IBM项目管理案例分析
IBM ODM 运营决策管理平台介绍及在保险行业的应用_2016
那么
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业务流程、应用程序和解决方案
决策服务
环境决策管理 情景决策管理
业务规则作为 某个事务的特 定执行实例在 某个时间点触 发 相对静态
业务规则
持续洞察的事件处理
业务事件随时 间变化或与其 他活动相关联 相对动态
决策分析和模拟
内部和外部数据
业务事件及其特点
电话接入
业务事件是?
业务事件是一个广泛的概念,它几乎存在所有 的业务过程中,比如: 拨打95558进行业务咨询，在银行营业柜台 办理某业务，在ATM机操作…… 拨打10086进行业务咨询，在移动营业厅办 理某业务，修改服务密码……这些都是业务 事件,都带来了业务状态的改变.
H456运营管理-13_Case Analysis(1)
Case 01麦当劳抓住了快餐的要旨——快与餐（for chapter 01、02）梁女士拉着5岁女儿的手迈出了车门。
正要走进超市，孩子突然说“我要吃麦当劳！”梁女士下意识地看了一下表，现在还不到11点钟。
不到吃午餐的时间呀。
顺着女儿手指的方向，梁女士看到了麦当劳标志性的黄金双拱门标志。
这时，梁女士明白了，孩子一定是回忆起了上次在麦当劳儿童乐园的愉快经历。
麦当劳是总部设在美国的一家快餐连锁企业，提供以汉堡包食品为主的标准菜单。
自1955年雷•克洛克（Ray Kroc）开设第一家餐馆以来，麦当劳餐馆迅速向国内外扩张。
到目前为止，在121个国家拥有超过30 000家餐厅，每天为4 600万顾客提供服务。
麦当劳的愿景就是成为世界上最好的快餐厅。
其使命植根于以下三个方面：（1）成为全世界每个社区中的最佳雇主；（2）每家餐厅都为顾客提供最卓越的服务；（3）通过品牌扩张，借助创新及技术优势，实现利润的持久增长。
那么，麦当劳如何通过运营战略来兑现其使命和愿景呢？人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但都认为它是世界上最好的快餐店。
万变不离其宗，作为快餐，最为核心的一定是“快”与“餐”。
而麦当劳就牢牢地抓住了这两个要旨。
1、快假设中午你想到快餐店就餐，而不是去通常的饭店或自己烧菜。
最主要的动因是什么？那一定是想省点时间。
（1）一切从选址开始科学的选址加上醒目的标志让顾客很快就可以找到周围最近的麦当劳。
在你生活和工作的地区，你肯定知道离你最近的麦当劳在哪里。
当你到了一个陌生的城市，随便问一下周围的居民，他们准会指给你周围麦当劳的位置。
麦当劳在选址时主要考虑以下因素：1）居民的收入水平及消费习惯；2）已有餐饮网点的布局；3）大型商场或超市、娱乐场所的分布；4）大型企事业单位、住宅小区的分布；5）公交线路、人流量和停车场的面积；6）厨余垃圾处理的便利性；7）地价与房租；8）社区治安和消防。
事实上，经营餐饮的公司，都会考虑这些因素。
成功的客户关系管理案例分析_客户关系管理经典案例
成功的客户关系管理案例分析_客户关系管理经典案例客户关系管理顾名思义，是企业用来管理客户关系的工具。
客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
以下是店铺为大家带来的关于成功的客户关系管理案例，欢迎阅读!成功的客户关系管理案例篇1荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。
截至2010年3月31日，有31,787名雇员。
在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。
此奖表彰此航空公司把CRM 战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与文化变化相结合的能力。
从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。
KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。
但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。
整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。
KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。
KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。
但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。
在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?主要目标包括：·在所有交互点上实施更好的客户识别能力·改进客户数据收集，集成和使用·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。
最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。
这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。
blm模型and流程分析
BLM业务领先模型-整理企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
要掌握该模型，主要需要掌握：理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系•掌握同一种指定企业经营战略的语言•掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法•理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系•达成企业共同的企业经营目标•以战略为依据进行执行跟踪•理解战略自上而下实施方法BLM认为企业战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，他们的关系如下图。
战略：strategy [ˈstrætədʒɪ]执行：perform（执行力：Excution）[,eksɪ'kjuːʃ(ə)n]领导力：leadership战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
•机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
这个业务设计是否提升了公司的战略重点？市场洞察力：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。
这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？•这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？•客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？•正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？•是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。
IBM—华为PDM项目PEBT方法论
IBM软件包驱动的业务变革方法论一阶-变革项-段一变革项目立项-1.5评估业-交付件-1.3确认策-务流程 略及业务-1.1变革-环境-1.8确认变-项目初始-1.6评估组-化-织和控制-系统-1.4评估-用户需要 1.7评估信-息系统-1.2分配成-本到各流程
1.3识别-1.5评估-长点-1.1变-策略及-1.8确认-革项目-业务环-.6评估-BM软件包驱动的业务 革方法-组织和-变革项-初碚花-1.4评估-论一阶段一变革项目立项一活动-用户盖要-1.7评俗-信息系-A -003-1分配成-本到各流程-TK-014-分析关于用户业务及环境的文档-1.3确认策-输出：WK-30 用户业务及环境的初始看法-略及业务-TK-015复审用户业务及环境-输出：WK-302用户业务及环境-WK -A01业务及环境决定因素-WKC-争定 -TK-016-识别业务策略-WK-303业务策略和成功标志共识
1.3识别-1.5评估-长城-1.1变-策略及-革项目-业务环-1.6评估-1.8确认-IBM软件包驱动的 务变革方法-组织和-变革项-初花-1.4评估-论一阶段一变革项目立项一活动-用户需要-1.7评估-信息系K-001-1.2分配成-本到各流程-TK-001-确认项目范围和目标-1.1变革-输出：WK-A02-阶 范围和-项目初始-化-TK-002-了解迄今为止相关已-有分析和项目输出-TK-003-确认关键用户问题K-004-项目步骤商定-WK-A03-必需的活动评估-·TT-004-分配资源和资产-TT-111-制定 作计划和程序-·输出：WK-574-资源分配，-WK-575-人事资源，WKC-576--条款-·WK-0 3-工作计划和程序-TT-697-项目组定向-·WKC-009-工作分解结构-·输出：WK-619-成立项 组-·WKC-010-工作进度表-·WKC-011-人员配备计划-·WKC-012-团队组织图
IBM 某名企数字化转型- 采购供应链业务+管理财务业务q
干系人-备件库管员干系人-战略物资采购计划/商务干系人-一般材料采购计划
痛点一般需求
0 1 2 3 4 5 6 7 89
重要需求核心需求
干系人-关务人员
干系人-财务会计
干系人-研发部品
干系人-材料仓…
干系人-备件采…
干系人-一般材…
干系人-战略物…
干系人-交付质…
干系人-成品仓…
干系人-招标管…
干系人-材料仓…
干系人-来料检…
干系人-供应商…
干系人-备件采…
干系人-一般材…
干系人-智能设…干系人-成本与…
干系人-备件库…
干系人-交付质…
新供应商开发 供应商差异化管理 供应商资质认证 商务 供应商选择
H
2
M
32
1
分散的数据来源
评价标准较主观、短视
单一的评价标准
平衡的评价项目
目标/平衡
差异化的评价组
三、供应商管理改进建议供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。
. 单一供应商评价表评价所有供应商，未根据不同特点采取差异化模型. 所有的评价项目都是反映实际表现的定量项目，未考虑全面客观的评
适用范围：流通附加值大的大宗物料 适用范围：适用于竞争型物料，不适用于垄断型物
料
技术路线图
描述产品和服务的现有技术和未来技术
帮助选择技术与路线图契合的最好的供应商
制定供应商发展计划的有力工具 成本模型
• 了解产品定价方法，并从总拥有成本的角度分析成本构成
适用范围：技术性强，设计和研发类物料 适用范围：采购金额大，成本构成透明度高，对供应商影响力大的物料
ibm的管理流程
ibm的管理流程
IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，旨在确保公司的各项业务得以有效开展并达到预期目标。
该流程主要包括以下几个方面：
1.战略规划：IBM通过不断地研究市场和行业趋势，以及分析自身的实力和竞争对手的情况，来制定长期的战略规划。
这些规划涵盖了公司的产品、服务、市场定位和营销策略等方面，以确保IBM在未来能够保持领先地位。
2.组织架构：IBM的组织架构是一个高度分层和专业化的体系，由多个业务单元和职能部门组成。
每个业务单元都有自己的管理层和员工，他们负责管理和执行该业务单元的各项工作。
职能部门则提供各种支持和服务，如人力资源、财务、法律、信息技术等。
3.绩效管理：IBM采用一套绩效管理体系，以确保员工的工作符合公司的战略目标，并保持高效和高质量的工作状态。
这个体系包括设定目标、制定计划、执行和监控、评估和反馈等环节，以帮助员工了解自己的表现和发展方向。
4.项目管理：IBM通过项目管理流程来确保各项业务项目能够按时、按质完成。
该流程包括项目规划、项目实施、项目监控和项目结束等阶段，其中每个阶段都有相应的工作标准和流程规范。
5.质量管理：IBM注重质量管理，通过制定严格的质量标准和流程规范，来确保公司的产品和服务能够满足客户的需求和期望。
该流程包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等环节。
总之，IBM的管理流程是一个高度规范化和专业化的体系，它的制定和实施，可以帮助IBM在不断的变化和竞争中保持领先地位。
项目管理办公室(PMO)
动机
随机
特定
（113） （96）
改进项目管理的所有元素（实施结果、经验学习和项 目经理的支持－减少“问题项目”的数量）
31.86% 61.46%
获得一个普通项目管理的方法（方法、标准和记录） 22.12% 26.04%
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战略 项目群
整理课件
整理课件
项目管理办公室的层级及其作用 第一级: 项目控制办公室
• 这通常是一个处理大的、复杂项目的办公室（例如 Y2K项目、国防、航天业界及美国政府、军方为发展 大型系统所建立的项目办公室）
• 它通常针对于一个项目，但是该项目太大并且太复杂 以至于需要多重进度计划，这些进度需要整合为一个 整体的项目群进度。 （项目集办公室？）
• 项目历史文档管理项目管理
– 收集和保存教训和摸板此类的项目知识。如，现状 报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和别 的风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目 以及经验教训的数据的信息。
整理课件
PMO职能
• 提供人力资源协助
– 识别合适的人去管理一个项目，并且此人要 具有对于项目合适的技能；
成本和质量等）
赖关整理系课件。
PMO作用
• 作用也应该更多的体现在如何去将项目 的失败和公司的亏损减到最低限度，如 何提高公司的项目管理水平
• 它应该同公司的各个相关部门：如CIO、 CAO和QAO，以及具体的项目组、公司 财务和高层管理部门共同协作，促进公 司各个项目的顺利实施。
整理课件
项目管理办公室建立的动机
项目管理办公室
整理课件
目录
• PMO概述：定义、产生背景、发展、分 类
• 项目管理办公室规划与建设的常见问题 • 项目管理办公室的主要职能 • 项目管理办公室的主要角色 • 项目管理办公室实际演进路径 • IBM项目管理办公室 • 航天二院项目管整理理课办件 公室