评估和考核。
第六条生产管理1. 生产部门应根据销售部门提供的市场需求，制定生产计划；2. 生产计划应考虑原材料供应、生产设备、人力资源等因素；3. 生产过程中，生产部门应严格执行质量标准，确保产品质量；4. 生产完成后，生产部门应及时将产品入库。
第七条储存管理1. 储存部门应制定合理的储存方案，确保原材料和产品的储存安全；2. 储存部门应定期对储存环境进行检查，确保储存条件符合要求；3. 储存部门应加强库存管理，及时盘点，确保库存数据的准确性；4. 储存部门应加强与采购、生产、销售部门的沟通，确保库存与生产、销售需求相匹配。
CHAP 04 供应链运作的协调管理【精选】
e) 配给和短缺之间的博弈
高需求产品在供应链中处于短缺状态时，用户为了获得更大份 额的配给量，故意夸大其订货需求。需求一旦降温则造成需求 变异放大现象
系统原因：订货周期和层次结构 非系统原因：有限理性或非理性，信息不能共享造成成员的个
体优化行为，这往往不是对于整条供应链来说的最优决策。
天天低价 采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期 与经销商共享需求信息和改进预测方法 公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
第三节 供应链的激励问题和供应契约
3.1 供应链激励问题的提出 3.2 供应契约 3.3 基于供应契约的激励模式
是分期承诺
供应契约参数的类型（续）
4) 订货柔性
柔性包括价格、数量以及期权等量化指标 卖方在完成初始承诺后，可以提供（或不提供）柔性所决定的
服务补偿 市场变动影响其销售时买方可以使用柔性机制来避免更大的损
失 柔性提供了强有力的约束，使合作双方在契约执行过程中，更
多地考虑到自身利益，使买卖双方从长期的角度收益
0
时间
5
需求变异放大现象的原因
a) 需求预测修正
当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时， 即产生需求放大现象
b) 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强
批量折扣会扩大供应链内订单的批量规模，引起供应链上各阶段库 存尤其是安全库存的增加
批发、预购、促销等因素引起的价格波动，使库存成本小于由于价 格折扣所获得的利益
300000
2006
2005
250000 200000
150000 100000 50000
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链公司日常管理制度
第一章总则第一条为规范公司供应链管理，提高供应链效率，降低成本，确保供应链的稳定性和可靠性，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有涉及供应链管理的部门、岗位及员工。
第三条供应链管理遵循以下原则：1. 以客户为中心，满足客户需求；2. 优化资源配置，提高资源利用率；3. 加强供应链协同，提高整体运作效率；4. 严格控制风险，确保供应链安全稳定。
第二章供应链组织架构第四条公司设立供应链管理部门，负责公司供应链的整体规划、组织协调和监督管理。
第五条供应链管理部门下设以下岗位：1. 供应链经理：负责供应链战略规划、组织协调和日常管理工作；2. 采购专员：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同签订等工作；3. 仓储专员：负责仓储管理、库存控制、物流配送等工作；4. 物流专员：负责物流计划、运输安排、物流成本控制等工作；5. 质量管理专员：负责产品质量控制、供应商质量管理等工作。
第三章供应链计划管理第六条供应链计划管理包括需求计划、采购计划、生产计划、物流计划等。
第七条需求计划：1. 各部门根据市场需求、销售预测等因素，制定月度、季度和年度需求计划；2. 供应链管理部门对需求计划进行审核、汇总，形成公司整体需求计划；3. 供应链管理部门与生产部门、采购部门、物流部门等协同，确保需求计划的准确性和可行性。
第八条采购计划：1. 采购专员根据需求计划，制定采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商等；2. 采购计划需经供应链经理审核，确保采购计划的合理性和合规性；3. 采购专员与供应商沟通，签订采购合同，明确双方权利和义务。
第九条生产计划：1. 生产部门根据需求计划，制定生产计划，包括生产进度、生产数量、生产设备等；2. 生产计划需经供应链经理审核，确保生产计划的可行性；3. 生产部门与采购部门、物流部门等协同，确保生产计划的顺利实施。
第十条物流计划：1. 物流专员根据生产计划、需求计划，制定物流计划，包括运输方式、运输路线、运输时间等；2. 物流计划需经供应链经理审核，确保物流计划的合理性和可行性；3. 物流部门与运输公司、仓储部门等协同，确保物流计划的顺利实施。
供应链管理第三章供应链管理策略
第二节 ECR有效客户反应策略
三、ECR的应用原则
要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供 应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流 程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这 些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时 间。
第二节 ECR有效客户反应策略
四、ECR 系统的构建
1．营销技术 2．物流技术 3．信息技术 4．组织革新技术
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 差异： ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要 的成本和费用，给客户带来更大的效益而进行密切合 作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节 的成本。 QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应不同。
本节主要内容及重点难点： 主要内容： 1、CPFR 的产生背景
2、CPFR 的特点 3、CPFR的体系结构和实施步骤 4、CPFR实施过程中应当关注的因素
重点：CPFR 的特点 难点：CPFR的体系结构
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
一、 CPFR 的产生背景
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 共同特征 ： （1）贸易伙伴间商业信息的共享。 （2）商品供应方进一步涉及零售业，提供高质量 的物流服务。 （3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行， 实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第二节 ECR有效客户反应策略
六、ECR带来的利益
重点：VCA的特点 难点：VCA的实施办法
第二节 ECR有效客户反应策略
二、ECR的含义和特征
ECR的含义 有效顾客响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和
供应链部门日常管理制度
第一章总则第一条为加强供应链部门的管理，提高供应链管理水平，确保公司供应链的稳定、高效和低成本运作，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司供应链部门的全体员工，以及其他参与供应链管理活动的相关部门。
第三条供应链部门应遵循以下原则：1. 服务至上：以满足客户需求为核心，提供优质高效的供应链服务。
2. 效率优先：优化供应链流程，提高工作效率，降低运营成本。
3. 协同合作：加强与内外部合作伙伴的沟通与协作，共同实现供应链目标。
4. 诚信守法：遵守国家法律法规，诚信经营，树立良好的企业形象。
第二章组织架构与职责第四条供应链部门组织架构如下：1. 部门经理：负责部门整体管理工作，制定和实施供应链战略，协调内外部资源。
2. 采购经理：负责采购计划的制定、供应商管理、采购合同执行等。
3. 物流经理：负责物流计划的制定、运输管理、仓储管理等工作。
4. 质量管理专员：负责产品质量监控、检验和改进工作。
5. 信息系统专员：负责供应链信息系统维护和优化。
第五条各岗位职责：1. 部门经理：- 制定供应链战略和年度计划；- 管理和协调部门内部及跨部门工作；- 监督和评估部门绩效；- 负责与高层管理层的沟通。
2. 采购经理：- 制定采购计划，确保物料供应的及时性和稳定性；- 管理供应商关系，优化供应商结构；- 负责采购合同的签订和执行；- 采购成本控制。
3. 物流经理：- 制定物流计划，优化运输和仓储流程；- 管理物流服务商，确保物流服务质量；- 物流成本控制；- 应急处理。
4. 质量管理专员：- 负责产品质量监控，确保产品符合质量标准；- 质量问题的分析、预防和改进；- 质量体系文件的维护。
5. 信息系统专员：- 供应链信息系统的维护和优化；- 信息系统相关数据的收集和分析；- 信息系统安全与保密。
第三章工作流程第六条采购流程：1. 需求分析：各部门提出采购需求，供应链部门进行需求分析。
2. 供应商评估：根据需求分析结果，选择合适的供应商。
供应链管理和协调的创新和价值
供应链管理和协调的创新和价值第一章：引言随着市场竞争日益激烈，产品和服务质量的要求越来越高，供应链管理和协调变得至关重要。
供应链管理和协调是企业作为一个系统性的整体运作的关键，其目的是达成高效的供应链管理和协调，以增强企业的竞争优势。
在这个背景下，本文将介绍供应链管理和协调的创新和价值。
第二章：供应链管理的创新和价值2.1 供应链协调对管理的价值供应链协调是有效管理供应链关键的因素之一。
它是通过合作与协调不同环节的供应链中的各个组织、角色之间的交流，共同推进整个供应链系统的协调进展，从而达到优化整个供应链的效益。
2.2 供应链管理的创新供应链管理的创新是供应链管理的一种创新方法，是运用先进管理方法和技术，解决供应链中的问题和瓶颈，提高供应链的效率，降低企业的运营成本。
供应链管理的创新包括以下几个方面：2.2.1 技术创新在供应链管理中，技术创新对于提高效率、降低成本具有重要作用。
例如，物流、仓储、运输等领域的技术不断发展，逐渐实现无人化、智能化、自动化等，提高了供应链管理的效率。
2.2.2 服务创新供应链管理中，服务质量是企业的生命线，服务创新能够提高整个供应链的服务质量，从而提升企业形象，改善供应链效率。
2.2.3 流程创新供应链流程的改善和优化是提高供应链效率的关键。
流程创新是通过制定合适的流程和方案，优化供应链中的每个环节，从而提高供应链管理和协调的效率。
第三章：供应链协调的创新和价值3.1 全链条的协调价值供应链协调是对整个供应链的协调及其价值链的管理。
全链条的协调有利于整个供应链的开发周期，将物流服务、交付时间及合同履行等概念整合在一起，从而形成一个高效的整体供应链系统。
3.2 供应链协调的创新供应链协调的创新是建立在基于知识管理、实时数据同步、协作合作等技术下，通过业务流程管理来获取供应链价值的方法。
基于供应链协调的创新主要包括以下几个方面：3.2.1 合作创新建立更紧密的合作关系，用更好的创新和协作方式，共同加强质量管理、品牌发展、供应链协调，提高供应链的效率和整体效益。
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三、供应契约的作用
▪ 降低“牛鞭效应”的影响 ▪ 实现供应链系统的协调，消除“双重边际效应” ▪ 增强了供应链成员的合作关系
10000
供应商
8000 6000 4000
顾客
配送中心
工厂
单位/周
2000
0 时间
图3-1 “需求放大效应”示意图
导致需求放大现象的原因
❖在李教授（Hau L. Lee）研究的基础上， 人们归纳总结出导致需求放大现象的原因 主要有如下几个方面：
▪ 需求预测修正 ▪ 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 ▪ 大批量订购 ▪ 补货供给期延长 ▪ 配给和短缺之间的博弈
50000 0
2006
2005
1-28
2-25
3-25
4-22
5-20
6-17
7-15
8-12
9-9
10-7
11-4
12-2 12-30
图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图
Hockey-stick产生的原因
▪ 公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成 了这种需求扭曲的现象
▪ 总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策
Hockey-stick现象对公司营运的影响
▪ 使公司的库存费用比需求均衡时高很多 ▪ 公司增加更多的加班和物流费用 ▪ 工作人员的差错率增加 ▪ 公司的服务水平显著降低 ▪ 增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风
险 ▪ 对公司和经销商的正常经营和利润不利
3、双重边际效应
❖现象
▪ “双重边际效应（Double marginalization）” 是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大 化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于 其生产边际成本。
❖产生原因
▪ 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化 的目标不一致
第2节 提高供应链协调性的方法
一、缓解“Bullwhip”效应的方法
contract）
二、供应契约分类
▪ 按照契约参数划分 ：
• （5）数量柔性契约（Quantity flexibility contract） • （6）带有期权的数量柔性契约（Flexibility
quantity contract with option） • （7）回购契约（Buyback contract） • （8）备货契约（Backup contract） • （9）质量担保契约（Quality contract）
二、供应契约分类
▪ 按照合作程度划分 ：
• 单方决策型和联合决策型供应契约
▪ 按照需求的特点划分 ：
• 需求确定型 • 需求不确定型供应契约
▪ 按照契约参数划分 ：
• （1）削价契约（Markdown contract） • （2）收入共享契约（Revenue sharing contract） • （3）数量折扣契约（Quantity discount contract） • （4）最小购买数量契约（Minimum purchase
▪ 提高供应链企业对需求信息的共享性 ▪ 科学确定定价策略 ▪ 提高运营管理水平，缩短提前期 ▪ 提高供应能力的透明度
二、缓解“Hockey-stick”现象的方法
▪ 采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的 方式
▪ 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期， 从而让经销商的这种进货行为产生对冲
▪ 延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现 的频率
订货量
400
600
800
100
1200
1400
1600
0
零售商
制造商
供应链
图3-4
二、供应契约
❖供应契约（Supply Contracts）
▪ 是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会 主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有 效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高 用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应 链的绩效及每一个成员企业的绩效。
需求量（件）
需求概率密度
300
0.00
400
0.01
500
0.04
600
0.10Biblioteka 7000.20800
0.25
900
0.22
1,000
0.12
1,100
0.05
1,200
0.01
1,300
0.00
制造商的利润水平
期望利润
￥150,000 ￥130,000 ￥110,000
￥90,000 ￥70,000 ￥50,000 ￥30,000 ￥10,000 ￥-10,000 ￥-30,000 ￥50,000
❖一、供应契约的参数
▪ 以不同的契约参数为出发点，就能够以不同类 型的供应契约为对象展开研究
▪ 契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用
▪ 供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起 到激励和约束作用，以影响节点企业的行为
供应契约的参数类型
▪ 决策权的确定 ▪ 价格 ▪ 订货承诺 ▪ 订货柔性 ▪ 利润分配原则 ▪ 退货方式 ▪ 提前期 ▪ 质量控制 ▪ 激励方式 ▪ 信息共享机制
导致需求放大现象的原因
❖系统原因
▪ 订货周期和供应链的层次结构 ▪ 现有供应链自身无法克服
❖非系统原因
▪ 主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非 理性行为
▪ 非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前 提下解决
2、Hockey-stick现象及产生的原因
▪ Hockey-stick现象实例
300000 250000 200000 150000 100000
▪ 缩短考核周期可以减小出库波动的幅度 ▪ 与经销商共享需求信息和改进预测方法 ，尽可
能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高
第3节 供应链的激励问题
❖ 一、供应链激励问题的提出
▪ 传统供应链合作机制存在的问题
消
制造商
批
零售商
费
发
者
价
图3-3 由一个制造商和一个零售商组成的供应链
表3-1 市场需求概率分布
供应链管理
第3章 供应链运作的协调管理 ▪ 第1节 供应链协调问题的提出 ▪ 第2节 提高供应链协调性的方法 ▪ 第3节 供应链的激励问题 ▪ 第4节 供应契约 ▪ 第5节 几种常见的供应契约
第1节 供应链协调问题的提出
一、供应链运行不协调的表现
▪ 1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生 的原因
三、基于供应契约的激励模式
▪ 回购（Buyback）契约
¥130,000
¥110,000
¥90,000
期望 利润 ¥70,000
¥50,000
¥30,000
¥10,000
订货量
-¥10,000 200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
图3-4 回购契约下的供应链收益
第4节 供应契约