战略人力资源管理(公开课)-60页PPT精品文档
任务完成率低 团队稳定性低
Failure Avoider
逃避者
Low低
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氛围影响实验
1953年，Conformity Experiment Solomon Asch，32%
2019，Seligman，ABC三组会诊 A组，领导讲话；B组，按常规 C组，每人发一块巧克力，再讲一个笑话
1994，醉酒实验，利诺伊大学R. L. Solso和M. K. Macklin A组，戴红标；B组，戴蓝标 酒吧，醉酒后进行测试 走直线、抓直尺、记数字
职业资产、心理资本、组织记忆
HR=KSA+AMV+CMP
4
KSA职业资产
KSA：完成任务必须具备的知识、技能和能力 (knowledge, skills, and abilities)。
1. 知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概 念、常识、事实和程序。
2. 技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人 行为方式、信息传递方式和人际交往方式。
3. 能力(Abilities)：个人完成任务必须具备的身体特征、行 为特征、思维特征、情绪特征和人际特征的总和。
陈述性知识=知识 程序性知识=技能 其他=能力
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AMV心理资本
AMV：个体的态度、动机和价值观(Attitude, Motive, Value) ，以及表现为企业文化的整体的士气、意愿和追求。 1. 态度Attitude：对事物的情感性评价和理性概括。 2. 动机Motivation：能激发有意图的行为，并决定该行为的 方向、坚持度和强度的一种或数种驱动力。 3. 价值观Value：个人理想的生活状态和实现理想的手段。
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氛围与状态
Approach Success 成功渴望
Hi 高
Success
Seeker
追求者
任务完成率高
团队稳定性高
Low 低 Fear of Failure 失败恐惧
Overstriver
任务完成率高 争夺者
团队稳定性低 Hi 高
Failure 任务完成率低
Accepter
接受者 团队稳定性高
5. 矩阵式组织
适合以项目团队为任务为任务单元的组织
6. 复合型组织
按任务要求设计内部子系统
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第三章 文化篇 价值取向与一致性
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文化
文化是社会的基因 Clinton Richard Dawkins 克林顿·里查德·道金斯 （1941——），牛津大学进化生物学家 Meme, is an idea, behavior or style that spreads from person to person within a culture. The word meme originated with Dawkins' 1976 book The Selfish Gene. To emphasize commonality with genes, Dawkins coined the term "meme" by shortening "mimeme", which derives from the Greek word mimema ("something imitated").
1. 制造业文化：
强调标准、计划、流程、边界和控制 组织结构为高等级、高控制
2. 服务业文化：
强调积极的情绪互动和顾客体验 组织结构为低等级、低控制
3. 创意产业文化：
强调创新、反传统、打破常规 组织结构为个人主义、反控制
4. 知识产业文化：
强调理性、逻辑，目标导向和系统思维 组织结构为团队主义、高个人、高合作、低控制
Cyril Northcote Parkinson(1909-1993) Parkinson’s Law, 1955 Work expands so as to fill the time available for its completion. 帕金森定律：工作会自动放大以适应分配给工作的时间
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洲
教
领主 大臣
的
组
地方 神职 人员
地方官吏
中央 官吏
织 结
构
教徒、公民、纳税人
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古代儒教组织
命令线
皇帝
1. 适合小型组织
2. 适合群体化生产
3. 高控制、高稳定
贵族
宦官
各级官员
吏员
百姓
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汇报线路
Report line或Order chain (命令链) 每一层都只对上一层负责 汇报不越级、隔层不管理
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斯坦福监狱实验(Stanford prison experiment) 1971年8月17号星期天 菲利普·津巴多的研究小组
在斯坦福大学心理学系大楼地下室 六天，狱警惨无人道的虐待 嘲笑、污辱、拔光衣服、剥夺睡眠等等 犯人变得歇斯底里或者步入绝望的深渊 对狱警进行毫无尊严的讨好 研究者们却熟视无睹的在一旁围观——直到其中一名同事最终站了
岗位配置
管理类、职能类、技术类、操作类 各类岗位如何协作 各类岗位配置什么样的人
组织配置
总部、分部、运营部门 各部门如何协作、配置什么样的人
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人职匹配
素质 心理素质与社会要求相匹配
1 职业匹配
素养 职业素养与职业要求相匹配
观念 个人价值观与企业文化匹配
2 组织匹配
动力 动机来源与激励方式相匹配
9
第二章 机制篇 结构设计与调整
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组织结构
定义一：目标分解和成果合并的双向机制
目标分解 虚
1. 战略目标 拟 2. 职能目标 过 3. 工作目标 程
4. 活动目标
成果合并
战略成果 现
职能成果
实
工作成果
过 程
活动成果
定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关 系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式(法定/约定的模型及机制) 2. 非正式模式(文化/观念中的模型及机制)
乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组
职能 部门2
职能 部门3
职能 部门4
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组织类型
1. 直线组织(官僚组织、科层组织、层级组织)
适合稳定的环境和生产导向型企业
2. 扁平化组织
适合专业服务和创新型企业
3. 中央式组织
适合专业程度高和标准化程度高的组织
4. 联邦式组织
适合复杂环境和需要快速反应的项目
专家 关键技能与目标精度相匹配
3 任务匹配
通才 技能结构与目标宽度相匹配
资格 通用素质与任职要求相匹配
4 绩效匹配
杰出 核心能力与胜任模型相匹配
同事 人际技能和团队氛围相匹配
5 团队匹配
部属 领导能力与追随风格相匹配
爱好 职业性向和工作性质相匹配
6 个性匹配
追求 成就动机与战略方向相匹配
物质 薪酬福利与行业水平相匹配
Why is it when I need a pair of hands, I have to get the whole man as well? ____Henry Ford
Human resource：与人有关的资源
1. KSA：knowledge, skill, ability 2. AMV ：attitude, motive, value 3. CMP ：culture, mechanism, program
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企业文化
观念层
组织使命 Mission 共同愿景Common Vision
价值层
终极价值观terminal value 工具价值观instrumental value
行为层
工作方式、沟通方式、领导方式
符号层
标记、概念、口号、故事
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文化与社会
新教 1. 天职：劳动可以拯救灵魂
• 务实，以劳动为荣，重技能 2. 直接：个人与上帝对话
• 公平，上帝面前人人平等 • 开放，观念共存，包容性 3. 理性：成果导向 • 效率，以节俭为美德 组织特征 1. 会众制：对下负责，民主 2. 扁平化：基层拉动，改良 3. 职业化：基层授权，服务 运行效率高、改良成本低
旧教 1. 修行：宗教仪式拯救灵魂
指令：上级对直接下级提出的要求 指导：上级对间接下级提出的要求
实线上级：行政上级 虚线上级：专业上级
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董事会 CEO执行长
CHO CFO CIO CTO COO
实线 虚线
总经理
营
运
技
财
人
销
营
术
务
事
总
总
总
总
总
监
监
监
监
监
营
生
信
财
人
销
产
息
务
事
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部
部
部
部
部
矩阵制
总经理
职能 部门1
甲产品（项目）小组
价值：主体对客体有益性认知
6
CMP组织记忆
1. 文化Culture：组织成员共同的追求、共同的价值观和行为 方式，以及成员共享的故事、信息、符号和象征。
2. 机制Mechanism ：把组织目标分解成任务和具体活动，并 把任务和活动的结果合并成组织成果的机制。
3. 流程和程序Program：导致某种结果的一系列行动、变化 和作用。 文化
战略人力资源管理
Strategic Human Resource Management
主讲人：刘向明
人力资本
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战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
战略人力资源管理课件(PPT 54张)
3. It must be made into a business for a different future
5
相关概念
• 创新innovation：熊波特Schumpeter认为，创新是创立新的生
产函数，是生产要素与生产要件的重新组合 • 独有资源unique resources：基于组织人员、流程、结构、系 统和文化等内部因素而获得的非流动性资源，具有易于复 制、难以模仿的特征，是组织长期竞争优势的基础。 • 核心能力core competences：组织在活动、效率、技能或技 术诀窍等方面保持长期竞争优势的能力，该能力让组织区 别于竞争对手，并能够向顾客提供长期的、可持续的、独 特的、不可替代的价值。 • 互为因果
•
• • • • • •
素之和。 The knowledge, education, training, skills, and expertise of a firm’s workers. Gary Dessler Theodore William. Schultz 西奥多· 威廉· 舒尔茨(1902—1998) 获1979年诺贝尔经济学奖 芝加哥大学教授,穷人的经济学 经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；教育 和健康投资是人力投资的核心。 23%，15%，11%
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第二章 机制篇 结构设计与调整
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组织结构
• 定义一：目标分解和成果合并的双向机制
• 目标分解 1. 战略目标 2. 职能目标 3. 工作目标 4. 活动目标
成果合并
虚 拟 过 程 战略成果 职能成果 工作成果 活动成果 现 实 过 程
• 定义二：组织构成要素之间按照特定秩序规范所确定的关
系方式，即组织构成要素之间的排列组合形式。 1. 正式模式(法定/约定的模型及机制) 2. 非正式模式(文化/观念中的模型及机制)
《战略人力资源管理》PPT课件
大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，
也不能了解自身行动所带来的一连串后果。于
是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的
片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学
家David Bohm所说的，这只是白费力气，就像
试着重新组合一面破镜子，想要看清镜中的真
像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥
全貌的意图。
以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证
明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
编辑版ppt
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什么样的知识最有用？ ——人力资源管理战略
目的性：目标、问题、对象、共性、差异
系统性：所有有关问题，描述、解释、预测、 对策、互相矛盾的问题，金字塔结构
编辑版ppt
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在管理学中战略具有五种涵义
战略是一种统一、综合和相互连接的计划 (Plan)；
战略是一种针对具体竞争对手的策略或手 法（Ploy）；
战略是一种行动的方式或模式Pattern）； 战略是一种定位（Position）； 战略是一种期望或看法（Perception）。
编辑版ppt
操作性：案例、具体指标、学习、应用与再 创造方法
科学性。多数认同、程序、规则、标准
累加性：开放、参与、版本不断升级
（以上五指标之间的逻辑关系）
编辑版ppt
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什么样的知识最有用？(ESOCA)
目的性：End, goal, Objective, aim 系统性：Systematic, holistic, overall 操作性：Operative, practical, 科学性：Consensus, convincing，P,I,G 累加性：Accumulative, participation，
战略人力资源管理(PPT32页)
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐 爱工作爱社交爱感谢生活
今朝今醉、贪婪、贪污受贿 安全、内心平衡 居安思危、勤奋
纵欲、 斩断欲望、酸葡萄
衣食住行性
有节制、张驰有度
战略人力资源管理(PPTB32a页c)k
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
战略人力资源管理 (PPT32页)
2023/5/17
战略人力资源管理(PPT32页)
我的个性
l 喜欢对重大事情力求理性最大化 l 至今我觉得这种偏好是对的，但是，我感
觉绝大多数人不喜欢这样。包括上课。 l 愿不愿意理性最大化？是态度问题。 l 能不能实现理性最大化？是能力问题。
战略人力资源管理(PPT32页)
l “检验一个人是否有第一流的智力，就要 看他能否同时持有两种相反的观点而仍能 保留住行动的能力”。
战略人力资源管理(PPT32页)
无限风光在险峰！但是，这需要 高超的平衡技巧和度智慧！
空手道
战略人力资源管理(PPT32页)
高超的平衡技巧和度智慧需要借 助方法和工具！
借用科学方法战略人力资源管理(PPT32页)
人性假设“超XY理论”
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己
敬业精神 职业道德
无私奉献
战略人力资源管理(PPT32页) back
人性优缺点“马何模型”
缺点 惰性、投机取巧、X理论 红眼病、妒忌、死要面子
马斯洛的（中性）需 要理论
自我实现 做自己想做的事 自尊（不愿被淘汰）
优点 好竞争、好创新、Y理论 公开、公平、公正
战略性人力资源管理概述课程PPT课件( 75页)
企业人力资源管控框架图示
公司战略目标
– 职责线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
–能力线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 职权线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
– 利益线条
1.人才选拔 2.绩效管理 3.薪酬激励 4.人才培养
职 业 生 涯 规 划
提升 核心 力
为提高劳动者素质 力而对其实施的培
训练的过程。
对某特定的工作职位作出明 确规定，并确定完成这一工 作需要有什么样的行为的过
程
岗位分析
岗位评估
个人获得的工资、奖金及以 金钱或实物形式支付的劳动
回报
使员工个人在 断发展的
企业人力资源管理框架
一个中心——服务公司战略（树立方向） 两个基本点——职位管理与能力管理（建立基础） 三个组织——董事会HR专业委员会、总裁办公会、人力资源部（搭建平台） 四条线——责、能、权、利（完善框架） 四项职能——人才选拔、绩效管理、薪酬管理、人才培养（实施措施）
不同的职能部门之间经常常会出现缺少 共同目标，导致目标不一致的现象
重叠、交叉的层级体系导致信息流通发 生阻碍
管理层面以控制、协调性的工作为主
流程为导向，追求简单化和高效化
即关注流程的过程也关注流程的结 果
注重流程的效率，强调时间
注重流程的连续性，以全流程的的 观点取代个别部门或个别活动的观点 追求的是全流程的绩效
7. 成员的工资及升迁：按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业 心。
8. 人员实行委任制，所有的管理人员都是委任的，而不是选举的(有一些特殊的职位必须通过选 举的除外)，并且有明文规定的升迁制度，有严格的考核制度。
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。