生产运作管理(流程图的绘制)
生产与运营管理OM课件2
企业 生产与运作类型
组成某个生产与运作单位的局大多数工作地或关键工作地是什么 类型，即该生产与运作单位为什么类型。
确定工作地生产与运作类型是划分其它各层次生产与运作单位类型的基础。
（二）划分工作地生产类型的一般方法 1．工序数目法 m
以某个工作地所需要承担的工序数目多少来判定该工作地的专业 化程度高低，从而确定其生产类型的方法。（经验数据见表2—4）
2．按顾客是否参与分 （1）顾客参与型运作 （2）顾客不参与型运作 3. 按运作系统的特性分 (1) 技术密集型运作 (2) 劳动密集型运作 (3) 资本密集型运作 四．生产与运作类型划分的一般方法 （一）划分生产与运作类型划分的一般顺序 工作地 生产运作类型 班组、工段 生产与运作类型 部门、车间 生产与运作类型
3．辅助生产过程
4．生产服务过程 工艺过程 工艺阶段
(3)运输过程
(4)储存等待过程 工序 工步 操作 基本操作 动作
辅助操作
例如： 某零件毛坯加工工艺阶段工艺流程图
材料库
用铲车运往毛坯加工车间
用断料机断料
坯料推车送往加热炉
坯料加热 锻压成形
等待、冷却
锻件推车运往表面处理机 锻件表面处理 锻件质量、数量检验 铲车运往毛坯库 毛坯库储存 运往机加工车间
3。按生产的重复性和稳定性分类（主要以工作地的专业化程度为标志） 大批大量生产类型 大批 ⑴大量生产类型 成批生产类型 ⑵成批生产类型 中批 小批 ⑶单件生产类型 单件小批生产类型
表2—3
生产技术 经济特征 产品 工作地 设备 劳动分工 对工人 技术要求 适应性 管理追 求目标 … …
三种生产类型的主要生产、技术、经济特征
（1）连续型（流程型）
特点： ①生产的工艺过程是连续进行的 ②工艺过程的顺序是固定不变的 ③生产设施按工艺流程顺序布置 ④加工对象（原材料）按固定的工艺流程连续不断地通过 一系列装置设备加工处理成产品。
生产运作管理 知识点
一、绪论1、在企业的运营活动中，运营、理财、营销师企业最基本的活动。
运营是企业职能中最重要的职能活动之一。
2、运营管理目标：高效、灵活、准时、清洁的生产合格和提供满意的服务。
3、运营管理特征：低成本、合格质量、满意的服务、准时性、清洁生产。
4、运营管理的主要内容：1、运营系统的设计(包括产品或服务的选择和设计、运营设施的选址和布置、服务交付系统设计和工作设计）2、运营系统的运行(主要设计生产计划和控制两个方面) 3、运营系统的维护(主要涉及设备和设施的维护与管理) 运营的核心是运营计划(计划可分为长期计划、中期计划和短期计划)5、运营：是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。
输入可以是原材料、顾客、劳动力等资源，输出的是有形产品和无形服务。
6、按输出物的性质，运营可以分为制造性生产和服务性生产；制造性生产：1、流程性生产和离散性生产(按生产工艺过程的特点分类) 2、备货型生产和订货型生产(按企业组织生产特点分类) 3、单件生产、成批生产、大量生产(按生产的重复程度分类)服务性生产：1、纯劳务服务和一般劳务服务(按是否提供有形产品)2、顾客参与的服务性生产与不参与(按顾客是否参与)服务性生产的特点：1、服务的产出是无形的，不可存储的。
服务过程就是产品2、有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直接接触3、生产率难以确定4、质量标准难以确立5、服务管理具有服务运作和服务营销双重职能7、运营管理面临的形势：1、经济全球化2、环境问题3、基于时间的竞争8、运营管理的发展趋势：1、业务流程再造2、精益生产3、供应链管理4、敏捷制造5、大量定制生产二、运营战略企业制定企业战略的原因：主要是企业内外环境的变化，主要体现在：工业经济到网络经济的变化、经营环境的3C特征和企业赢得竞争的主要因素的变化1、企业的竞争不仅基于价格的竞争和基于品种的竞争，还基于时间、服务、环保的竞争。
2、从战略管理的角度，企业战略包括企业战略制定、实施、评价。
6sigma流程图
干扰
入 制投 可控
标准作业程序
关键投入
4- 14
为可控制的关键投入变数加上操作规格及流程目标
AD-SP Air Dryer Body Assembly
Route Ticket 1 Paperwork 2 Label Body Orientation Label adhesion O ring position Cover orientation Is the pin seated correctly? Greased O ring Does the Flush w/ surface Screw position adj. Snap ring insertedproperly?O ring function
确认管理部门提出 了一个定义明确的 问题
可以通过提出 5个为什么，以使问题描述更加精 确，但最后由管理部门对问题进行明确的定义。
4- 7
先列出上层流程图
Input
Assembly Labor Procedures Materials Equipment, Fixtures Environment Cleanliness Rework
细部流程图可能仍有很多层
4- 5
流程图有许多用途
1. 为〈现状〉提供细致的描述，以利讨论及构通。 2. 定义并突现流程中需要改善的地方，也许是减少无价值的步骤或增
加需要的步骤，其取决于流程的特定结果。
3. 把幕后的工厂文件化。
流程图可以应用在任何生产实践中：制造、设计、服务或行政管理。
4- 6
切记，建构流程图的第一步， 先要有一个定义明确的问题陈述
4 Assemble Pistons
5 Assemble Cover
工厂物料管理流程图大全
大型工厂物控组织设计范例如图所示董事会总经理物控总监生产总监销售总监财务总监行政总监市场部经理销售部经理物控部经理采购部经理生产部经理质检部经理技术部经理运输部经理财务部经理审计部经理人事部经理行政部经理物料跟踪主管物料采购主管物料定额主管物料计划主管物料接收主管物料仓库主管物料发放主管物料记账主管存储管制主管物料跟踪员物料采购员物料定额员物料计划员物料接收员物料仓管员物料发放员物料管账员存储管制员物控文员总经理/厂长行政总监物控总监生产总监物控部经理财务部经理行政部经理采购部经理仓储部经理生产部经理质检部经理物控主管财务主管行政主管采购主管仓储主管领料主管质检主管物料计划员物料核算员行政专员物料采购员物料仓管员领料员物料检验员物料跟踪员物料定额员物料管账员总经理/厂长生产部经理生产主管仓储主管运输主管质检主管物控主管采购主管生产专员仓管员司机质检员物控专员采购专员车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长物料需求分析流程部门步骤生产总监生产部物控部经理物料计划员物料定额员资料存档依据工厂综合生产计划，制定主生产计划审批确定构成单位产品的原材料、辅料及其他物料向工艺部门索要单位产品工艺消耗定额向生产车间统计员索要单位产品非工艺损耗定额，并确定原材料供应系数计算单位产品原材料消耗定额从相关部门收集资料，确定各种辅助材料消耗定额及燃料消耗定额测算本计划期各种物料需求数量确定回收后可用物料数量测算本计划期各种物料实际需求编制《物料需求分析报告》资料存档审核审批制定主生产计划确定各种消耗定额物料需求分析物料计划编制流程部门 步骤总经理物控总监销售部生产部物控部预测产品总需求量审批依据库存情况确定生产总量编制物料清单区分物料ABC 项目计算物料需求量确定物料实际需求量审核审批制定主生产计划查看物料库存数量确定物料净需求量编制物料计划表单确定订单数量及交货期发出物料计划性订货通知编制物料计划表单制定主生产计划计算物料实际需求量确定物料净需求量物料需求计划控制流程部门 步骤总经理物控部生产部销售部更改物料订单输入主生产计划编制物料需求计划并审批发布物料订购单发出经评审通过后的订单编制主生产计划输入主生产计划进行MRP 运算，编制《物料需求计划表》制作《物料订购单》打印出《物料需求计划表》审批发布《物料订购单》针对《物料订购单》，收集反馈信息核查在途物料更改物料订购单审批按要求进行更改物料采购流程部门 步骤总经理物控总监财务部采购部相关部门审批接收申请并收集相关资料编制物料采购计划选择合适的供应商进行采购谈判确定所需采购物料的详细内容填写采购合同按合同办理存档货款支付接收采购需求制订采购计划实施采购计划申请物料采购审批权限外权限内审核审批审核审批审批签订采购合同权限外权限内发出订货单跟踪订货单接收货物物料验收是否合格申请办理货款是否审核审批支付货款供应商开发流程部门 步骤采购部经理供应商管理专员相关部门供应商制定供应商开发计划提供相关信息对供应商进行初步评估根据物料需求计划对物料进行分类通知初步评估合格的供应商送样或进行小批量采购提交供应商开发报告资料归档制定供应商开发计划收集相关供应商资料初选合格的供应商请购所需物料提供物料评定样品或所购物料的等级，并进行比价、议价，确定性价比最优的供应商对供应商进行跟踪和定期考核选定合格的供应商审批根据开发计划对供应商展开调查和信息收集工作资料归档报价部门 步骤总经理物控部总监采购部供应商对照评定标准对供应商进行初步评价和筛选提供相关信息对采购物料分类，并根据物料性质判断是否需要进行现场评审汇总评审结果，进行供应商等级排序资料归档初步筛选供应商进行供应商评审确定供应商名单通过问卷调查、面谈等方式收集供应商信息组织现场评审样品检查审批提出候选名单资料归档审批现场评审是否需要样品提供样品是汇总质量信息确定供应商名单否审核审批部门 步骤总经理物控部总监采购部相关部门资料归档收集相关评估资料进行供应商评审确定供应商名单制定供应商评估标准审核审批收集相关资料提供资料根据收集的资料，参考评估标准对供应商进行评估质检部、生产部参与对供应商的评估工作并提出建议审核审批采购部经理根据审批结果确定供应商等级建立供应商档案对供应商进行持续跟踪和评估不断优化供应商档案资料归档采购交期控制流程部门 步骤物控总监采购部经理采购交期控制主管采购跟单员加强交期控制制定采购交期控制要点采购交期控制要点管理交期延误处理相关部门收集相关资料与信息提供资料与信息设定采购作业期限提供资料与信息审核审批制定采购交期控制要点，并进行监督管理询价谈判进度控制提出采购申请采购进度控制管理接收采购订单，实施交期控制并填写采购预定进度和实际进度，根据情况判定交期是否延误逾期催货分析交期延误原因提出逾期处理办法提出处理意见审批执行审批后的逾期处理办法加强交期控制是否物料接收流程部门 步骤采购部仓储部质检部供应商合格物料入库物料入库前检验按照合同规定按时发货接收物料查看单据和文件清点核对数量问题对物料质量进行检验与供应商协商提出解决方案重新发货或其他出具物料检验报告质量问题签署验收入库单据物料入库有无有无物料编码流程部门 步骤物控总监物控部仓储部信息部决定进行物料编码物料编码录入物料编码准备流程物料编码审批组织相关人员成立编码小组上报现有物料的所有种类及型号将物料种类进行分类整理确定物料大类和编码原则编制物料编码方案审批进行编码制定编码与物料对照明细表对编码提出意见及建议形成物料编码体系审批将物料编码体系发放相关部门将编码录入计算机将编码系统与生产系统相互联接物料存储流程部门 步骤物控总监仓储部经理仓储部生产部办理物料交接手续办理物料入库办理物料入库物料仓储管理和盘点合格物料入库指定物料摆放方法和位置登记台账，建立物料档案并编号定期检查库存物料采取防火、防锈、防盗、防腐等措施定期进行盘点编制物料盘盈盘亏报告审核领用物料填写领用单审批审核审批物料出库交接登记台账部门步骤仓储部经理仓储主管仓储人员财务部审批清理盘点现场扫描库位内货物条码汇总、统计库内物料数量整理物料台账扫描仓库岗位条码递交相关部门盘盈盘亏账务处理编制物料盘点报告物料判断准备进行物料盘点制定盘点程序和方法核对台账和实物数量是否相等填制物料盘点表审批调查账实差异原因制定盘点程序和方法培训盘点人员部门步骤仓储部经理仓储主管物料仓管员领料员审批重新申请提交领料明细表核对领料单和签章清点在库所需物料数量退回或与领料人协调核对物料数量物料装运物料领用申请办理物料发放手续核对物料消耗定额表超出定额否是够用审批清点物料数量是否整理、包装物料在领料单上签字填制发料单物料验收装运物料填制物料台账储备定额工作流程部门步骤物控总监物控部相关部门分析储备定额设定的影响因素提供数据材料确定储备定额计算方法输入各项相关数据资料归档物料储备信息整理相关数据分析更新计算机统计技术计算各个变量，设定储备定额试运行汇总分析数据根据试运行情况优化储备定额装运物料正式运行储备定额优化储备定额设定审批装运物料资料归档根据试运行情况优化储备定额审批订货周期计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息预计年需求量计算订货周期计算单位物料年存储成本以及单位订货成本等相关数据协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息审批根据工厂实际运作情况优化物料订货周期运行资料归档确定订货周期订货点计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息根据物料性质和供应情况以及仓储运输条件预计物料备用时间选择合适的订货点计算公式根据生产计划和工厂物料耗用情况预计日需求量协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息计算订货点根据实际运作情况和仓储相关数据，优化订货点资料归档计算订货点物料ABC 法分析流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批用物料单价乘以物料数量计算每种物料的占用金额以进货价或出货价作为统一的标准计算物料单价按照年占用金额的大小顺序，排列出全部品种的物料推断本年度物料总是用量参与、支持资料整理整理相关信息计算相关参数收集物料需求计划等相关资料填写“ABC 分析表”，并计算库存累计占用总金额及各种物料占用库存金额的比例以品种数量累计百分比为横坐标，占用资金累计百分比为纵坐标，绘制ABC 分析图分析并确定物料类别计算订货点资料归档审批审批数据采集流程部门步骤物控总监物控部经理物料定额主管仓储部审批提供数据到生产现场搜集数据选择测试的项目选择合适的测试工具组织相关人员组成数据采集小组详细记录测试数据数据统计与分析编制数据采集方案进行数据采集编制数据采集方案审核审批确定合适的测试时间和测试频次进行实际测算进行数据统计进行数据分析定额指标编制流程部门 步骤物控总监物控部经理定额编制小组生产部定额指标下发进行数据分析确定定额指标对采集和测试的数据进行整理、汇总进行数据分析考察所有偶然因素综合分析确定制定物料定额指标的方法审核审批初步拟定物料定额的单项指标确定制定物料定额指标的方法确定合理的物料定额放宽余地制定物料定额指标进行审议和修订确定物料定额指标将定额指标下发至各生产车间详细记录物料消耗情况部门 步骤总经理采购部质检部相关部门资料归档采购合同签订物料接收采购前信息处理进行采购物料信息收集工作供应商对供应商质量进行评估建立供应商资料档案编制采购计划进行采购谈判签订采购合同及技术协议接收物料并核定采购清单、进行物料清点清点无误后交由质检部进行质量验收实施退换货程序如有质量问题及时向供应商提出改进意见定期对供应商的供货质量进行综合评定资料归档质量保证能力评估资料提供提出采购要求审批按合同规定及时发货进行物料质量检验配合合格验收入库或领用是否使用过程中随时进行物料质量反馈参与部门 步骤物控总监仓储部经理仓储管理人员相关部门资料归档物料在库质量管理物料质量异常处理制定规范出库复查根据工厂仓库管理相关信息制定《物料存储质量规范》审批提供资料组织执行本规范验收入库物料存储质量管理在库检查异常异常问题处理解决汇报提出解决方案审批异常解决出库复查资料归档配合是否是否权限外权限内物料质量检验流程部门 步骤总经理生产总监质检部生产部资料归档检验原材料检验制程质量制定质检标准检验产成品相关部门审批审核制定质检标准执行质检标准进行进料检验合格退换货处理资料入库领用物料制程检验合格处理继续生产产成品检验合格入库返工报价或降价资料汇总分析与报告审核审批资料归档否是否是是否不合格物料处理流程部门 步骤总经理生产总监质检部编写处理报告、填写质量报表不合格物料处理检验并签发不合格物料通知单相关部门审批组织专员检验不合格物料签“不合格”章接收上报审核审批研究处理措施制定处理措施组织执行检查编写处理报告填写质量报表审核审批审核审批审核审批执行反馈物料领用流程部门 步骤财务部物控部生产部经理车间主任核对账目领料员审批稽核领料记账领料申请编制用料计划填写领料单定额内核对物料库填写物料价格及编号审批稽核手续及物料金额发放物料登记物料明细账汇总发出物料记物料帐月末剩余物料退库办理退库手续月末核对物料帐及明细账审批是否PDCA 法的基本形式如图所示APD C PD CA APD C PD C A APD C PD C A 前进总结，更新的总结前进总结，更新的总结前进A （总结）阶段1、总结经验，使之标准化2、推广经验，改进工作C （检查）阶段1、检查各项工作是否按计划执行2、检查实施结果是否达到预期效果P （计划）阶段计划主要包括以下内容1、必要性（为什么干）2、目的性（该干什么）3、地点（在什么地方干）4、期限（什么时候完成）5、负责人（由谁来干）6、方法（怎么干）D （实施）阶段1、实施前要正确理解和传达计划内容2、在实施过程中要注意观察和记录执行动态3、认知做好数据收集和分析工作制程物料控制流程部门 步骤仓储部质检部物控部生产车间加强物料管理使用物料生成制品进行制品检验领用物料按消耗定额发放按规定存放物料进入下一制程单位加强物料管理领用所需物料进行生产按规定使用物料挑出自检不良品生成制品处理不良品对制品进行检验合格进行修复可用否入库存放，再利用或报废否是是生产退料流程部门 步骤仓储部质检部生产部经理车间班组人员登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料确认物料存留原因发现车间存留物料处理不良品进行质量检验出具检验报告接受、登记退回物料，并注明原因处理不良品处理不良品填写《退货单》审批办理退料制定处理对策填写仓库账簿呆废料处理流程部门 步骤物控总监财务部物控部相关部门登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料盘查物料确认呆废料查找产生原因拟定处理方案组织处理审核审批审批协助确认协助盘查物料盘查物料盘查物料盘查物料登记物料台账编制处理报告改进物料控制工作资料存档审批登记明细账部门步骤总经理采购部经理采购主管相关部门进行采购提出物料采购申请确定采购形式按照经济订货批量进行订购控制定期批量采购成本考核物料采购申请的审批采购过程控制审核是否在采购计划之内审批对比供应商，确定采购价格与供应商进行谈判与供应商签订合同选择适合的付款条件审批对采购成本进行考核审批审批计划根据考核结果采取奖惩措施部门步骤仓储部经理仓储主管仓管员采购部对库存物料数量进行跟踪达到订购定，及时通知采购部对不同类别物料采取不同的控制方式初步拟定材料定额的单项指标按照经济订货批量进行订购定期盘点仓储物料降低不可用库存进行物料分类控制加强物料维护按照ABC 分类法将物料进行分类审批制定物料定期保养维护计划定期检查物料状况，及时保养及时处理废料、滞料合理安排不同物料的出入库时间审批配合质量成本控制流程部门步骤质检部经理质检主管质检专员生产部对比质量成本目标和实际完成情况找出差异原因并进行分析建立质量成本分析指标体系确立质量成本改进目标与方向根据核算结果对质量成本进行分析对质量成本进行考核质量成本考核与评价质量成本核算质量成本分析组织相关人员对质量成本进行核算审批加强在制品、半成品和成品的检验对相关人员进行培训对质量成本进行评价编制质量成本评价报告对相关人员进行奖惩部门步骤总经理生产总监安全生产委员会制定安全生产计划组织执行安全生产计划制定安全生产新措施制定安全生产计划处理安全事故确定安全生产指标收饭前自我检查分析事故原因执行安全生产计划审批审核制定事故处理办法安全主管执行事故处理措施填写月度、季度、年度安全报表汇总安全报表做出安全报告制定安全生产新措施审核执行安全生产计划审批审核审核下属单位安全员是否发生事故审批是否重大一般部门步骤总经理后勤部经理后勤部编制宿舍一览表及时填写或得反馈信息加强宿舍安全管理制定宿舍管理制度加强宿舍设备物品管理制定宿舍管理制度确认服务标准填写宿舍意见表在允许范围内解决问题加强宿舍物品管理审批审核填写保管登记表后勤部工作人员及时准备维修进行详细记录加强宿舍安全管理落实执行编制宿舍管理报告不定期巡查资料存档审核加强宿舍服务管理部门步骤总经理后勤部经理后勤部制定食堂管理计划制定管理计划方案加强食堂设备管理管理制度与管理计划的制定加强食堂服务质量管理制定食堂管理制度收饭前自我检查确认分工与责任明确食堂销售标准审批审核检查售饭前准备后勤部工作人员解决问题发现问题规范食堂服务标准遵照执行编写分析报告发现问题审核加强食堂销售管理审批审核审核解决问题统一管理食堂设备编制物品分管表接受考核部门步骤总经理行政部经理行政部与会人员下发会议通知布置会场引领与会人员入座拟定会议议程送客人离开会场会后工作会议准备会议服务明确会议时间、地点和与会人员提供会场服务进行会议记录整理会议记录签到明确会议主题审批审核下发给相关部门性监督执行情况形成正式会议文件部门步骤行政部经理行政部车辆使用部门查询车辆使用信息调配车辆提供车辆使用车辆申请使用车辆安排车辆填写车辆请用单安排司机检查车辆接收车辆登记用车信息办理车辆使用手续审批审核使用车辆招聘计划编制流程部门步骤总经理人力资源部经理人力资源部用人部门审批配合编写职务说明书确定招聘对象职权和任职资格选择招聘方式确定职位人数缩写招聘计划书编写招聘计划分析招聘需求进行工作分析招聘需求分析审核确定日期、时间成立招聘工作小组组织执行提供资料提出招聘申请审批审核反馈配合。
生产运作与管理
8
并行工程的关键技术
• 过程管理与集成技术
– 过程建模、过程管理 、过程评估、 过程分析、 过程集成
• 团队技术
– 企业组织演变 – IPT的概念、组建、角色定义、管理模式、决 策模式
• 协同工作环境
9
实现并行工程的平台—产品数据管理
• 产品数据管理(PDM)是集成并管理与产品有 关的信息、过程及人与组织。具体地说， PDM技术是对工程数据管理(EDM)、文档 管理(DM)、产品信息管理(PIM)、技术数据 管理(TDM)、技术信息管理(TIM)、图像管 理(IM)以及其它产品定义信息管理技术的一 种概括与扩展。
对顾客的 顾客 要求 重要性 技术要 求
相关矩阵 设计要求 顾客 要求 竞争 性评 估
关系矩阵
关系矩阵
特殊规格 或目标值
图6 QFD主体矩阵
图7 质量屋
17
六、可靠性
可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种 产品、零件或系统执行目标功能的能力。它与 故障常常联在一起。
提高可靠性的方法：
• • • • • • • 改善零件设计 提高生产和/或装配技术 增加检测 利用备用部件 改善防护维修程序 提高用户受教育程度 改善系统设计
工厂近化
工厂很快将在 面向顾客的能 力方面超过手 工作坊 工厂重点
时间
大批量生产
1900~1970
柔性生产
1971~2000
大规模定制生产
2001~2020
典型工具数量 生产产品 次品及工率
150 10到15 25%以上
50到30 100到1000 0.02%以下
10
2、面向制造的设计（DFM）
DFM是在并行工程的思想下，摒弃了传 统的“隔墙”设计，实现产品设计与产品制 造的集成。在设计阶段尽早的考虑与制造有 关的约束（加工时间，加工成本，可制造 性），全面评价产品设计，尽早发现设计中 存在的与制造有关的问题，并提供改进的反 馈信息，及时修改设计信息，保证产品设计 和制造的一次成功，以达到减低生产成本， 提高产品质量，缩短新产品开发周期。
VISIO流程图绘制
第三章： Visio2007 流程图的绘制
（4） 流程图设置（续） ※ 图形的删除 选中该图形，按“Delete”键即可删除该图形。 ※ 调整图形大小 可以通过拖动形状的角、边或底部的手柄来调整形状的大小。 A）使用“指针”工具，单击“进程(圆形)”形状。 B）将“指针”工具放置在角选择手柄上方。指针将变成一
个双向箭头，表示可以调整该形状的大小。 C）将选择手柄向里拖动可减小形状。
第三章： Visio2007 流程图的绘制
（4） 流程图设置（续） ※ 向图形添加文本
只需单击“文本”工具后单击图形，或双击图形， 即可键入文本；Microsoft Office Visio 会放大以 便您可以看到所键入的文本。单击绘图页的空白 区域或按ESC 键便可退出文本模式。
在模具中选择要添加到页面上的图形。 用鼠标选取该图形，再把它拖拽到页面上适当的位置，然 后放开鼠标即可。 ※ 图形的移动 用鼠标拖拽图形，则可以将其移动到合适的位置上。 A）选中第一个图形后，按住Shift 键，再选择其他的图形。 B）把鼠标移到其中的一个图形上，直到出现十字的箭头符
号。 C）把它拖拽到新的位置再放开，所有被选择的图形会以相
※ 删除图形中的文本双击图形，然后在文本突出显 示后，按DELETE 键。
第三章： Visio2007 流程图的绘制
（4） 流程图设置（续） ※ 添加独立的文本（纯文本）
还可以向绘图页添加与任何形状无关的文本，例 如标题或列表。这种类型的文本称为独立文本或 文本块。使用“文本”工具只单击并进行文本键 入。 ※ 删除独立文本 依次单击“指针”工具和文本，然后按DELETE 键。
第四章： Visio 2007流程图的案例
公司完美流程图
总工程师
研究所
项目背景分析
供运部
责任人
机电工程师
备注
审批 否 通过 是
可行性分析
机电工程师 研究所所长 机电工程师 研究所所长
可行性分析 报告
确定项目责任人 编写方案 组织讨论 否 通过 是 审核 设计图纸 初审
设备研发方案
研究所所长 机电工程师 图纸
研究所所长
X
X
有
23
限
公
司
设备研发制造流程（二）
某公司营运流程体系汇编 2013年
营运流程体系的设计精神 1、公司的运营管理必须体现为系统可操作的流程制度、作业标准、表单记录 2、运营管理体系是一整套复合的活动体系、必须要纵向横向系统化、层次化 3、运营管理就是执行力、执行力必须表现直观、一目了然、可视化、操作性 4、运营管理要坚决杜绝没有流程、没有标准、没有制度、没有表单的打乱仗
结帐单
X
X
有
11
限
公
司
客户服务管理流程（一）
流程 客户服务管理流程 流程文件编号: 总责任人:办事员 本流程共2页之第1页 制订人: 生效日期: 审核: 签署:
流程协调控制部门:销售中心
销售中心
接听电话 了解客户情 况、需求 做电话记录、 客户需求判断 定期客户 电话回访
客户
客户电话
责任人
办事员
流程协调控制部门:研究所
研究所
试验与研究
装备部
分厂
检测中心
责任人
项目负责人
备注
工装、设备 设计制造
试验与研究 试验分析
分厂厂长
检验员
结果反馈 分析与完善 项目评价 否 通过
生产运营管理流程与案例分析
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 1.1004:57:0304 :57Jan- 2110-J an-21
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。04:57:0304:5 7:0304:57Sund ay , January 10, 2021
•
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1 021.1.1 004:57:0304:5 7:03Jan uary 10, 2021
售价每件$100 市场需求每周50件D每ຫໍສະໝຸດ 15分钟D每件5分钟
外购零件
C
每件$5 每件10分钟
C
每件5分钟
B
每件15分钟
A
每件15分钟
B
每件15分钟
A
每件10分钟
▪ 可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一 ▪ 每周工作5天，每天8小时 ▪ 固定运营费用每周$6000
原料I 每件$20
生产与运作管理
占用B工时=
100件*15=1500分
Q的产量= (2400-1500)/30分=30件
Q的有效产出= 30件*(100-40)=1800
总有效产出 营运费用 净利
4500+1800=6300 6000 +300
生产与运作管理
16
持续改善
一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为
生产与运作管理
第二部分-运营流程与案例
课程安排
▪ 专题2：生产与运作流程与瓶颈
生产流程梳理怎么写的
生产流程梳理怎么写的在现代企业管理中，生产流程梳理是一个至关重要的环节。
只有通过透彻地理解和梳理生产流程，企业才能实现高效、精确的生产运作，实现生产成本和质量的双重控制。
下面将探讨生产流程梳理的方法和步骤。
第一步：确定目标在进行生产流程梳理之前，必须清晰地确定梳理的目标。
这包括确定梳理的范围、目的、以及期望达到的效果。
同时，也需要了解梳理后的流程将如何改善生产效率、降低成本、提高产品质量等方面。
第二步：收集信息在确定了梳理的目标之后，就需要收集生产流程相关的信息。
这包括实地观察生产现场、了解每个环节的工序、设备和人力资源分配情况等。
同时，也要收集历史生产数据和问题反馈，以便更好地理解现有流程的问题和瓶颈。
第三步：绘制流程图在收集了足够的信息后，就可以开始绘制生产流程图。
流程图是将现有生产流程以图形化的方式展示出来，包括各个环节之间的先后顺序、依赖关系和信息流动。
通过绘制流程图，可以直观地看出生产流程的瓶颈和问题所在。
第四步：识别问题和优化机会在绘制了生产流程图之后，可以识别出其中存在的问题和优化机会。
可能的问题包括工序重复、物料浪费、生产周期过长等。
针对这些问题，需要制定相应的优化措施，如改善工艺流程、优化设备设置、改进人员培训等。
第五步：制定改进计划根据识别出的问题和优化机会，制定具体的改进计划。
这包括确定改进的目标、计划实施的时间表、资源投入以及评估指标。
改进计划需要逐步实施，同时要不断监控生产数据和反馈情况，及时调整和优化改进方案。
结论生产流程梳理是企业持续改进和提升竞争力的重要手段。
通过深入了解和梳理生产流程，企业可以发现隐藏的问题、提高生产效率、降低成本、提升产品质量，从而实现可持续的发展。
以上就是生产流程梳理的方法和步骤，希望对企业管理者在进行生产流程优化时有所帮助。
生产流程的梳理是一项需要不断改进和完善的工作，通过持续的努力和探索，可以不断提升企业的生产运作水平。
企业流程管理体系全套ppt课件
项目负责人
图纸、文件
设计评审
研究室主管
参照设计评 审标准
X
X
有
限
公
司
17
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
项目实施管理流程（二）
流程 项目实施管理流程 流程协调控制部门:研究所
技术研究流程（二）
流程 技术研究流程 流程协调控制部门:研究所
研究所
流程文件编号:
本流程共2页之第2页
总责任人:研究所所长
制订人:
总工程师
相关部门
生效日期: 审核:
责任人
签署:
备注
新产品 开发流程
项目实施 管理流程
进度报告
根据审核意见调整
审核
除新产品开发 以外的项目
项目负责人
项目总结报告
召开项目鉴定会议
技术服务员
客服电话记录
按公司客户服务
制度规定
销售员客服信息 其他客服信息
对客户服务需 求初步诊断
技术服务员
服务记录单
X
X
有
限
公
司
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
客户服务管理流程（二）
成本核算流程
人员离职管理流程
小车管理流程
设备日常检修流程 内部审计管理流程
打印管理流程
设备日常保养流程
分厂现场工艺 管理流程
销售统计流程 销售开票流程