项目成本管理讲义

第七章项目成本管理讲义学习目标1.理解项目成本管理的重要性2.解释基本的项目成本管理准则、概念和术语。

3.讨论在进行成本估计时，不同的成本估计类型和方法。

4.了解在为IT项目进行成本预算以及准备成本估计时所涉及的过程。

5.了解挣值管理的优点和项目组合管理在成本控制中的作用。

6.描述项目管理软件如何帮助进行项目成本管理7.1 项目成本管理的重要性只要it项目的项目目标没有很好地完成，那么将无法很好地实现预算目标。

对不成功的IT项目来说，超支幅度从1994 年的180%到2002年的43%。

显然，要达到IT项目的成本目标还有很大的空间可以提高。

本章将描述项目成本管理的重要概念，尤其讲述如何创建良好的估算和用挣值管理法(EVM) 来帮助控制成本。

7.1.1 什么是成本会计通常将成本定义为，为了达到某一特定目标花费或用掉的资源。

韦伯斯特词典将成本定义为“交换中放弃的东西”。

成本经常用金钱来衡量，例如美元，它一定用来获取商品和服务。

出于方便的考虑，本章所举的例子一律使用美元作为货币单位，但是其他货币也可用作货币单位。

因为项目花费的钱和消费的资源可以有其他用途，所以项目经理了解项目成本管理是很重要的。

7.1.2 什么是项目成本管理项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。

在这个定义中注意有两个重要短语:“一个项目”和“允许的预算”。

项目经理必须确保恰当地定义他们的项目有准确的时间和成本估计，并且有一个他们认可的现实的预算。

在持续努力降低和控制成本的同时，使项目利益相关者满意是项目经理的工作。

一共有3个项目成本管理过程:●成本估算涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。

●制定预算涉及将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线。

●成本控制涉及对项目预算变更的控制。

图7-1总结了这些过程和输出内容，展示了在一个典型的项目中这些过程发生的时间。

7.2 成本管理的基本准则利润是收益减去支出的值。

利润率是利润与收人的比率。

例如，如果100美元的收人产生2美元的利润，那么利润率就是2%；如果公司损失2美元，那么利润率就是-2%。

生命周期成本是通过在项目的整个生命周期来对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目的财务成本和收益进行精确的计划。

例如，一家公司也许用一两年就能完成个项目，开发和实施一个新的客户服务系统，但这个新系统可能要使用10年。

在组织财务专业人员的帮助下，项目经理应该针对项目的整个生命周期，或者上述例子中提到的10年，进行项目成本和收益估计，而审视项目的净现值分析将包括整个10年期间的成本和收益(见第4章)。

因此，在做出财务决策时，高层管理者和项目经理需要考虑项目的整个生命周期成本。

因为组织对可靠的IT设施十分依赖，因而停工往往会导致巨大的损失。

表7-1总结了不同的应用IT设施因停工每分钟造成的平均成本，包括系统恢复正常的成本，在系统停工期间弥补生产损耗造成的人员成本以及其他直接和间接的收益损失。

现金流分析是确定个项目预计的年度成本、收益和每年发生的现金流的一种方法。

例如，如果公司所有的成本定义基于2008年的估计，当以未来的美元计划成本和收益时，还需要考虑通货膨胀和其他因素。

有形成本或收益是指组织可以容易地以美元来进行衡量。

无形成本或收益是很难用金钱来衡量的成本或收益。

项目的无形收益经常包括好运、威望和提高生产效率的一般声明等内容，组织一般不能将它们轻易地表示为美元形式。

因为无形成本和收益很难量化，所以它们很难得到认可。

直接成本是与生产项目产品和服务直接相关的成本。

你可以把直接成本直接归结到某项目上去。

例如，项目中全职工作的工人的工资和为项目专门购买的软硬件都是直接成本。

间接成本是不与生产项目产品和服务直接相关的成本，但它间接地和完成的项目相关。

例如，在一座大楼上，有为不同项目工作的1000名职工，那电费、毛巾和纸都是间接成本。

沉没成本是指在过去花费的钱。

考虑到它们已经被花掉了，就像沉船永远不能再回来了。

当考虑要投资什么项目或继续开展什么项目时，你不应该考虑沉没成本。

学习曲线理论说的是，当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降。

例如，假设Surveyor Pro项目将生产1 000件能运行新软件和通过卫星接收信息的手持设备。

第一个手持设备或单位将比第1000个单位的成本高很多。

学习曲线理论应能帮助估计涉及大量生产物品的项目。

学习曲线理论适用于花费一定时间完成的一些任务。

例如，一名新员工第-次完成一项具体任务，将比这名员工第10次完成一项非常相似的任务花费更多的时间。

储备是包含在成本估算中为未来难以预测的情况留出余地、减轻成本风险而设立的资金。

应急储备考虑的是可以部分预测到的未来情况(有时称为已知的未知)，并且应包括在成本的基线当中。

例如，如果一个组织知道它的信息技术人员有20%的人员会更替，它应该包括应急储备来为信息技术人员支付雇用和培训成本。

管理储备考虑的是不确定的未来情况(有时称为未知的未知)。

例如，如果名项目经理病了两个星期，或者失去了一个重要的供应商，管理储备可以用来弥补这些问题发生所造成的损失。

7.3 成本估计7.3.1成本估计的类型项目成本管理的一个主要输出是成本估计。

项目经理通常会为大多数项目开展几种类型的成估计。

3种基本的估计类型如下:●粗数量级估计是估计一个项目将花费多少钱。

这类估计在项目很早时进行，甚至在项目正式开始之前进行。

这类估计的时间框架经常是在项目完成前3年或更长时间以前。

一个ROM估计的准确度一般是-50% ~100%，意味着项目的实际费用可能比ROM估计低50%或高100%。

例如，对于一个ROM预算为100 000美元的项目，它的实际花费是50 0000 ~200000美元。

对IT项目估计，这一范围经常还要更宽一些。

因为IT项目成本在过去经常超支，所以在对软件开发项目进行成本估计时，很多IT专家自动选择将这一估计翻倍。

●预算估计/概算是为把资金分配到一个组织所做的预算。

许多组织会对至少未来两年的项目成本进行预算。

预算估计会在项目完成之前的1~2年进行。

预算估计的精度通常是-10% ~25%，意味着实际费用可能比预算成本低10%或高25%。

例如，一个预算为100000美元的项目实际成本会是90 000~ 125 000美元。

●确定性估计提供了项目成本的精确估计。

确定性估计用来估计最终的项目成本，并做出许多购买决定。

因为购买决定需要精确的估计。

例如，如果在今后3个月，一个项目将从一个外部供应商那里采购1000台个人电脑，确定性估计需要帮助评价供应商建议，并且给被选择的供应商分配资金。

在项目完成的一年前或更短时间内可做出确定性估计。

确定性估计是3种估计类型中最准确的估计。

这类估计的准确度一般在-5% ~10%之间，意味着实际费用可能比确定性估计少5%或多10%。

表7-2显示了3种基本的成本估计类型。

应用领域不同，成本估计的类型和数量也不同。

要点是，通常会在项目不同的阶段做出估计，并且随着时间的推进，估计应该变得越来越精确。

除了做出成本估计外，为估计提供支持细节也是十分重要的。

这些支持细节应该使所需的估计更新或做出相似估计变得容易一些。

成本管理计划是描述组织如何管理项目成本变化的文档。

例如，如果确定性成本估计为评估供应商全部或部分成本申请提供了基础，那么成本管理计划则描述了组织对这些比估计值或高或低的申请如何做出反应。

成本估计的一个重要因素是劳动力成本，因为总体项目成本的一个很大比例是劳动力成本。

例如，当西北航空公司为其订票系统项目，初步进行成本估计时，它确定了每年各部门向这个项目派遣的最多人数。

表7-3显示了这些信息。

注意，西北航空公司还计划使用少量的承包商。

对于承包商来说，人力成本是如此之高，以至于区分内部和外部资源是很重要的。

7.3.2 成本估计工具和技术正如我们所想象的，完成一个良好的成本估计是很困难的。

幸运的是，有几种可用的工具和技术能帮助我们进行成本估计。

类比估计也称为由上到下估计，是用实际的、以前的、相似的项目作为基础，来估计当前项目的成本。

这种技术需要大量的专家判断，并且一般情况下成本比估计其他方法要少，但是它也不够精确。

由下到上估计是指首先评估单个工作条目或活动，然后把它们加总起来组成一个总体项目。

它有时被称为基于活动的成本估计。

单个工作条目的大小和评估者的经验影响着评估的准确性。

参数化建模是在一个数学模型中通过利用项目特征(参数)来估计项目成本。

当构建模型的历史信息准确、参数可数量化、模型相对项目大小适度时，参数模型是最可靠的。

事实上，许多人发现使用一个包含类比法、由下到上法和参数模型法的复合或混合方法能提供最好的估计。

7.3.3信息技术成本估计的典型问题尽管有许多工具和技术辅助进行项目成本估计，但是许多IT项目的成本估计仍然是十分不准确的，尤其是涉及新技术或软件开发的项目。

软件开发项目方面的著名作者汤姆.迪马可提出了这些不精确的原因和克服它们的一些方法。

(1)估计过快。

对一个大型软件项目而言，做出成本估计是一项很复杂的任务，需要开展大量的工作。

而许多成本估计必须十分快地做出来，要求在清晰的系统需求得出之前就完成。

记住，在项目的各个阶段都要做出估计，以及项目经理需要解释每个估计的合理性，这是很重要的。

(2)缺少估计经验。

做出软件项目成本估计的人经常没有太多的成本估计经验，特别是做大项目的经验，也没有足够多的精确的、可靠的项目数据来支持估计。

如果一个组织拥有良好的项目管理技术，并且能记录下来成本估计等可靠的系统数据，那应该能帮助提高组织的估计水平。

让IT人员接受关于成本估计的培训和指导也能提高成本估计的水平。

(3)人类习惯于眼高手低。

例如，高级IT专家或项目经理也许基于他们的能力进行估计，而忘记了还有许多初级人员在项目中工作。

估计者也可能忘记考虑整合、测试大型IT项目所需要的额外成本。

项目经理和高层管理对估计进行评审，为确保评估公正提出一些重要问题，这都是十分重要的。

(4)管理渴望精确。

管理者可能需要有一个估计，但是真正需要的是一个精确的数字，来帮助他们投标和争取内部资助。

高层管理者从不会忘记最开始的估计，并且很少记住批准的变更是如何影响估计的。

随时让高层管理者知道对成本估计都做了哪些修改，这是一个永不停止的和重要的过程。

7.3.4 样本成本管理要想知道成本估计过程该如何进行，最好的办法之一是找个样本，对其成本估计做一下研究。

每一个成本估计都是独一无二的，就像每一个项目都是独一无二的一样。

在进行成本估计之前，一定要搜集尽可能详尽的项目信息，也要向组织询问成本估计的目的。

阐明基本规则和假设。

如果可能，按主要工作分解结构估计成本。