成本管理讲义.pptx
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成本管理培训PPT课件完整版(精)
顾客需求与期望管理
了解顾客需求和期望，针对性地改进产品和 服务，提高顾客满意度。
04
成本管理与企业战略
成本管理与企业战略的关系
成本管理与企业战略相互影响
01
企业的成本管理策略需要与企业战略相匹配，以实现战略目标
。
成本管理与企业战略的协同效应
02
有效的成本管理能够降低企业成本，提高盈利能力，从而支持
目标集聚战略下的成本管理
针对企业特定的目标市场，通过精准的成本管理，提高企业在该市 场的竞争力。
成本管理与企业绩效评估
1 2
成本管理对企业财务绩效的影响
有效的成本管理能够提高企业的盈利能力、偿债 能力和运营效率。
成本管理对企业市场绩效的影响
合理的成本控制能够增强企业的市场竞争力，提 高市场份额和客户满意度。
销售和分销成本控制
优化销售渠道、降低物流成本 、提高库存周转率等。
研发成本控制
合理分配研发资源、控制研发 成本、提高研发效率。
成本控制与质量管理的平衡
质量成本分析
识别质量成本构成，分析质量成本与产品质 量的关联。
持续改进
通过持续改进产品质量和生产过程，降低质 量成本和生产成本。
质量与成本的权衡
在保证产品质量的前提下，寻求成本最优的 解决方案。
财务报告对成本核算的要求
财务报告要求成本核算准确、合规，以满足信息披 露和审计要求。
成本核算与财务报告的协调
加强成本核算与财务报告的沟通与协调，确保信息 的一致性和准确性。
03
成本控制与优化
成本控制的方法与策略
80%
目标成本法
根据市场需求和预期利润，制定 产品或服务的目标成本，作为成 本控制的标准。
了解顾客需求和期望，针对性地改进产品和 服务，提高顾客满意度。
04
成本管理与企业战略
成本管理与企业战略的关系
成本管理与企业战略相互影响
01
企业的成本管理策略需要与企业战略相匹配，以实现战略目标
。
成本管理与企业战略的协同效应
02
有效的成本管理能够降低企业成本，提高盈利能力，从而支持
目标集聚战略下的成本管理
针对企业特定的目标市场，通过精准的成本管理，提高企业在该市 场的竞争力。
成本管理与企业绩效评估
1 2
成本管理对企业财务绩效的影响
有效的成本管理能够提高企业的盈利能力、偿债 能力和运营效率。
成本管理对企业市场绩效的影响
合理的成本控制能够增强企业的市场竞争力，提 高市场份额和客户满意度。
销售和分销成本控制
优化销售渠道、降低物流成本 、提高库存周转率等。
研发成本控制
合理分配研发资源、控制研发 成本、提高研发效率。
成本控制与质量管理的平衡
质量成本分析
识别质量成本构成，分析质量成本与产品质 量的关联。
持续改进
通过持续改进产品质量和生产过程，降低质 量成本和生产成本。
质量与成本的权衡
在保证产品质量的前提下，寻求成本最优的 解决方案。
财务报告对成本核算的要求
财务报告要求成本核算准确、合规，以满足信息披 露和审计要求。
成本核算与财务报告的协调
加强成本核算与财务报告的沟通与协调，确保信息 的一致性和准确性。
03
成本控制与优化
成本控制的方法与策略
80%
目标成本法
根据市场需求和预期利润，制定 产品或服务的目标成本，作为成 本控制的标准。
《成本管理》课件
服务流程优化
通过优化服务流程，提高服务效率，降低服 务成本。
人力资源管理
合理配置人力资源，降低人力成本，提高员 工工作效率。
营销成本管理
制定科学的营销策略，降低营销成本，提高 营销效果。
客户关系管理
建立良好的客户关系管理制度，降低客户维 护成本。
成本管理案例分析
某制造企业成本管理案例
分析该企业在生产、采购、库存等方面的成本管理措施，总结其成功经验与不足 之处。
本量利分析法
通过分析成本、数量和利润之间的关系 ，确定盈亏平衡点和安全边际率。
线性规划法
通过建立线性规划模型，优化资源配 置，实现成本最小化或利润最大化。
差量分析法
通过比较不同方案的差量成本和差量 收入，选择差量利润最大的方案。
作业成本法
通过分析作业和成本动因，将间接费 用分配到产品或服务中，以更准确地 计算产品或服务的成本。
制制度等。
企业应该重视成本核算的准确性 问题，采取有效措施提高成本核 算的准确性和可靠性，为企业的 决策和成本控制提供有力支持。
03
成本分析与控制
成本分析的方法
成本核算
通过收集、整理和分析 成本数据，计算出产品
或服务的成本。
成本效益分析
比较不同方案的成本和 效益，以确定最优方案
。
成本预测
根据历史数据和市场趋 势，预测未来的成本变
作业成本法的优点是能够更准确地反映产品或服务的真实成本，帮助企 业更好地进行决策和成本控制。
作业成本法的缺点是实施难度较大，需要投入大量的人力、物力和财力 进行数据收集、整理和分析。
成本核算的准确性问题
成本核算的准确性是成本管理中 的重要问题，它直接影响到企业
通过优化服务流程，提高服务效率，降低服 务成本。
人力资源管理
合理配置人力资源，降低人力成本，提高员 工工作效率。
营销成本管理
制定科学的营销策略，降低营销成本，提高 营销效果。
客户关系管理
建立良好的客户关系管理制度，降低客户维 护成本。
成本管理案例分析
某制造企业成本管理案例
分析该企业在生产、采购、库存等方面的成本管理措施，总结其成功经验与不足 之处。
本量利分析法
通过分析成本、数量和利润之间的关系 ，确定盈亏平衡点和安全边际率。
线性规划法
通过建立线性规划模型，优化资源配 置，实现成本最小化或利润最大化。
差量分析法
通过比较不同方案的差量成本和差量 收入，选择差量利润最大的方案。
作业成本法
通过分析作业和成本动因，将间接费 用分配到产品或服务中，以更准确地 计算产品或服务的成本。
制制度等。
企业应该重视成本核算的准确性 问题，采取有效措施提高成本核 算的准确性和可靠性，为企业的 决策和成本控制提供有力支持。
03
成本分析与控制
成本分析的方法
成本核算
通过收集、整理和分析 成本数据，计算出产品
或服务的成本。
成本效益分析
比较不同方案的成本和 效益，以确定最优方案
。
成本预测
根据历史数据和市场趋 势，预测未来的成本变
作业成本法的优点是能够更准确地反映产品或服务的真实成本，帮助企 业更好地进行决策和成本控制。
作业成本法的缺点是实施难度较大，需要投入大量的人力、物力和财力 进行数据收集、整理和分析。
成本核算的准确性问题
成本核算的准确性是成本管理中 的重要问题，它直接影响到企业
成本管理分析与控制.pptx
1、成本与成本管理
• 成本：指在企业进行某项活动时所发生得 各种相关耗费。
• 成本的特征：目的性、相关性和可计量 性
• 成本含义的变化：狭义成本和广义成本
成本
狭义成本
广义成本
制造成本
各经营环节相关支出
直接材料、直接工资和制造费用 生产、管理、设计、置存、维修和质量等成本
产品成本定义
价值链产品成本
海尔实行“零”成本管理模式，即以 “零”为成本管理的终极目标，以重视 成果为出发点，以层层制定和组织实施 成本目标为手段，以动员员工共同实现 成本目标为主线，敏锐地抓住和突出了 成本管理工作中的精髓，具有几大特点： 面向未来的极限管理，“零违章”、 “零意外”、“零缺陷”、“零失误”、 “零浪费”、“零杂念”，系统、整体 的成本管理，可操作性和实践性强。
识
2、成本管理的原则
• 集中统一与分散管理相结合的原则 • 技术与经济相结合原则 • 专业管理和群众管理相结合的原则 • 成本最低化原则 • 全面成本管理原则
3、 成本管理的内容
• （1）成本预测：管理的基础 • （2）成本决策：择优的过程 • （3）成本计划：具体目标设定 • （4）成本控制：确保计划与实际一致 • （5）成本核算：揭示成本计划执行情况，制
企业成本管理
主要内容
• 成本管理概述 • 成本分析 • 成本控制 • 成本管理方法 • 合理化建议
一、成本管理概述
• 谁动了哼哼和唧 唧的奶酪？
• 谁动了我们企业 的盈利？
企业 产品 销售 利润 成本 价格 数量
成本管理概述的主要内容
• 1、 成本与成本管理 • 2、 成本管理的原则 • 3、 成本管理的内容 • 4、 现代企业成本管理新理念 • 5、企业成本管理中的误区 • 案例：海尔成本管理模式 • 案例：Problem Tree(问题树)
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本管理讲义ppt课件
=22%
可编辑ppt
10
计划期目标利润预计完成百分比
甲目标成本： =60-6-60×28%
=37.2 乙目标成本： =90-9-90×23%
=60.3 验算: (22%+3%)=28%×40%+23%×60%=25%
可编辑ppt
11
甲产品基期 销售利润率
=
25% 22%
×100%
可编辑ppt
3
（二）比率测算法
比率测算法是倒扣测算法的延伸,它是依据成 本利润率来测算单位目标成本的一种方法.
通过数学公式进行推导.在倒扣测算法下,由于:
可编辑ppt
4
单位目标成本
产品预
= 计价格
应缴
- 税金 -
目标 利润
= 产计品价预格×(1-税率) - 目成标本×利成润本率
则比率测算法下:
可编辑ppt
13
即将各个零部件的功能一一进行相互重要程 度的对比, 重要的给1分,次要的给0分.计算 公式如下：
某一零部件得分 功能评价系数 =
全部零部件得分合计
某零件目标成本 =该零件功能评价系数×产品目标成本
则:依据功能评价系数就可将产品目 标成本分解为零部件的目标成本。
可编辑ppt
14
2.按产品制造过程分解
对于产品需要经过许多相互联系的加工 步骤,前一步骤生产出来的半成品是后 一步骤的加工对象,最终形成产成品的 连续式复杂生产企业。 即根据各步骤半成品的成本项目占全部 成本的比重，还原已确定的产品目标成 本 , 从而将产成品目标成本分解为产品 的半成品目标成本 。
可编辑ppt
15
某企业只生产一种产品,预计单价为2000元,销 售量为3000元,税率为10%,成本利润率为20%. 要求： (1)预测该企业的目标成本。 (2)若该产品由A、B、C、D、E、F六种零部件 组成，利用评分法各零部件的累计得分分别为： 4、3、2、4、1、1， 分解目标成本。
可编辑ppt
10
计划期目标利润预计完成百分比
甲目标成本： =60-6-60×28%
=37.2 乙目标成本： =90-9-90×23%
=60.3 验算: (22%+3%)=28%×40%+23%×60%=25%
可编辑ppt
11
甲产品基期 销售利润率
=
25% 22%
×100%
可编辑ppt
3
（二）比率测算法
比率测算法是倒扣测算法的延伸,它是依据成 本利润率来测算单位目标成本的一种方法.
通过数学公式进行推导.在倒扣测算法下,由于:
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4
单位目标成本
产品预
= 计价格
应缴
- 税金 -
目标 利润
= 产计品价预格×(1-税率) - 目成标本×利成润本率
则比率测算法下:
可编辑ppt
13
即将各个零部件的功能一一进行相互重要程 度的对比, 重要的给1分,次要的给0分.计算 公式如下：
某一零部件得分 功能评价系数 =
全部零部件得分合计
某零件目标成本 =该零件功能评价系数×产品目标成本
则:依据功能评价系数就可将产品目 标成本分解为零部件的目标成本。
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14
2.按产品制造过程分解
对于产品需要经过许多相互联系的加工 步骤,前一步骤生产出来的半成品是后 一步骤的加工对象,最终形成产成品的 连续式复杂生产企业。 即根据各步骤半成品的成本项目占全部 成本的比重，还原已确定的产品目标成 本 , 从而将产成品目标成本分解为产品 的半成品目标成本 。
可编辑ppt
15
某企业只生产一种产品,预计单价为2000元,销 售量为3000元,税率为10%,成本利润率为20%. 要求： (1)预测该企业的目标成本。 (2)若该产品由A、B、C、D、E、F六种零部件 组成，利用评分法各零部件的累计得分分别为： 4、3、2、4、1、1， 分解目标成本。
《成本管理培训》演示课件
案例二：某建筑企业的成本控制策略
01
背景介绍
该建筑企业需要在保证工程质量 的前提下，有效控制成本，提高 盈利能力。
控制策略
02
03
实施效果
通过加强预算管理、优化施工方 案、提高材料利用率等方式，实 现成本控制。
通过实施成本控制策略，该建筑 企业的成本得到了有效控制，工 程利润得到了提升。
案例三：某零售企业的成本管理模式创新
核算结果分析
对核算结果进行深入分析，找出 成本控制的薄弱环节和改进方向
。
成本分析
成本构成分析
对产品成本构成进行分析，了解各部分成本的比 重和变化趋势。
成本差异分析
对比实际成本与目标成本的差异，找出原因并提 出改进措施。
成本效益分析
通过对比不同方案的成本效益，为企业决策提供 参考依据。
成本考核
考核指标设定
重要性
成本管理对于企业的重要性主要体现在以下几个方 面：提高企业经济效益、增强企业竞争力、促进企 业可持续发展。
成本管理的发展历程
传统成本管理阶段
主要关注成本核算，以事后控制为主 。
现代成本管理阶段
全过程成本管理阶段
强调对企业成本进行全过程的控制和 管理，包括产品设计、生产、销售等 环节。
强调事前控制，引入战略成本管理、 作业成本管理等理念。
02
收集分析数据
收集相关成本数据， 包括历史数据、预算 数据等。
03
进行成本分析
采用适当的分析方法 ，如对比分析法、趋 势分析法等，对成本 进行分析。
04
提出改进建议
根据分析结果，提出 相应的改进建议。
成本考核实施
制定考核标准
根据产品或服务的特性 和市场需求，制定相应 的考核标准。
《项目成本管理讲义》课件
的
法
本基准
成本控制
1 成本控制的定义和目的 3 成本控制的工具和技术
2 成本控制的过程
4 成本控制的输出：成本控制计划、
成本变更请求
结论
1 成本管理对项目的重要性 3 后续需要深入了解的领域
பைடு நூலகம்
2 成本管理的应用和挑战
《项目成本管理讲义》 PPT课件
项目成本管理讲义PPT课件。
简介
管理项目成本的基本概念和原则 成本管理的好处
成本管理的目的
项目成本管理的过程
1
成本预算
2
3
成本估算 成本控制
成本估算
1 成本估算的定义和目 2 成本估算的方法和技 3 成本估算的输出：成
的
术
本估算书
成本预算
1 成本预算的定义和目 2 成本预算的步骤和方 3 成本预算的输出：成
《成本管理培训》演示课件
04
成本控制与优化
成本控制的原则与程序
原则
经济原则、因地制宜原则、全员参加原则、领导推动原则。
程序
制定成本标准、监督成本的形成、计算和分析成本差异、进行成本决策。
成本差异分析
直接材料成本差异分析
材料用量差异、材料价格差异。
直接人工成本差异分析
工时用量差异、平均工资率差异、效率差异。
制造费用成本差异分析
成本核算方法
直接成本法
间接成本法
直接将生产过程中产生的成本计入产品成 本。
将间接成本按照一定标准分配到产品成本 中。
标准成本法
作业成本法
根据标准成本和实际成本的差异进行核算 。
以作业为基础，将间接成本分配到产品或 服务中。
成本报表与分析
01
02
03
成本报表种类
生产成本表、销售成本表 、管理费用表等。
固定费用差异、变动费用差异。
成本效益分析
成本效益分析的方法
净现值法、现值指数法、内含报酬率法 。
VS
成本效益分析的应用
投资决策、融资决策、营运资金管理决策 。
价值工程分析
价值工程的目标
以最低的成本获得最大的功能效益。
价值工程的基本方法
功能分析、功能评价、方案创新与评价、实施与效果评价。
05
成本核算与分析
分析作业效率
分析作业的效率，找出降低成本的潜力。
目标成本法
确定目标成本
根据市场需求和竞争状况，确定产品 或服务的期望售价和目标利润。
分解目标成本
将目标成本分解到各个设计、采购和 生产环节上。
设计与优化
在设计阶段考虑如何降低成本，优化 产品或服务的结构、功能和材料。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
21/112
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出
现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比
想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越
大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一
失，要从他人的建议中得到启发。
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
14/112
现场成本低减手法（二） 改进生产力
以较少的资源投入获取相同的产品产出或以同 样的投入制作出较多的产品叫做生产力提高了。 投入：人力资源、设施和材料，产出：产品、 服务、收益及附加价值。 减少生产线的人数，尽量越少越好，不仅减少 了工数，同时也提高了品质，对减少下来的人 员，考虑安排其他创造价值的工作。
22/112
精益化改造的流程
价 值
价 值 流
流 动
拉 动
追 求 完 美
23/112
正确的认识价值
利润的来源
增值的活动
24/112
只创造价值，没有浪费！
• 零库存
• 零距离
• 零缺陷
整个供应链， 以同一生产节 拍（即最终产 品的销售速度） 来一个一个地 生产，供应。
15/112
现场成本低减手法（三） 降低库存
库存占用空间； 延长了交期； 产生了搬运和储存的动作； 吞噬财务资产； 不产生任何附加价值； 恶化了品质； 掩盖工厂中所有的问题。
16/112
现场成本低减手法（四） 缩短生产线
生产线越长需要更多的作业人员； 制造周期越长； 生产线上都是库存； 运用生产线布局的先进方法缩短生产线 对于提高效率，减少人员、减少库存、 缩短制造周期都会带来巨大的好处。
4/112
制造成本的构成
15% 15%
70%
材料费：所消耗的 物资：原材料、外 协外购件、能源动
力消耗等
材料费 劳务费 经费
劳务费：从事制造 工作人员的工资福 利等，含直接人员 和间接人员。
经费：指材料费和 劳务费以外的其他 费用。
经费内容：
月均经费 测定经费 支付经费 发生经费
折旧费 利息 保险费等，确定总数按月均除；
用仪表测定数值定消费数量的费用如电费、煤气费用等
差旅费、交通费等根据实际支付情况计算成本 不带有支付性的盘存、耗损等费用。
5/112
按成本费用科目看成本降低
降低材料费用主要靠技术和设计部门 此部分费用占比例最大，而制造部门在降
低材料费用上可做的工作较少。 降低劳务费主要靠制造部门：制造部门 通常情况下人员最多，所以减少人员和 工数是成本降低活动中制造部门的主要 工作。
通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、 连续流布局、降低库存、减少搬运所有 活动将把工厂中浪费的空间留出来活用。
19/112
现场成本低减手法（七） 缩短制造周期
长的制造周期要求长期市场预测； 对定货内容估计不够； 加大提前期会承担更大风险； ERP生产计划无法准确； 按计划生产会增加库存； 大量制造时间不均衡； 前工序向后工序送。
12/112
提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
13/112
现场成本低减手法（一） 改进质量
17/112
现场成本低减手法（五） 提高设备的可动率
目前一般工厂中的设备可动率只有70% 左右，这表示每三台设备就有一台不能 运转。 另一方面设备能力的不足严重的威胁着 我们的交期。 提高设备的可动率，不去购买新设备可 以减低投资，降低成本。
18/112
现场成本低减手法（六） 减少空间
一般的制造工厂，用了其所需要的下列资 源 4倍的空间 2倍的人力 10倍的交期时间
8/112
负荷率
正常劳动时间下生 产能力与生产量的百分比
可动率
在设备需要开动时 能够正常开动的百分比
9/112
要动则动，该停则停
提高稼动率（每小时生产量）不是 目的。
我们的目的在于减低成本， 如无视所有条件，一味追求开动 机器，势必增加中间库存，这样 做在大多数情况下会提高成本。
10/112
提高了效率为何赚不到钱
6/112
不是“削减”成本，是成本管 理
成本管理：即能保证产品设计、产品制 造、销售及良好的客户服务的过程达到 客户满意，又能最大程度的减低成本或 维持成本在目标成本的水平上。 现场成本低减：由管理阶层所实施的各 种各样的活动所衍生出的使成本下降的 活动。
7/112
现在成本管理的误区
简单的解雇员工、组织重整及剥削供应 商。 这样的成本低减过程必将损害品质和交 期，客户的要求不断的增加，而你的品 质和准时化交货越来越差。 正确成本管理的范畴：成本企化以获得 利润最大化；现场总成本低减；由最高 管理层制定投资计划。
精益生产和 精益改善
1/112
+
+
+
工厂 库存及出货
运输 库存及分发 工厂
成本
成本
成本
物流
2/112
企业的经营活动
投入
资
厂房、机器等购置 材料的采购
金
工资等支付
制造
产 品
销售
资 金
各种购等 内部活动：制造过程中的资金内部转移
3/112
成本即制造成本
产品不能变成商品，你什 么都得不到； 产品绝不是越多越好； 真正的改善必须减少人员； 按照客户的速度制造才是 最高效率。
11/112
要动则动，该停则停
现在我们使用的记件工资的方式实在鼓 励个人主义； 点上的高效率和整体的高效率根本不同； 在团队中，例如蜈蚣比赛中，决不允许 有人比别人走的快； 消除破坏整体效率的环节。
20/112
现场在总成本降低中的角色
如果现场无法作的流程很短、有节奏和弹性、 没有不良品和死机，那就无法减低成本和满足 客户不断增加的需求， 不够健全和健康的现场是无法支持整个部门如 设计、工艺、流程、采购销售等部门进行改善 的。 改善必须从现场开始，通过现场显现出的问题 确认出其他部门的问题所在，所以说现场是一 面镜子，可以照出所有的人。
成本（原价）低减活动
小组活动（QCC）进行原则 1、不进行思想批判：暴露设想、不做批判；出
现反对思想要节制到最后。 2、欢迎自由奔放：思想欢迎活跃；推敲方案比
想出方案容易的多。 3、要求数量：方案越多产生好的方案的可能越
大。 4、对他人的建议要认真思考：智者千虑必有一
失，要从他人的建议中得到启发。
改进产品质量：提高合格率，减少修理 时间，减少搬运等过程可以降低成本； 改进工作质量：使工作过程中的错误更 少，工作效率更高，减少耗材使用和节 省人力； 流程质量：管理人员和工人的活动、机 器、材料、方法和测量（5M）。
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现场成本低减手法（二） 改进生产力
以较少的资源投入获取相同的产品产出或以同 样的投入制作出较多的产品叫做生产力提高了。 投入：人力资源、设施和材料，产出：产品、 服务、收益及附加价值。 减少生产线的人数，尽量越少越好，不仅减少 了工数，同时也提高了品质，对减少下来的人 员，考虑安排其他创造价值的工作。
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精益化改造的流程
价 值
价 值 流
流 动
拉 动
追 求 完 美
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正确的认识价值
利润的来源
增值的活动
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只创造价值，没有浪费！
• 零库存
• 零距离
• 零缺陷
整个供应链， 以同一生产节 拍（即最终产 品的销售速度） 来一个一个地 生产，供应。
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现场成本低减手法（三） 降低库存
库存占用空间； 延长了交期； 产生了搬运和储存的动作； 吞噬财务资产； 不产生任何附加价值； 恶化了品质； 掩盖工厂中所有的问题。
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现场成本低减手法（四） 缩短生产线
生产线越长需要更多的作业人员； 制造周期越长； 生产线上都是库存； 运用生产线布局的先进方法缩短生产线 对于提高效率，减少人员、减少库存、 缩短制造周期都会带来巨大的好处。
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制造成本的构成
15% 15%
70%
材料费：所消耗的 物资：原材料、外 协外购件、能源动
力消耗等
材料费 劳务费 经费
劳务费：从事制造 工作人员的工资福 利等，含直接人员 和间接人员。
经费：指材料费和 劳务费以外的其他 费用。
经费内容：
月均经费 测定经费 支付经费 发生经费
折旧费 利息 保险费等，确定总数按月均除；
用仪表测定数值定消费数量的费用如电费、煤气费用等
差旅费、交通费等根据实际支付情况计算成本 不带有支付性的盘存、耗损等费用。
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按成本费用科目看成本降低
降低材料费用主要靠技术和设计部门 此部分费用占比例最大，而制造部门在降
低材料费用上可做的工作较少。 降低劳务费主要靠制造部门：制造部门 通常情况下人员最多，所以减少人员和 工数是成本降低活动中制造部门的主要 工作。
通过现场改善，消除传送带、缩短生产线、 连续流布局、降低库存、减少搬运所有 活动将把工厂中浪费的空间留出来活用。
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现场成本低减手法（七） 缩短制造周期
长的制造周期要求长期市场预测； 对定货内容估计不够； 加大提前期会承担更大风险； ERP生产计划无法准确； 按计划生产会增加库存； 大量制造时间不均衡； 前工序向后工序送。
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提高效率和增加劳动强度
在改善活动中如果不断的增加作业员的 劳动强度的话，作业员的改善积极性一 定会被挫伤，改善的文化也无法形成。 在改善活动中不是要增加作业远的劳动 强度，而是要消除掉作业中的浪费，达 到不增加强度也可以提高工作效率的目 的。
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现场成本低减手法（一） 改进质量
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现场成本低减手法（五） 提高设备的可动率
目前一般工厂中的设备可动率只有70% 左右，这表示每三台设备就有一台不能 运转。 另一方面设备能力的不足严重的威胁着 我们的交期。 提高设备的可动率，不去购买新设备可 以减低投资，降低成本。
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现场成本低减手法（六） 减少空间
一般的制造工厂，用了其所需要的下列资 源 4倍的空间 2倍的人力 10倍的交期时间
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负荷率
正常劳动时间下生 产能力与生产量的百分比
可动率
在设备需要开动时 能够正常开动的百分比
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要动则动，该停则停
提高稼动率（每小时生产量）不是 目的。
我们的目的在于减低成本， 如无视所有条件，一味追求开动 机器，势必增加中间库存，这样 做在大多数情况下会提高成本。
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提高了效率为何赚不到钱
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不是“削减”成本，是成本管 理
成本管理：即能保证产品设计、产品制 造、销售及良好的客户服务的过程达到 客户满意，又能最大程度的减低成本或 维持成本在目标成本的水平上。 现场成本低减：由管理阶层所实施的各 种各样的活动所衍生出的使成本下降的 活动。
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现在成本管理的误区
简单的解雇员工、组织重整及剥削供应 商。 这样的成本低减过程必将损害品质和交 期，客户的要求不断的增加，而你的品 质和准时化交货越来越差。 正确成本管理的范畴：成本企化以获得 利润最大化；现场总成本低减；由最高 管理层制定投资计划。
精益生产和 精益改善
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+
+
+
工厂 库存及出货
运输 库存及分发 工厂
成本
成本
成本
物流
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企业的经营活动
投入
资
厂房、机器等购置 材料的采购
金
工资等支付
制造
产 品
销售
资 金
各种购等 内部活动：制造过程中的资金内部转移
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成本即制造成本
产品不能变成商品，你什 么都得不到； 产品绝不是越多越好； 真正的改善必须减少人员； 按照客户的速度制造才是 最高效率。
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要动则动，该停则停
现在我们使用的记件工资的方式实在鼓 励个人主义； 点上的高效率和整体的高效率根本不同； 在团队中，例如蜈蚣比赛中，决不允许 有人比别人走的快； 消除破坏整体效率的环节。
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现场在总成本降低中的角色
如果现场无法作的流程很短、有节奏和弹性、 没有不良品和死机，那就无法减低成本和满足 客户不断增加的需求， 不够健全和健康的现场是无法支持整个部门如 设计、工艺、流程、采购销售等部门进行改善 的。 改善必须从现场开始，通过现场显现出的问题 确认出其他部门的问题所在，所以说现场是一 面镜子，可以照出所有的人。