怎样做好战略咨询
战略咨询项目岗位职责
战略咨询项目岗位职责
战略咨询项目岗位职责包括但不限于以下内容：
1. 项目管理
战略咨询项目负责人需要负责整个项目的管理。
这包括确定项
目目标和战略方向、分配任务和资源、制定项目计划和时间表、跟
踪项目进展和风险、以及与客户保持沟通等。
2. 调研分析
作为战略咨询的核心任务之一，调研分析是指利用多种方式获
取信息、了解行业趋势、发现客户问题所在，研究行业与市场动态，并提供对应解决方案等。
3. 战略规划
基于调研和分析，制定项目战略规划，为客户提供可行性方案，例如企业战略、市场战略、业务战略、组织战略、绩效管理等等。
同时，要为项目目标设定指标和实现路径。
4. 市场营销
除了执行战略规划，战略咨询项目负责人还需要具备良好的推
广营销能力，建立公司专业形象和品牌口碑，拓展客户群，提高客
户的认知度，积累良好的口碑和信誉度。
5. 团队管理
在战略咨询项目中，团队管理也是非常重要的一环节。
负责人
需要指导和协商项目成员，规划和维护项目团队的管理制度和流程，推动和监控团队成员的工作和表现，保证项目的质量和效率。
6. 报告撰写
完成研究、分析、调查等工作之后，还需要撰写详细的报告，
对信息、市场、业务等做出解读和分析，为客户提供建议并制定实
施方案。
报告需传达清晰的思路和战略，排版整齐有序、语言简约
易懂。
总之，作为战略咨询项目负责人，不仅要掌握专业的知识和技能，还要具备很强的沟通、协调和组织能力，奠定基础是在市场或
战略管理等方面有一定的实践经验，同时，对客户需要细致入微，
密切关注市场和行业的动态，不断学习和完善专业能力和实践经验。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案背景随着市场的竞争越来越激烈，企业需要不断优化自身的战略以获得更大的市场份额和收益。
而在制定战略时，往往需要专业的战略咨询师进行指导和分析，这样才能更好地制定出符合实际情况的战略方案。
目的本文档旨在为企业开展战略咨询活动提供一个方案，以便更好地制定出针对自身情况的战略方案。
方案第一步：制定咨询计划企业首先需要制定战略咨询的计划，确定需要咨询的领域、时间和咨询师的背景等。
确定领域企业需要先确定自身需要咨询的领域，比如企业管理、市场营销、产品策略等等。
只有确定了需要咨询的领域，企业才能更有针对性地选择咨询师。
企业需要根据自身的工作安排，确定咨询的时间，尽量选择企业比较闲的时间段，以免咨询过程中影响企业的正常业务。
选择咨询师选择合适的咨询师也是非常关键的一步，企业需要考虑咨询师的专业背景、经验和口碑等方面。
可以通过查阅资料、咨询平台或者人脉推荐等方式寻找合适的咨询师。
第二步：开展咨询活动在确定好咨询计划后，企业可以开始开展实际的咨询活动了。
建立咨询小组企业可以根据咨询的领域组建专门的咨询小组，小组成员需要包括企业内部的相关人员，比如市场部经理、产品部经理、财务经理等等。
小组成员需要有各自的领域专业知识和经验，以便更好地与咨询师配合完成咨询任务。
确定咨询内容和问题在开始咨询之前，需要先明确咨询的内容和问题。
这样才能更有针对性地开展咨询。
企业可以通过事先与咨询师进行交流，明确咨询目的和内容，以便更好地开展咨询。
在确定好咨询内容和问题后，企业和咨询师可以开始实际的咨询。
在咨询过程中，企业和咨询师需要保持沟通和合作，互相协同，推进咨询流程。
结束咨询在咨询完成后，企业和咨询师需要进行总结和反思，并得出针对性的结论和建议。
同时也需要对咨询过程进行评估，以便下次能够更好地进行咨询。
第三步：落实咨询建议在得出咨询结论和建议后，企业需要逐一落实咨询建议。
需要注意的是，咨询师提出的建议只是参考，企业需要根据自身的实际情况进行调整和优化。
战略咨询--战略之战略(Your Strategy Need a Strategy)
战略咨询--战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）随着技术进步、客户行为变化、监管变化和全球化带来的一系列挑战，战略这个词正在变得更加敏感。
在我看来，现在在中国讲战略是再恰当不过了，因为中国正在经历一系列重大的变化：- 第一，中国经济在面临十三五的变化，这可能意味着我们过去行之有效的方式在今天已经变得不可持续了。
- 第二，经济改革的进一步深化，在经济增速进一步下调的情况下，市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。
- 第三，过去以投资为导向的单一经济模式，将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代，这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。
面向未来，我们必须要与过去做战略的方法告别。
像过去，我们要么不需要战略，要么是经过详细的规划做战略，或者就是做单纯的增长战略，再或者就是跟随领先者的战略，但是面对新的变化和更加动荡的市场，这些传统的战略制定方式终将被抛弃，面对未来，我们必须想出构建战略的全新方法。
战略之战略“战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果，也不是一套行之有效的工具，更不是一个自上而下或自下而上的流程。
这里的战略指的是：如何在合理资源配置下，使企业获得竞争优势并最终获胜。
在今天多变的市场环境下，采取什么行动才能达到致胜的目标呢？战略之父，哈佛商学院的教授迈克尔波特认为，“战略应涵盖至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定”。
战略不是一个方针或者策略，而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。
在现在的市场情况下，我们要反思经典的战略是否还站得住脚。
在过去，我们先分析市场情况和宏观经济，再进行一系列的规划，最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维，这是过去制定战略的一套行之有效的方法。
“战略”这个词虽然存在了很多时间，但过去更多的时候用在军事上。
开展战略咨询活动方案
开展战略咨询活动方案活动背景随着经济的发展和全球化的趋势，企业面临着越来越多的挑战和竞争。
如何应对这些挑战和竞争成为企业管理者所面临的核心问题。
战略咨询作为一项重要的管理服务，逐渐成为企业管理者寻求解决方案的重要渠道。
因此，开展战略咨询活动，为企业提供专业的咨询服务，是提高企业核心竞争力的必要措施。
活动目的本次活动旨在帮助企业更好地规划与实施战略，提高企业核心竞争力，为企业的未来发展提供指导。
活动方案阶段一：需求分析首先，我们将进行企业的需求分析，了解企业的核心业务和管理状况，深入了解企业的发展规划，以及企业所面临的机遇和挑战等等。
为此，我们将会进行以下工作：1.企业的内部调研：对企业的战略、组织架构、管理模式进行调研，了解企业的现状和发展趋势，确定企业管理的问题和需要解决的方向。
2.企业的外部调研：了解外部市场环境和竞争情况，分析市场动态和行业趋势，为企业提供有效的战略建议。
3.需求分析：在进行调研的过程中，我们将和企业管理层进行深入沟通，并透过各种形式的交流了解企业的需求和诉求。
阶段二：战略咨询方案制定根据企业的需求和诉求，我们将提出专业的战略咨询方案，为企业提供解决问题的有效方案。
在此阶段，我们将执行以下工作：1.端对端解决问题: 定义问题的本质，深入思考原因并提供端到端的解决方案。
2.渐进式方案: 提供小步快跑方案，让企业逐步实现理想目标。
3.精准的实施与管理能力提升：提供企业实施方案与管理能力提升的方案，帮助企业更加高效的实施方案，提升企业的管理能力。
阶段三：方案跟踪与督导在企业实施方案的过程中，我们将跟踪方案实施情况，并针对方案实施的情况进行督导和调整，保证方案的顺利实施。
在此阶段，我们将执行以下工作：1.跟踪方案进展: 与客户的内部管理团队定期沟通，积极将方案落地化。
2.效果检测与调整：根据指标系统，评估方案的效果，提出调整方案建议。
3.方案演进：根据企业发展新形势，我们将一步步优化与加强项目推进。
战略咨询职位要求
战略咨询职位要求篇一【战略咨询职位要求】嘿，朋友们！今天咱们来聊聊战略咨询这个高大上又充满挑战的职位到底有啥要求。
为啥要说这个呢？因为现在市场竞争这么激烈，企业要想脱颖而出，那得靠咱战略咨询顾问给出的金点子啊！先来说说这工作的基本要求。
工作态度方面，**你得像打了鸡血一样充满激情**，每天都能积极主动地投入到工作中。
遇到难题别轻易说“臣妾做不到啊”，要发扬“打破砂锅问到底”的精神，不把问题解决不罢休。
**一周五天，你至少得有四天保持着旺盛的斗志**，要不然怎么应对那些复杂的项目？工作任务完成情况呢，咱得讲究效率和质量。
给你的方案，**规定时间内完成那是必须的**，要是拖拖拉拉，那可不行。
而且，方案得有深度，有创新，别整那些老掉牙的套路。
比如说，一个市场调研，**数据得准确到小数点后两位**，分析得头头是道，让客户一看就觉得“哇塞，这就是我想要的！”团队协作也超级重要。
别总想着自己单打独斗当英雄，得学会和小伙伴们“并肩作战”。
项目讨论的时候，**积极发表自己的看法，别闷着**，但也别太固执，别人的好建议得听进去。
这些要求可不是随便说说的，这可是决定你能不能在战略咨询领域闯出一片天的关键。
要是达不到，那不好意思，可能你就得跟这个行业说拜拜啦。
但要是你都能做到，那高薪、荣誉啥的不都来了嘛！篇二【战略咨询职位要求】哟呵，今天咱们来好好扒一扒战略咨询职位的那些事儿！为啥要聊这个？还不是因为这职位太重要，企业的发展方向可都指着咱们出谋划策呢！首先，知识储备得够硬。
你得对各种行业动态了如指掌，经济趋势、政策法规，那都得心里有数。
**不说成为百科全书，至少也得是个行业小灵通**。
这可不是闹着玩的，客户问你个问题，你总不能一脸懵圈吧？分析能力也不能弱。
拿到一堆数据，你得迅速找出关键所在，**就像在一堆沙子里找出金子一样**。
而且还得能从不同角度去分析，横看竖看斜着看，都能看出门道来。
沟通技巧更是关键中的关键。
跟客户交流，得让人家觉得你专业又亲切，**别整得像个书呆子只会讲大道理**。
用战略思维写好决策咨询类信息
SECRETARY ’S COMPANION信息工作当前，许多重要工作都偏好用战略思维来谋划、用作战术语来表述。
如中央提出“三大攻坚战”，一些地方政府提出“产业发展大会战”“交通建设大会战”等。
作为一名党委信息战线上的部队退伍老兵，结合自己的从军经历、工作经验和所思所悟，认为决策咨询类信息也可以用战略思维来谋划，具体来说就是“四少四多”：一、选题———少啃兵书宝典，多上前线侦察信息人员在找信息选题时，往往喜欢把《半月谈》、新华网、凤凰评论等新闻时评类刊物、网站当作宝典，将已经被媒体挖掘出来的问题作为信息点。
这种途径虽然高效、便捷，但缺乏切身体会，容易出现雷同的情况。
我们要习惯从日常工作、基层一线和领导关心关注的方面去发掘问题、获得第一手情报、形成好的信息选题，将会上领导讲的、平时路边看到的、群众聊天中透露的、微信朋友圈反映的问题进行搜集整理，挖掘出信息点。
这样信息来源就比较广泛，也更加贴近工作和生活。
二、谋篇———少用机枪扫射，多用精准狙杀一个信息选题也许可以从多个不同的切入点、不同的维度、不同的方面去写，但决策咨询类信息强调短小精悍，少则六七百字，多也不过一两千字，篇幅有限、力量有限，所以不能想着面面俱到，而是要选准一个很小的切口，集中力量去深入挖掘，这样才能切中要害、收到实效。
如在电影《红海行动》中，我军狙击手和敌方狙击手对决时，敌人躲在围墙后面，我们连续两枪瞄准同一个点射击，得以顺利穿透墙体，击毙敌人。
但如果我们不专注于打击一个点，而是“四面开花”，就永远无法伤及墙后敌人。
三、遣词———要少站标准军姿，多练特种战术领导平时看多了语言华丽、理论深厚、高大上的大材料，如果我们写信息时还是在词句上追求对仗工整、辞藻华丽，那只会让领导觉得索然无味，而如果多用点鲜活生动、原汁原味甚至带点乡土气息的语言，也许能吸引领导目光。
就好像部队首长平时在机关大院看多了标准的军姿，到基层连队阅兵时，你再演示立正稍息等队列训练，就容易让首长审美疲劳，还不如来一点匍匐前进、倒功等战术动作。
战略咨询项目建议书(超详细)
战略咨询项目建议书(超详细)前言随着经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的公司需要寻求专业的战略咨询服务，以提高市场竞争力并获得更好的业绩。
本文旨在为一家企业提供一份战略咨询项目建议书，重点针对企业的发展战略、营销策略，以及内部管理等方面进行分析和建议。
一、项目背景企业XX成立于2005年，主要从事电子商务业务。
该公司拥有一批高素质的管理团队和研发人员，同时还拥有完善的电子商务平台和销售渠道。
然而，在市场上的竞争压力越来越大的情况下，XX公司的业绩增长已经开始放缓，市场份额也出现了下降的趋势。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，该公司需要寻求战略咨询的帮助，以制定更加有效的发展战略和营销策略。
二、项目目标针对企业XX的市场竞争状况和业务现状，本项目主要旨在实现以下目标：1. 制定长期的发展战略，以提高公司的市场竞争力和业绩增长；2. 优化现有的营销策略，提高销售渠道独立的能力和效益；3. 调整内部管理机制，提高经营效率和管理水平。
三、项目内容1. 发展战略建议基于对市场状况的分析和对企业自身的优势和劣势的了解，建议企业制定长期的发展战略，以争取更好的市场竞争力和利益回报。
建议如下：（1）投资新兴领域，拓展业务范围和其他同行业公司相比，XX公司目前的业务范围较为狭窄，仅集中于电子商务领域。
鉴于市场的发展趋势和未来发展的方向，建议公司投资新兴领域，比如人工智能、大数据等，以拓展业务范围，提高市场竞争力和创新力。
（2）提高产品和服务质量企业的产品和服务质量是公司长期发展的重要保障。
建议公司进行市场调研，了解客户的需求和满意度，并根据调研结果来制定相应的产品和服务改进计划，以达到提高产品和服务质量的目的。
（3）改善公司的财务状况战略投资需要资本的积累和支持，而公司当前的财务状况相对较为紧张。
建议公司加强财务管理，降低资本成本，同时加强与金融机构的合作，以获得更好的资本支持。
2. 营销策略优化建议优化营销策略旨在提高公司对市场的敏感度和竞争力，增强销售渠道的独立性和效益。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
9
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
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做好战略咨询???? 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。
一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。
???? 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。
一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
???? 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。
总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。
???? 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。
在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。
值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
???? 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。
位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。
通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
???? 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。
从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。
???? 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。
通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
???? 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。
从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。
???? 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。
???? 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。
这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。
同样也是一个循环的过程。
???? 图4-24是产业生命周期模型。
一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。
对某产业处于哪一阶段的判断，可由图中给出的九个条件推算出来。
???? 图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。
根据此模型，企业可以将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。
???? 图4-26描绘了企业风险评估模型。
以风险发生概率和风险暴露概率为两轴，可将各种风险划归入风险暴露区和风险控制区内。
在风险暴露区内的风险不易控制，在风险控制区内的风险则易控制。
???? 图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。
通俗而言，标杆企业对本企业而言，就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。
一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。
（新华信管理咨询提供战略、营销、人力资源、企业信息化、资本运作等咨询和培训服务。
联系方式：）第四章企业发展战略第一节拯救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企业发展战略咨询全程背景陈述金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。
可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。
等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。
金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。
可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。
为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。
我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。
这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。
在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。
20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。
在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。
结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。
另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。
金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。
提出问题此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题：1. 我们的核心优势在哪里？2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？7. 对于需要剥离的业务应该采取什么样的方案才能保证战略的有序推进？8. 公司集团层面和各分公司层面应该建立什么样的管理体系才能够更好地适应企业战略发展的需要？金鼎公司企业发展战略咨询全程（2）：澄清战略???? 顾问团队进驻企业后，为了迅速了解企业，顾问团队访谈了金鼎集团公司和下属二级公司中近50名中高层管理人员。
为了全面掌握情况，顾问团队的访谈内容涉及战略目标、职能战略（品牌战略、人才战略、财务战略）、组织结构等诸多方面，访问对象和问题设计的广泛和深入，均保证了顾问团队获取信息的全面和准确。
???? 通过对内部访谈的结果进行整理和归纳，顾问团队将金鼎公司的成功因素归结为“天时、地利、人和”三大要素。
???? 天时。
正逢房地产业走出低谷，写字楼及住宅市场需求旺盛，金鼎公司抓住了市重点工程开发的契机。
其控股子公司成功的上市融资，进一步促进了集团公司的迅速发展。
???? 地利。
金鼎公司属于当地政府的骨干企业，出身“名门望族”。
作为“大家闺秀”，能以较低成本获取土地，加之良好的政府关系和社会资源使它在土地开发上运作顺利，真是不愁吃、不愁穿，完全没有生存竞争压力。
???? 人和。
这是最关键的。
金鼎公司管理团队风气正，凝聚力强，在发展过程中又培养了一批业务素质过硬的年轻队伍。
员工有强烈的归属感和自豪感，公司上下一派务实敬业的工作作风。
???? 回顾历史，顾问团队团队对金鼎公司已经取得的成绩作了这样的评价：利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，已具备较强的区域开发能力，并积累了一定的品牌效应。
但是，作为成功经验，“天时、地利、人和”在新环境下并不具备较高的继承性。
???? 发展至今天，金鼎公司面临着新的转型挑战，见图4-1。
???? 在这样一个转型的特殊历史时期，不能否认的是：金鼎公司对自己下一步如何发展作了非常郑重的考虑，也提出了非常明确的战略目标，概括而言，就是“M年做大，N年做强”。
毫无疑问，这句口号足以让公司上下每个员工为之欢欣鼓舞，如果，它真的可以实现的话。
然而，如果我们仔细琢磨一下这八个字，恐怕一连串的疑问就会让人觉得这口号喊起来底气不足：为什么说M年做大？凭什么N年做强？怎样叫大？怎样算强？如何实现这个战略？还有一层更深的顾虑是：金鼎公司毕竟是一个国有企业，毕竟还要完成很多政府和国家交予的任务，这一顶“红帽子”下难免会承担许多其他完全市场型企业不需承担的压力……总而言之，这是一个不切实际的战略目标。
???? 一个清晰明确的战略目标必须满足四个标准，即：1. 涉及最重要的议题2. 精确可衡量3. 有挑战性，但是可以实现4. 有具体的时间限制???? 通过实际分析，顾问团队将得出这一空洞战略的原因归纳为三点：1. 战略的提出是政府的指导因素、自身的经验和一时的感觉这三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准；2. 金鼎公司总部缺乏强有力的参谋团队，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；3. 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通，很难得到来自基层员工的认同。
???? 在对金鼎公司有了较为透彻的认识后，顾问团队提出了适合金鼎公司的战略制定方法。
图4-2展示了金鼎公司制定科学战略的分解过程。
金鼎公司企业发展战略咨询全程（3）：?环境分析???? 在战略环境分析阶段，顾问团队将关注的范围放大到了整个房地产行业。
通过对国内房地产标杆企业的分析以及对中国所有上市房地产企业的研究，顾问团队提出了房地产业“做强”至少应该达到的五大指标。
分别是：1. 资本雄厚。
总资产规模至少达到100亿元；2. 房地产主营业务市场地位突出。
房地产主营业务年销售收入至少达到80亿元；3. 企业盈利能力强。
净资产收益率至少达到10%；4. 不靠关系吃饭。
房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；5. 体现公司综合能力的品牌优势突出。
公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。
???? 需要阐明的是，此处的五大指标是立足于中国房地产行业整体，并结合顾问团队所服务的客户企业实际情况而制定的，它兼备行业外部和企业内部两方面的支持依据。
???? 表4-1就展示了顾问团队将金鼎公司与某标杆企业进行对比后，二者间的异同。
在将金鼎公司与这五大指标及标杆企业的对比过程中，顾问团队认为，面对强大的市场竞争，金鼎公司现有能力还没有形成强大的竞争优势。
???? 顾问团队还结合房地产业自身的运营特点，将金鼎公司的内部运作划分为六大环节，即投资规划、土地获取、土地开发、规划设计、施工管理和销售管理。
这六大环节形成了企业的价值链，在对这条价值链进行解剖式的分析后，顾问团队得出金鼎公司部分环节具备明显优势、但关键环节存在劣势的结论。
具体环节优劣势分析见图4-3。
???? 从图4-3可以看出，金鼎公司在价值链前端环节呈较弱状态，价值链中间各环节呈较强状态，部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降。
另外，可以发现，企业更多可复制的能力都体现在中间环节。
如果我们从为企业贡献利润程度大小的角度来分析这条价值链，会发现，价值链中各环节对利润的贡献率从前端到后端逐级递减。
即越靠近价值链前端，企业就要承担越大的风险，同时也会获得越大的利润回报。
那么，如何增强金鼎公司在前端环节的竞争优势，就是企业制定战略时应着重考虑的关键。