公司人才评价体系方案

公司人才评价体系方案

一、人才评价目的建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4、1 客观、公正原则。

4、2 定期化、制度化原则。

4、3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5、1 资源管理部

5、1、1制订人才评价体系方案；

5、1、2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；

5、1、3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。

5、1、4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展；

5、1、5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5、2用人部门负责人

5、2、1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5、2、2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。六、岗位评价模型建立

6、1、1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑：知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等；能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6、1、2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6、1、2、1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪

些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6、1、2、2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6、1、2、3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。七、人才评价方法、程序

7、1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7、1、1 自我评价。被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。

7、1、2360°反馈。根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。360°反馈采取问卷法进行评价。

7、1、3 专项测评。《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

7、2 评价程序

7、2、1 资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。

7、2、2 资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7、2、3 资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7、2、4 资源管理部组织人才评价工作。召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7、2、5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。

7、2、6资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。

7、2、7 资源管理部专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7、2、8 人才评价结果输出。资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。八、人才评价结果运用

1、可提拔使用人才

1、1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。

1、2 岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1、3 设立技术级别发展通道。在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立技术级别发展通道。设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1、4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2、有发展潜力人才

2、1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司人力资源池，有针对性的进行人才培养。

2、2 组织预提中层干部培养班

2、

2、1 培训组织。由资源管理部牵头、各部门配合组织。每次评价结果出来后，开始举办培训班。

2、2、2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要