领导方法之领导决策PPT课件(32张)
加强对历史、现实的研究，预测未来； 充分考虑社会发展的需要： 考虑政策和法律规范方面的支持；
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
析） 效果与效率原理 目标与准则原理 最Βιβλιοθήκη 与可行原理第二节 领导决策
1、领导决策的分类：
依据 目标性质 目标要求 目标数量 条件性质 涉及范围 决策主体
类型 常规型（程序化）决策
最佳决策 单目标决策 确定型决策 战略决策 个人决策
非常规型决策 满意决策 多目标决策 风险型决策 战术决策 集体决策
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
缺点：
群体压力大； 群体被人操纵； 人际关系紧张，群体危机 产生小群体意识（帮派）
4、群体决策的一种方式 ——专家集体决策（Delphi法）
德尔菲法的由来：集众人的智慧 20世纪40年代由美国兰德公司的道奇等
人设计，80年代被推广。 指让一些专家对某项政策的效果、发生
问题的可能性以及意见等作出预测的方 法。
第四节 战略管理
战略的含义和特征：
战略：针对组织长期目标而实施的重大、全局性谋划决 策活动。
特征：
全局性； 长期性； 层次性； 稳定性；
战略性决策的重要意义：
稀有性：非通常性的，在本组织往往无例可循。 后继性：将承诺投入相当的资源和人力。 前提性：决策将为整个组织的未来行动和较小决策设置宏观前
广义的决策：Henry L.Sisk1977认为，决策就是从两 个或两个以上的备选行动方案中确定一个的过程：
发现问题——确定目标——集思广益——拟定方案——分 析评估——方案选优——实施方案——反馈调节
狭义的决策：仅指行动方案的最后选择这一环节（拍 板）
决策的特征：
目标性
优化性
选择性
实施性
1、群体决策与个人决策的比较
比较内容
个人决策
速度
快
群体决策 慢
准确性
较差
较好
创造性 效率
较高，对工作不明确、需创新 较低，对有固定结构
的各种较适应
和程序的工作适应
费时少，代价高
费时多，代价低
风险性
视个人气质经历而定
视群体的组成而定
三种人的风险承诺曲线（冒险者、保守者、一般人）
大
保守者
一般人
冒险者 风
程序化决策与非程序化决策的区别
适用性
程序化决策 例行事件
非程序化决策 一次性、无结构非例行事件
传统方法 现代技术
习惯 标准操作规程 组织结构
运筹学 计算机模拟系 统
判断、直觉和创造性 经验 人员选择与训练 设立专门部门 GPS (General Problem Solving)
2、领导决策的原则
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：
提
战略管理：
领导者运用各种理论和方法，借助各种信 息和情报，在相关人员的配合下对整个社 会组织在未来的发展与运作进行战略决策 的管理活动过程。
战略管理的基本过程：
战略管理的基本过程
外部
社会 的
任务 的
环境 扫描
内部
结构 的
文化 的
资源 的
形成 战略
使命
执行战略
评价 控制
目标
战略
政策
程序
预算
步骤
险
平均线
小
承诺
大
讨论；哪些因素可能影响群体决策？
2、影响群体决策的因素分析
决策者的个性 决策者的年龄、知识结构、经验和经历 决策者的人数 决策问题的性质 决策群体中领导者和小群体的状况 决策沟通的方式 决策的形式 决策的环境等
3、群体决策的优点和缺点
优点：
决策集思广益，提高质量； 参与性强，民主性强； 可多角色、多方案； 分享责任、扩散责任； 了解背景，有利于执行决策；
2. 科学决策的由来：
过去人们对事物的决策和判断，主要依靠少 数人的聪明才智和知识经验（经验型决策）
现代社会化大生产要求科学决策：
由个人决策转变为集团决策； 由孤立的、一事一定的决策转变为系统的、多目
标综合决策； 由随机应变决策转变为程序决策。
3、科学决策的理论基础： 运筹学和系统观点（定量分析） 决策思维的计算机模型理论（非定量分
4、领导决策的基本程序
发现问题
确定目标 价值评估 拟定方案
方案咨询、 论证和评估
决策产生
决策实施与控制 信息反馈 方案修正
准备
谋划
抉择
控制修正追踪
第三节 群体决策 （群体成员一起对问题进
行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。）
决策的原则 小生产观念
现代生产观念
目标原则 无定义、含糊、单一
定义明确、多目标体系
时效原则 慢、过时、拖拉、错失机会 迅速、及时，可能时机欠成熟
系统原则 个别性、有反复
程序化、规范化、整体分析
协同原则 各决策目标易互相排斥撞车 协调性、沟通好
知识原则 凭经验、“照方抓药”
重知识、靠咨询系统
适应原则 以不变应万变
基本步骤：
建立特别小组，选定征询对象（专家）名单； 发放问题征询表，请专家预测、评价； 回收整理，综合意见，进行第二轮征询预测（写
出与平均意见不同的理由） 如有必要，可反复上述步骤，产生最终意见。
优点：背靠背，互不干预，自由度大，可建立意见数据库。 缺点：较复杂，需文字解释的问题不利，可能把创意舍弃。
领导决策
领导方法之三
内容
决策的基本问题 领导决策 群体决策 战略管理
第一节 决策的基本问题
1. 决策的概念及特征 “决策”一词来自英文（Decising making) “做出决定”.软科学兴起，奠定现代决策的 基础：
1945年（美）L.V.Bertalanffy提出Theory of system 1948年（美）C.E.Shannon 提出Informatics 1948年（美）N.wiener 提出 Cybernetics 1960年（美）H.Simon 提出Decising-making
析） 效果与效率原理 目标与准则原理 最Βιβλιοθήκη 与可行原理第二节 领导决策
1、领导决策的分类：
依据 目标性质 目标要求 目标数量 条件性质 涉及范围 决策主体
类型 常规型（程序化）决策
最佳决策 单目标决策 确定型决策 战略决策 个人决策
非常规型决策 满意决策 多目标决策 风险型决策 战术决策 集体决策
绩效
反馈
1、环境扫描
外部环境：
社会环境：经济、政治、法律、文化、技术等； 任务环境：政府、消费者、竞争者、工会、银行、
行政管理、股东、商会等；
内部环境：
组织结构：沟通、权威、程序、激励等； 组织文化：信仰模式、期望、价值观等； 组织资源：人、财、物、信息等；
缺点：
群体压力大； 群体被人操纵； 人际关系紧张，群体危机 产生小群体意识（帮派）
4、群体决策的一种方式 ——专家集体决策（Delphi法）
德尔菲法的由来：集众人的智慧 20世纪40年代由美国兰德公司的道奇等
人设计，80年代被推广。 指让一些专家对某项政策的效果、发生
问题的可能性以及意见等作出预测的方 法。
第四节 战略管理
战略的含义和特征：
战略：针对组织长期目标而实施的重大、全局性谋划决 策活动。
特征：
全局性； 长期性； 层次性； 稳定性；
战略性决策的重要意义：
稀有性：非通常性的，在本组织往往无例可循。 后继性：将承诺投入相当的资源和人力。 前提性：决策将为整个组织的未来行动和较小决策设置宏观前
广义的决策：Henry L.Sisk1977认为，决策就是从两 个或两个以上的备选行动方案中确定一个的过程：
发现问题——确定目标——集思广益——拟定方案——分 析评估——方案选优——实施方案——反馈调节
狭义的决策：仅指行动方案的最后选择这一环节（拍 板）
决策的特征：
目标性
优化性
选择性
实施性
1、群体决策与个人决策的比较
比较内容
个人决策
速度
快
群体决策 慢
准确性
较差
较好
创造性 效率
较高，对工作不明确、需创新 较低，对有固定结构
的各种较适应
和程序的工作适应
费时少，代价高
费时多，代价低
风险性
视个人气质经历而定
视群体的组成而定
三种人的风险承诺曲线（冒险者、保守者、一般人）
大
保守者
一般人
冒险者 风
程序化决策与非程序化决策的区别
适用性
程序化决策 例行事件
非程序化决策 一次性、无结构非例行事件
传统方法 现代技术
习惯 标准操作规程 组织结构
运筹学 计算机模拟系 统
判断、直觉和创造性 经验 人员选择与训练 设立专门部门 GPS (General Problem Solving)
2、领导决策的原则
针对性强，应变性不够
满意原则 期望最佳结果
达到满意即可
非平衡原则 决策四平八稳，“万全之计” 敢于承担风险
权变原则 变化快、应变强、法制差 持续性好、法制强、应变差
集体原则 个人决策
集体、集团决策
3、提高领导决策的科学性
充分了解、研究决策对象本身的特点和 规律：
事物固有的属性；几何结构、理化性质等。 时空变化而出现的运动规律性：
提
战略管理：
领导者运用各种理论和方法，借助各种信 息和情报，在相关人员的配合下对整个社 会组织在未来的发展与运作进行战略决策 的管理活动过程。
战略管理的基本过程：
战略管理的基本过程
外部
社会 的
任务 的
环境 扫描
内部
结构 的
文化 的
资源 的
形成 战略
使命
执行战略
评价 控制
目标
战略
政策
程序
预算
步骤
险
平均线
小
承诺
大
讨论；哪些因素可能影响群体决策？
2、影响群体决策的因素分析
决策者的个性 决策者的年龄、知识结构、经验和经历 决策者的人数 决策问题的性质 决策群体中领导者和小群体的状况 决策沟通的方式 决策的形式 决策的环境等
3、群体决策的优点和缺点
优点：
决策集思广益，提高质量； 参与性强，民主性强； 可多角色、多方案； 分享责任、扩散责任； 了解背景，有利于执行决策；
2. 科学决策的由来：
过去人们对事物的决策和判断，主要依靠少 数人的聪明才智和知识经验（经验型决策）
现代社会化大生产要求科学决策：
由个人决策转变为集团决策； 由孤立的、一事一定的决策转变为系统的、多目
标综合决策； 由随机应变决策转变为程序决策。
3、科学决策的理论基础： 运筹学和系统观点（定量分析） 决策思维的计算机模型理论（非定量分
合集下载
领导决策艺术讲义.pptx
Q 200000 20000 44000 15 10
2020/8/19
工商管下理一系页 16
厚德长技
课堂练习：移动电话的收费方式与用户选择问题
❖ 我国移动电话目前有两种收费方式：一种是 每月缴纳50元的固定费用，在此基础上，用 户每打一分钟的电话按0. 4元收费；另一种是 不缴纳固定费用，用户每打一分钟的电话按 要0. 6元收费。
厚德长技
①按决策的重要程度
❖ 战略决策——高层管理者 ❖ 战术决策——中层管理者 ❖ 业务决策——基层管理者
2020/8/19
工商管理系
厚德长技
②按决策的重复程度
❖ 程序化决策：重复出现的、日常的例行事务
如管理者遇到的产品质量、顾客退货、现金短缺、供货单位 未按时履行合同等问题。
非程序化决策：一次性的、新出现的、偶然发生
决策结点
状态结点
方
案 枝
概率值
2020/8/19
收益值或损益值
工商管理系
厚德长技决策树法
❖ 决策树法的基本模型 概率
每年的盈利 60 55.2
2020/8/19
51.6
20
工商管理返系 回
厚德长技 例：某房地产开发公司准备开发建设住宅小区。预计 房地产销售有两种可能：销路好，其概率为0.7；销路 差，其概率为0.3。且可采用的方案有两个：一是大面 积开发建设住宅小区，需要投资5000万元；二是小面 积开发，需投资3000万无。两个方案的建设经营期限 都是5年。损益资料如表所示。要求对方案进行选优决 策。 （单位：万元）
厚德长技
第十讲领导决策艺术
2020/8/19
工商管理系
厚德长技
案例
一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老 农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她 指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了 1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路, 就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不 骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得 气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说, 就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里 地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责 他们虐待牲口！ 2020/8请/19问：你若是那位老农，你会怎么做？
决策与领导能力培训课件(共 41张PPT)
领导能力Leadership
为有效地做好工作，应采用综合的领导方式 例如： • 时间不充分时： 采用权威领导； • 时间充裕时：民主领导。
领导能力Leadership
四、领导的影响力 影响力一般指人在人际交往中影响和改变他 人心理与行为的能力。领导影响力就是领 导者在领导过程中，有效改变和影响他人 心理和行为的一种能力或力量。任何领导 活动多是在领导者与被领导者的相互作用 中进行的。领导工作的本质就是人与人之 间的一种互动关系，在领导过程中，领导 者如果不能有效影响或改变被领导者的心 理或行为，那他就很难实现领导的功能， 组织目标也就无法实现。
6）评价结果 决策过程的最后一步是评估决策结果， 事后应对整个过程进行总结，对结果进行评 价，看看问题是不是得到了解决，选择的方 案和实施的结果是否达到了期望的效果等。 通过评价和总结不断的积累经验，提高决策 的能力和水平。
决
1. 群体决策 1）优点
策
二、决策的方式
– 群体决策、个人决策
• 提供全面完整的信息； • 产生更多的备择方案； • 增加解决方案的可接受性； • 增强合理性。
决
1）分析判断
策
• 发现问题：“事情的进展没有像所希望的那样”时，就 说明有问题存在了。 • 沉着面对：不要急于下结论，要利用一切可获得的时间 沉着地作出判断，真正特别紧急决策不是很多的。 • 收集信息 ：在决策前，从尽可能多的来源获取尽可能 多的信息以判明情况。决策应建立在事实的基础上而不 是个人的意见和假设上。 • 全面考虑 ：作出决定前，仔细考虑所收集到的信息的 所有可能的情况，包括最不大可能的情况：
第六章 决策与领导能力
第一节 决策 第二节 领导能力
如何做出正确的决策是领导重要的工作之一。它 决定着该组织或部门的工作能否顺利开展并达到预定 的目标。领导者在进行决策时，其本身的心理活动情 况和实际工作能力与水平起着非常重要的作用。在船 上，船长承担着船舶重大事务决策的责任；船上的大 副、轮机长也承担着对本部门的领导与管理责任，并 承担着自己本职工作中所发生事务的决策义务及责任。 为了提高自己在领导和实际管理业务工作中的决策水 平和能力，上述这些人员都必须在明确自己的义务与 责任前提下，认真学习和掌握有关决策和领导的基础 理论与实用知识，以提高自己在决策与领导方面的能 力和顺利完成自己的工作任务。
最新九章节领导决策
评估面临的困难：决策目标的不确定性；有关人员的抵制；获取数据和信息的 困难；决策资金的混乱与决策的重叠；决策的沉淀成本；决策影响的广泛性；决 策评估缺乏效果等
三、西方经典的决策模式介绍
1.有限理性决策
（1）西蒙对传统理性决策模式的批判 （2）决策的满意原则：以满意决策替代最佳决策 （3）决策的程序：
九章节领导决策
内容提要
▪ 领导决策的内涵 ▪ 科学决策的体制、方法与评估 ▪ 西方经典决策模式介绍
一、领导决策的内涵
５.决策的类型
战略决策（全局化、定性化）与战术决策（具体化、定量化） 程序化决策（规范化例行决策）与非程序化决策（临时决策）
确定型决策、不确定型决策和风险型决策 单项决策（静态决策）和序贯决策（动态决策） 决策变量：定性决策与定量决策
（3）其他方法：竞赛式决策制定法、模拟决策法、
方案前提分析法、鱼缸法、决策树法、运筹决策法等。
二、科学决策的体制、方法与评估
4.决策的评估
（1）评估指标
决策的投入 决策的效率
决策的效益 决策的回应
（2）评估步骤
A 选择、确定评估对象； B 明确评估目的； C 确定评估标准，选择适当的评估方法； D 设计制定评估方案，明确评估的时间进度经费； E 确定和培训评估人员。
对于渐进主义和理性主义如何有机结合，也就是综合扫描 决策模式在实际运用中如何灵活运用问题，在埃特奥尼的论 述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索和推测的东西。
THANK YOU VERY MUCH !
决策目标数量：单目标决策与多目标决策
二、科学决策的体制、方法与评估
1.决策过程示意图
明确问题与目标 分析问题
要作出什么决定？
有哪些可供选择的方案？
领导的决策行为.pptx
第二节 领导决策的原则
领导决策的原则是指决策形成过程中所必须遵守的基本 规则。
1、信息健全原则。信息是包含新知识、新内容并可以进 行传递的消息。它常以数据、图表、凭证、指令、时间、 地点等有关知识内容的形式表现出来。在以信息为主导 产业的知识经济和全球一体化时代，信息健全原则应成 为决策科学化的基础。这是因为：
领导的决策行为
走进决策
美国东部时间11月1日 16:02(北京时间11月2日 4:02)，国内网络游戏商巨 人网络在美国纽交所挂牌上 市，发行价为15.5美元，融 资8.87亿美元。上市首日收 盘价18.23美元。
史玉柱11月2日对记者表示： “巨人网络纽交所上市造就 了21位亿万富翁，186位百 万富翁。”
（一）信息是领导决策的依据和基础。
（二）领导决策离不开准确的信息。
领导决策的原则
2、可行性原则。可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主 客观条件下能够顺利实施。
3、系统分析原则。系统分析原则要求，把决策对象看着是一个完整 的系统，研究它在整个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部分、 各层次的主次关系、先后关系，达到系统完整、系统平衡。
走进决策
巨人的困境
对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点： 一是决策失误，摊子铺得太大； 二是管理不善，经营失控。
显而易见，目前中国民营企业已进入内部机制变革的时代， 它们必须痛苦地告别一人包打天下的时代。
领导的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决策 南辕北辙。
史玉柱传奇
史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究 生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989 年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系 统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱 的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利 用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做 一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱 即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这 第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为 他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处 理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公 司——珠海巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了 年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱 也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
领导决策培训课程(PPT 68页)
二、决策的含义、要素和特点
1．领导决策的含义
决策简单地说就是作出决定，是人们对面临的问题所采取的 对策。在社会实践中，小至个人家庭，大到国家政党，都要为 实现某种特定的目标而作出各种决定。因此，决策广泛地存在 于社会生活中。
决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决策者
对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。广义的决策
领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过
采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳
方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。决策是
领导者的一项基本职能。
领导决策
这一讲要掌握的主要问题是：
1. 决策重要性；
2．决策的含义、要素和特点；
3．决策的原则与程序； 4．决策的类型和方法；
一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决
策后果五个要素组成。
（1）决策者
决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一
种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，前
者被称为个人决策，后者称为集体决策。不管是个人决策，
还是集体决策，决策者这一角色在决策活动中起着决定性的
作用，整个领导活动的起点就是由决策者这一角色奠定下来
一带居民的血吸虫发病率高达80%甚至10O%。这一切，使埃及付
出了惨重的代价。
令人悲喜的阿斯旺说明了什么？
决策在整个领导工作中具有十分重要的地位和作用，决策是
领导者首要的基本职能。毛泽东指出，领导者的责任，归结起来，
主要是出主意、用干部两件事。“出主意”指的就是决策；“用
干部”指的是选人用人，这里也包含决策。体现在：
6．决策的正确与否关系到领导活动的成败 领导决策正确与否对领导活动的成败关系极大。古
领导的决策讲义课件
案例：
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪 70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带 来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。 然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造 成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积 到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供 沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地
二、决策的原则
（一）信息准确原则 （二）整体优化原则 （三）科学可行性原则 （四）满意决策原则 （五）适应性原则 （六）民主性原则
三、决策的分类
分类标 志
决策重 要程度
决策者 所处
管理层 次
决策的 重复性
决策的 确定程
度
决策的 方法
类别 战略决策 管理决策
业务决策 高层决策 中层决策
企业决策基本分类
一、决策的科学含义 二、决策的原则 三、决策的分类 四、决策过程 五、决策的基本方法
一、决策的科学含义
决策是领导的主要职能
决策就是为了达到预定目标，在几个可供 选择的行动方案中选择一个合理方案的 过程，即多方案择优。
决策的科学含义
❖ 该定义包含几个要点： ❖ 第一，决策是为了达到一定的目的； ❖ 第二，决策要有两个以上的方案供选择； ❖ 第三，决策要进行方案的分析比较； ❖ 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； ❖ 第五，决策是一个分析、判断过程。
主要特点
关于企业全局性、长远性的重大问题的决策
实现战略决策过程中的短期、具体的决策，重点在于提高 管理效能
生产经营活动中为提高工作效率的日常业务决策
企业最高领导层所负责的决策，侧重于战略问题 企业中层领导所负责的决策，以管理决策为主
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪 70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带 来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。 然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造 成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积 到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供 沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地
二、决策的原则
（一）信息准确原则 （二）整体优化原则 （三）科学可行性原则 （四）满意决策原则 （五）适应性原则 （六）民主性原则
三、决策的分类
分类标 志
决策重 要程度
决策者 所处
管理层 次
决策的 重复性
决策的 确定程
度
决策的 方法
类别 战略决策 管理决策
业务决策 高层决策 中层决策
企业决策基本分类
一、决策的科学含义 二、决策的原则 三、决策的分类 四、决策过程 五、决策的基本方法
一、决策的科学含义
决策是领导的主要职能
决策就是为了达到预定目标，在几个可供 选择的行动方案中选择一个合理方案的 过程，即多方案择优。
决策的科学含义
❖ 该定义包含几个要点： ❖ 第一，决策是为了达到一定的目的； ❖ 第二，决策要有两个以上的方案供选择； ❖ 第三，决策要进行方案的分析比较； ❖ 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； ❖ 第五，决策是一个分析、判断过程。
主要特点
关于企业全局性、长远性的重大问题的决策
实现战略决策过程中的短期、具体的决策，重点在于提高 管理效能
生产经营活动中为提高工作效率的日常业务决策
企业最高领导层所负责的决策，侧重于战略问题 企业中层领导所负责的决策，以管理决策为主
领导决策概述(ppt 92页)
2020/11/4
第四章 领导决策
32
请思考：“大跃进”失误的决策分析
1958-1960年的三年“大跃进”运动， 是以毛泽东同志为核心的第一代领导集体 在探索社会主义建设道路过程中一次重大 决策失误。毛泽东为何发动大跃进：想当世界领袖
_历史频道_凤凰网
“十五年内赶英超美” “一天等于二十年”
2020/11/4
2020/11/4
第四章 领导决策
22
领导决策与非领导决策相比（P148）
1.领导决策主要是组织决策 （1）组织决策（战略决策） （2）管理决策 （3）业务决策 2.领导决策主要是非常规型（或非程序化）
决策 3.领导决策主要是风险型决策和不确定型决
策 4.领导决策的内容既包括业务管理决策，又
在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个 篮子的力量都没有了。
2020/11/4
第四章 领导决策
13
第四章
领导决策
2020/11/4
第四章 领导决策
14
主要内容
一、领导决策概述（含义、类型、特点、 原则、要素、有关理论）
二、科学决策系统 三、领导决策程序 四、领导决策方法 五、决策者素质 六、领导决策的发展
2020/11/4
第四章 领导决策
34
4.德鲁克提出“有效决策论”，1966 年出版《有效的管理者》一书。
5.安德森提出“公共决策论”，1979 年出版《公共政策》一书。
——在国外，领导决策理论已成为 领导科学的重要研究领域。
2020/11/4
第四章 领导决策
35
科学决策研究会
2020/11/4
第四章 领导决策
36
二、科学决策系统
培训课件：领导和决策艺术PPT
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。