天津移动_全面预算管理操作实施手册_第七章_全面预算管理沟通计划_021027
天津移动全面具体预算管理操作实施标准手册全面具体预算管理月度调整全新体系
第六章全面预算管理月度调节体系第一节预算调节概述预算调节是指当公司内外环境发生变化，预算浮现较大偏差，原有预算不再合适时，所进行旳预算修改。
一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素旳变化，特别是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调节旳时候，预算调节是协调公司资源旳使用与公司行动目旳相一致旳必不可少旳环节。
但另一方面，预算调节又必须是一种规范旳过程，需要建立严格规范旳管理制度。
事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调节预算，公司目旳无从实现，预算也就失去了自身旳意义。
只有规范预算调节制度，并严格执行，公司才干达到进行预算调节旳真正目旳。
当公司内外部环境发生哪些变化，并且该变化对公司带来多大影响旳时候，需要进行预算调节？这是各个公司在建立预算调节管理制度时必须考虑旳问题。
因此，公司必须对预算调节驱动因素进行清晰旳辨别和定义，并且对这些驱动因素对公司旳影响大小进行界定，明确在哪些状况下可以考虑进行预算调节，以规范预算调节行为。
对于不同行业、不同规模旳公司，预算调节旳条件是互不相似旳。
公司需要参照行业经验、公司历史状况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应旳决策审批权限，予以拟定。
具体而言，预算调节旳驱动因素大体可以分为如下几种状况：1.国家政策和规定发生重大变化2.公司组织变革3.公司外部环境和市场需求环境发生重大变化4.公司经营范畴和业务种类发生重大变化5.公司内部运营资源发生变化6.资源临时增补或调节同步，预算调节必须具有一定旳程序。
一般状况下，预算调节需要通过申请、审议、批准三个重要程序。
1.预算调节旳申请如果需要修改调节预算，一方面应由预算执行人或编制人员提出申请，调节申请应阐明调节旳理由、调节旳初步方案、调节前后旳预算指标对比以及调节后预算旳负责人与指行人等状况。
2.预算调节旳审议一般由财务部门或预算工作组负责对提出旳调节申请进行审议，提出审议意见。
审议意见应阐明审议旳参与人和审议过程，涉及对申请批准、反对或补充修改旳内容。
天津移动_全面预算管理操作实施手册_目录_021027
天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
（讨论稿）
二○○二年十月
目录
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用
第三节全面预算的组成部分
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
第三节常设执行机构
第四节执行机构
第三章全面预算管理流程操作说明
第一节战略目标确定流程
第二节预算启动流程
第三节预算编制流程
第四节预算预审批和预下达流程
第五节预算正式下达流程
第六节预算执行控制流程
第七节预算执行评估流程
第八节预算调整流程
第九节预算管理体系的调整与更新流程
第四章公司与部门运作计划
第一节运作计划的概念
第二节公司年度运作计划
第三节部门年度运作计划
第五章全面预算编制与执行评估管理体系
第一节建立全面预算管理评估管理体系的意义第二节预算管理考核方法建议
第二节公司全面经营分析
第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
第二节预算管理月度调整体系内容
第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
第二节预算管理沟通计划内容
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明。
全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
中国移动全面预算管理精品文档
• 总经理和分管副总，听取和组织研讨各分公司、省公司部门的预测和初步 计划；确定公司年度运营计划
• 各分公司经理在启动会前组织完成分公司初步运营计划 • 发展计划部经理负责主持形成公司年度运营计划，交领导会签 • 主管副总负责签批分管工作的年度运作计划 • 财务部经理主持起草启动会议纪要，并下发各部门、分公司 • 各分公司经理和各省公司部门（分公司）经理负责传达公司预算启动会议
移动通信有限责任公司 全面预算管理培训资料 （收入、投资、费用部分）
目录
全面预算管理介绍 预算流程 预算模型
通信媒体行业 2
什么是全面预算管理？
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企 业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
公
预算制定 （上下沟通）
中中
心心
综综 合合 办服 公务 室中
心 党审 办计 和监 工察 会部
地市分公司预算组织架构
经理办公会
财务部门
销售
市 数移营 客 场 据动业 户 经 通商部 服 营信务 务 部部部 部 销销销行 售售售销
部
营销
市 数移 场 据动 经 通商 营 信务 部 部部 营 营营 销 销销
固定资 支撑和 人
产投资 运维 力
相关预算单位 （含各分公司）
• 召开内部预算工作会议 • 建立预算编制小组 • 传达公司预算启动会议
精神和公司运营计划
10月8日正转式各开单始位年预度算部 门预算编制编工制作流，程转接 “各部门预算编制流程”
通信媒体行业 15
各个运作计划必须衔接紧密，相互支持
战略目标分解
运营计划 产品计划 营销计划 销售/渠道计划 客户计划
全面预算管理操作指南(155页精确指导)
目录第一章集团公司全面预算管理介绍 (2)一、关于预算组织体系 (2)二、预算编制工作流程 (2)三、预算的执行与调整 (3)四、预算执行情况分析 (4)五、业绩考核 (4)第二章全面预算管理概述 (5)一、全面预算管理的含义 (5)二、全面预算管理的内容 (5)三、全面预算管理的作用 (6)四、实施全面预算管理应遵循的原则 (7)五、实施全面预算管理的前提 (8)六、全面预算管理体系建设 (9)七、全面预算的编制方法 (10)第三章火电企业全面预算的编制 (11)一、全面预算编制依据和程序 (11)二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 (13)三、计划报告书的编制 (14)四、全面预算管理指标体系 (16)五、业务预算的编制流程及操作实务 (22)1、销售预算 (22)2、燃料采购预算 (28)3、燃料成本预算 (32)4、水费、购电费预算 (35)5、折旧预算 (39)6、职工薪酬预算 (42)7、委托运营费用预算 (46)8、检修预算 (48)9、材料费预算 (57)10、其他费用预算 (62)11、财务费用预算 (71)12、其他业务预算 (73)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (78)1、基建项目投资预算的编制 (78)2、技改项目投资预算的编制 (81)3、小型基建项目投资预算的编制 (86)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (89)5、现金预算的编制 (92)6、筹资预算的编制 (95)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (97)1、资产负债预算表编制的编制 (98)2、利润及利润分配预算表的编制 (101)3、现金流量预算表的编制 (104)第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制 (107)一、预算分解的原则、依据 (107)二、损益性预算目标的月度分解 (107)三、预算目标的逐级分解 (111)四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制 (123)第五章全面预算的执行 (126)一、全面预算授权的控制 (126)二、全面预算的执行监控 (127)第六章全面预算的调整 (133)一、预算调整的含义和分类 (133)二、预算调整的执行流程和说明 (133)第七章全面预算执行情况分析 (146)一、预算执行情况分析的原则 (146)二、预算执行情况分析的要求和分工 (146)三、预算执行情况分析流程和说明 (148)第八章全面预算考核与业绩评价 (155)一、全面预算考核与业绩评价概述 (155)二、预算考核的基本原则 (155)三、预算考核的程序 (156)四、全面预算基础工作评分办法 (156)五、全面预算管理考核 (156)第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。
全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
全面预算管理操作实施手册
中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。
全面预算管理手册
企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月1目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作内容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和内容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)2四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (48)七、月度执行预算 (48)八、滚动预测 (50)九、定额管理 (51)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (52)第四章全面预算执行监控 (53)一、预算管理事项的界定 (53)二、预算执行监控原则 (53)三、预算控制的关键环节 (53)四、预算执行监控流程 (55)五、预算执行授权体系 (55)第五章全面预算分析 (57)一、预算分析原则 (57)二、预算分析频率 (57)三、预算分析内容 (58)3四、预算分析方法 (59)五、预算分析流程 (60)第六章全面预算调整 (62)一、预算调整概述 (62)二、预算调整原则与目的 (62)三、预算调整流程 (63)第七章全面预算考核 (65)一、预算考核的原则 (65)二、预算考核主体及职责 (65)三、预算考核频度与考核时间 (66)四、预算考核基数 (66)五、预算考核指标体系 (66)六、预算考核实施程序 (68)七、预算考核结果的应用 (68)附件1：全面预算管理办法模板 (70)附件2：预算管理流程及流程说明 (81)附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。
4附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。
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第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
1.实施沟通的目的：
通过员工沟通计划的有效实施，使员工对公司内外部信息能够达到先认知
(A wareness)，再达成共识(B uy-in)，最后视为己任(O wnership)的效果，从
而主动参与决策、并积极实施决策。
图8.1 ABO模型
2.沟通成功的关键因素：
成功的沟通需要被良好地管理起来，并被辅助于内容具体、明确的沟通计划，包括沟通对象、沟通内容、沟通渠道和沟通频率
—沟通的组织：如何管理沟通
▪需要将沟通作为日常工作的一部分进行管理，公司高层及中层管理人员在其中承担十分重要的角色
▪在日常就企业战略、公司的管理理念与政策制度进行主动的沟通，不要在发生重大变动后，才告知员工
—沟通对象：哪些是需要得到信息的人
▪根据不同的沟通内容和沟通目的，选择最有效的沟通对象
—沟通内容：需要怎样的信息
▪沟通的内容与传达的信息应该是多层面、多角度的，并且能够正确反映现况
▪在沟通过程中，需要考虑到人们的接受习惯，传递的信息应由粗到细，信息量逐渐增加
—沟通渠道：怎样传播这些信息
▪在组织中建立起向上、向下、横向的沟通渠道，并确保这些渠道的双向性与畅通性，使员工能够有效表达个人想法，提出建议▪建立并使用口头、书面、电子等多重沟通方式，使得员工能从不同渠道获得所需信息，进而了解、并对公司的各项活动给予持续支持▪根据不同沟通对象的特点，选择不同的沟通渠道
—沟通频率：何时需要这些信息
▪根据沟通内容的特性及重要程度，选择进行常规性、经常性与即时性的沟通频率组合
▪沟通是一项流程性的工作，需要相互、持续地进行，并非像提供产品一样，给出信息就等于沟通的结束
第二节预算管理沟通计划内容
沟通工作是天津移动通信有限责任公司全面预算管理工作中的重要组成部分。
在全面预算管理工作过程中进行有效的沟通将有助于天津移动公司在预算管理工作中形成全面系统的横纵向沟通机制，有利于公司员工积极参与公司的预算管理工作，由此推动各项预算工作的顺利开展。
由此，毕博管理咨询公司提出了天津移动全面预算管理沟通计划，建议天津移动在全面预算管理项目的实施阶段及日后的预算管理工作中能够结合该行动计划进行预算管理工作。
天津移动也需要结合全面预算管理项目的实施情况以及公司员工对预算管理理念的接受程度，及时调整与更新该计划。
该沟通计划将主要包括对以下三个方面的沟通：战略沟通、全面预算管理理念与制度的沟通以及预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通。
沟通目标主要体现在以下三点：
▪战略沟通的目标在于帮助公司全体员工了解、接受甚至主动建议公司的战略目标，使其在编制部门运作计划和预算时，能够系统地考虑如何通过工作计划和预算来进行资源的有效配置，以实现公司战略。
▪全面预算管理理念与制度的沟通目标在于帮助公司各级员工准确了解预算管理在公司运作中的作用、重要性程度及其与其他职能之间的联系，消除现有一些阻碍预算管理工作的错误观点；并通过预算管理制度培训，明确各部门和岗位在预算管理中的职责，更有效地进行公司预算管理工作。
▪预算启动、编制、下达与执行过程中的沟通目标在于能够与预算管理部门就经营目标的设定过程，预算数额审批结果及某些预算数额调整的原因进行及时、双向的交流，获得他们的接受和承认，有利于预算下达后的执行，避免员工因不理解预算额的确定过程而在执行过程中产生不良情绪，影响工作的进行。
沟通目标沟通渠道沟通内容沟通对象沟通渠道
负责人
沟通频率适用时间
战略沟通战略研讨会
▪公司愿景、使命、价值观
▪公司长期战略规划
▪宏观经济情况
▪行业与竞争者分析
▪SWOT分析
▪确定公司战略目标（包括
产品、服务和价格的策
略；增强网络能力的策略
等）
▪公司关键绩效指标
员工骨干战略规划部门每年一次
公司战略
目标确定
之前年度员工大会
▪公司愿景、使命、价值观
▪公司长期战略规划
▪上年公司经营情况
▪宏观经济情况
▪行业与竞争者分析
▪本年年度战略目标的内容
▪本年公司和各部门的绩效
目标
公司
全体员工
战略规划部门每年一次
公司战略
目标确定
之后内部刊物
▪年度员工大会会议纪要
▪员工行为与公司战略的联
系
▪如何变革环境下转变观念
▪本公司员工对公司战略行
动和目标的理解与讨论
公司
全体员工
战略规划部门刊物周期全年适用
预算管理理念与制度的沟通预算管理培训
▪全面预算管理理念
▪天津移动预算管理办法
（包括预算表格的填写方
法，预算表单的流转，预
算执行过程中各个部门的
相关工作与职责等）
部门经理
财务管理岗
财务部门每年两次
每年3月
与9月的
预算管理
体系调整
之后
沟通目标沟通渠道沟通内容沟通对象沟通渠道
负责人
沟通频率适用时间
部门内部会议▪传达预算管理培训的内容
▪明确部门内部各员工在部
门预算编制和执行过程中
的工作与职责
部门
全体员工
部门经理不定期
预算管理
培训之后
预算启动、编制、下达与执行过程中的沟
通预算启动会议
▪公司战略目标
▪业务预测目标值和预测依
据
▪各部门初步工作计划
▪确定的公司年度运作计划
▪确定的公司年度经营目标
值
▪确定的部门经营目标
部门经理财务部门每年一次
每年9月
下旬预算平衡会议
▪公司战略目标
▪公司年度运作计划
▪部门年度运作计划初稿
▪全套预算表格初稿
▪对运作计划或预算数额进
行调整的原因及调整建议
部门经理
业务骨干
财务部门每年一次
每年12
月上旬
总经理办公会
（预算专题）
▪下达正式年度预算：集团
正式下达的年度经营指标
▪下达正式年度预算：根据
集团正式下达的年度经营
指标，对年度经营目标和
预算的调整建议
▪年度预算调整：对预算调
整申请的审批结果、决策
标准及调整建议
▪超预算审批：对超预算申
请的审批结果、决策标准
及调整建议
部门经理
业务骨干
财务部门不定期
参见全面
预算管理
流程中，
各总经理
办公会
（预算专
题）的开
会时间
沟通目标沟通渠道沟通内容沟通对象沟通渠道
负责人
沟通频率适用时间
预算沟通会议▪预算编制阶段，财务部门
与各预算管理部门间，就
资源需求的确定、预算数
据的获取与流转、数据间
的构稽关系，预算表格的
完成时间及其在部门间流
转等状况进行时时、双向
的交流
▪预算执行阶段，财务部门
与各预算管理部门间，就
正式预算下达、预算调整
申请或超预算申请的情况
（包括最终结果，产生差
异的原因，相应的调整建
议等）进行时时、双向的
交流
部门经理
业务骨干
财务部门不定期
预算编
制、执行
过程中，
各预算部
门经理或
财务部门
经理判断
认为有必
要时进行
部门内部会议▪将预算启动会议、预算平
衡会议、总经理办公会
（预算专题）、预算沟通
会议的会议精神传达到每
个员工
▪解决部门内部预算编制和
执行过程中遇到的问题
部门
全体员工
部门经理不定期
预算沟通
会议之后。