浅谈现代化班组建设
浅谈如何进行班组建设
浅谈如何进行班组建设什么是班组建设？就是为了搞好安全文明生产、对班组制定的各种制度，并让这些制度在班组中形成一种习惯。
那么，怎样进行班组建设呢？就这个问题，我谈谈自己的一下诶浅见。
进行班组建设，首先要确立班组长的领导地位。
打仗没有指挥官的绝对指挥权，士兵不停指挥，若不打仗，那是怪事。
同样，一个班组都不听班组长的工作安排，各行其是，那这个班的工作业绩就可想而知了。
所以，我们要确立班组长的领导地位，在班组长的正确领导下，才能搞好生产，才能将班组业绩搞上去。
其次，进行班组建设，我们要开好班前、班后会，严格执行交接班制。
班前讲安全，传达上个班的生产情况，布置本班的工作任务等；班后要总结本班的生产情况，安全情况；表扬本班做得好的员工，对表现较差的提出整改意见等；要严格执行交接班制。
按时上、下班，提前15分钟到达岗位，检查上一个班的生产运行情况，看是否存在安全隐患等。
我们开好了班前、班后会，严格执行了交接班制度，这将使我们的安全之昡从一进车间便绷紧了，让我们时刻不忘安全。
第三，进行班组建设，我们要确立并认真执行好巡回检查制度。
在班前、班中进行巡回检查，是安全生产的保证。
任何事故的发生都有一定的过程和苗头，我们子啊巡回检查过程中发现了事故苗头，及时地处理好，那么事故就不会发生，或者说发生事故的机会便会大大降低。
巡回检查是安全生产的保证，同样也是班组建设的内容。
第四，进行班组建设，我们还要搞好岗位技术和事故应急求援预案的演练。
岗位技术练兵是一种培训，也是一种学习的方式，通过这种学习，可以提高岗位人员的业务技能；而对事故应急求援预案的演练，我们可以在演练前通过班组各岗位人员之间讨论，确定各自的具体职责，而在演练后进行各自总结，提出自己的不足和希改进的地方，以便来提高班组成员的应急事件的处理水平。
当岗位人员业务技能和突发应急事件的处理能力提高了，那么班组的安全生产便又上开了一个台阶。
最后，进行班组建设，和谐也很重要。
浅谈新时期企业班组建设
中图分 类号 ： Ｆ ４ ０ ６ ． ６ ； Ｄ ４ １ ２ ． ６
文献标 志码 ： Ｂ
文章 编号 ： １ ０ ０ ８— ０ １ ５ ５ （ ２ ０ １ ５ ） １ ０—０ ０ ９ ６— ０ ２
奖罚 制度 、 风 险 预 控 管理 制度 等 一 系 列 行 之 有 效 的制
１ 班 组建 设 的现状 和 实践意 义
一
度， 保 证从 入 场 车 辆 的 接 卸 、 东 西 道 口的 看 护 、 撤 防溜 及作 业牌 的发 、 收， 到煤质的配 比、 监 装 的 每 一 个 环 节 都有章可循 ， 为班组成员规范操作保驾护航 。 ２ ． ２统 一思 想 ， 提 高认 识
我站针对个别班组安全意识淡薄 ， 工作积极性不 够 高 的状 况 ， 站 班 组 建 设 办公 室 多 次 组 织 班 组 长 召 开 会议 ， 讨 论 问题 存 在 的 根 源 所 在 ， 并 提 出 加 强 班 组 建 设、 强化 基础管 理 的意 见 和建 议 ， 通 过 每 日例 会 强 化 了
２ ． １强化 领 导 ， 营造 良好 的氛 围
班 组长是 班 组 的带 头 人 ， 他 们 的 素质 高 低 直 接 影
结合我 站 工作 实际 ， 按 照《 神 华 包 头矿 业 公 司 班 组 建 设考 核 细则 》 的具 体 要求 ， 每 月对 班 组长 进 行 一 次考 核， 并报班组建设办公室进行审核打分 ， 作为年终评先
神华包 头矿业公 司集装 站是 由一个 确保完 成有 １ ６ ０ ０多米的煤炭装运线安全装运作业任务的一支精干 队 伍组 成 ， 如何 围绕 党 的 “ 十 八 大 和 十 八 届 三 中全 会 、 四 中全会 ” 精 神， 不断提高本企业工会工作水平 ， 充 分 发挥 基层 班 组 的 主 力 军 作 用 ， 切 实加 强 对 企 业 班 组 建 设 的创新 研 究 ， 是 集 装站 工 会工 作 的重 要课 题 ， 对 新 常 态 下抓 好班 组建 设工 作 有 一 定 的实 践 意 义 。集 装 站工 会 通过 总 结 ， 深 刻认识到： 不断加强企业 班组建设 ， 建 立 健全 班组 建设 的长 效 机 制 ， 搞 好班 组 建 设 与管 理 ， 对 增强企业竞争 力 ， 推动企业 和谐发 展 ， 有 着深远 的意 义 。几年来 ， 集装站工会结合企业实际情况 ， 认真贯彻 落实上级部 门有关班组建设工作 的安排 部署 ， 深入推 进班 组建 设 规 范 化 管 理 和 标 准 化 建 设 ， 以 夯 实 工 会 管 理基础 ， 取得很好的效果。本单位结合工作实际 ， 共设 立两类班组 ， 一类由基层一线科室组成 ， 每一个科室为 个班 组 ， 他们 互相配合 ， 负 责 装 车 现 场 入 厂 煤 的监 量、 监质、 监装 、 煤质 配 比 ， 以及 对 租 赁 站 台现 场 的 安全 管理与服务等核心工作 ； 二类 由机关 各科室组成 ， 他们 对 本 单位 的 安 全 装 运 作 用提 供 全 方 位 的后 勤 保 障 工
浅谈如何开展精益班组建设
浅谈如何开展精益班组建设班组是企业最基本的作业单位，亦是企业内部最小、最基层的劳动和管理组织。
高效的班组管理是企业发展的基础，积极的班组氛围是企业运行的动力，持续的班组创新是企业进步的灵魂。
根据公司近两年的精益生产实施规划中加强班组建设的实施要求，我认为想要打造出适应现代化企业发展的，集安全、品质、效率、成本、自主改善、自主管理于一体的星级精益班组，应该从以下几方面着手。
一、精益理念导入精益强调以人为本，强调人才是企业最根本的财富，充分调动人的主观能动性，能够为企业带来无限可能与前进的动力。
而在现有的行情下，重型装备制造业中不同班组人员的综合素质参差不齐，很难做到用同一标准去衡量、评判、引导。
所以在精益班组建设初期，首先需要在班组成员的脑海中埋下精益化管理的种子，统一人员思想，将精益的理念融入到班组日常管理中。
主要分为两个切入点：1、做事情的过程中讲究精、细，学会用科学的方法去解决问题。
遵照PDCA 循环，事前有计划，事中有管控，事后有检查，最后有总结与提升，以此树立问题改善的步骤与管控精细度。
2、班组事务有标准流程，并形成科学、规范的管理。
流程的可控、管理的规范，能够实现事事有人管、管事有效果，能够形成有效的管理体系。
实现这两点也就意味着精益的理念已经开始与日常的班组管理相结合了，这样才能够无阻、高效地执行下个阶段的内容。
图1 PDCA循环二、精益班组实施1、班组长综合素质提升“兵熊，熊一个；将熊，熊一窝。
”根据调查显示，企业生产一线的员工素质普遍差别不大，而真正导致现场生产混乱、班组队伍参差不齐的因素则是班组长之间的显著差异。
班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们既是生产技术骨干，又是班组生产管理工作的组织者和实施者，是企业、车间与一线员工的主要沟通桥梁，他们如若思维定式、能力不足、素质不高，则必将导致班组队伍不能实现全面精益化。
班组长应当具有相当的业务指导能力、强烈的责任心与使命感，满足会管理、能团结、勇创新等相关的素质要求。
基于现代化背景下浅谈供电企业班组建设及管理要点
基于现代化背景下浅谈供电企业班组建设及管理要点作者：赵杰来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第07期摘要：伴随着现代化电力企业的高速发展，供电企业在常规化管理运行中，要积极落实企业班组建设工作，确保基层组织的完整性，从而提升企业管理效率，进一步激发员工的工作积极性和主动性。
本文对现代化背景下供电企业班组问题进行了简要分析，并集中阐释了优化管理措施，旨在为企业管理部门提供更加有价值的参考建议。
关键词：供电企业班组建设问题优化措施一、引言利用班组建设项目能有效提升企业的常规化管理效果，能在顺应时代发展趋势的同时，增强自身的经济效益和社会效益，因此，供电企业管理部门需要针对具体问题建立健全系统化的管理措施和优化路径，从根本上提高现代化背景下供电企业班组建设的整体水平。
二、现代化背景下供电企业班组建设问题分析在对供电企业班组结构运行体系进行分析的过程中，还存在一些亟待解决的问题，需要相关部门结合实际问题建立健全稳定性较高的控制机制。
第一，供电企业班组建设团队的稳定性不高，由于社会企业改革进程不断加快，现代化企业也面临着变革和发展，但是，一部分供电企业严重压缩企业初期投入成本，一味的开支节流，导致管理工作不能落实到实处，一定程度上打消了班组队伍建设人员的工作积极性和主动性。
尤其是对班组管理负责人工作的不重视，也使得整个团队工作出现严重滞后的问题，供电企业班组管理建设稳定性受到影响，也就使得供电企业班组工作无法发挥其实际价值，甚至会制约供电企业日常管理工作效率。
第二，供电企业班组建设管理机制缺失，由于管理机制不足，就导致经营结构和管控措施之间不能形成良好的平衡关系，企业管理制度有待提高。
传统管理体系依旧还有残留，影响管理理念和管理效果的发展。
加之企业不能建立相应的考核机制和管控措施，就导致现代化背景下供电企业班组建设工作无法和时代发展结构相适应。
这种滞后性的管理结构，不仅仅会严重影响供电企业班组建设工作效率的提升和发展，也会对供电企业的经营活动产生制约作用。
现代企业班组建设与管理
现代企业班组建设与管理
现代企业班组建设与管理是指企业为了提高生产效率和员工工作满意度，采取一系列措施来合理组织和管理班组的工作。
1. 班组建设：企业应根据工作需要和员工特点，通过合理的分工和组织将员工划分成各个班组。
班组成员应具备相对稳定的人员组成，并且具备一定的专业技能和知识，以便能够在工作中相互配合和协作。
2. 班组目标：为了提高班组的工作效率和员工的工作积极性，企业应当明确班组的工作目标和指标，并将其与企业整体目标对接。
班组成员应清楚自己的工作责任和任务，互相明确工作要求和目标。
3. 班组培训：为了提升员工的综合素质和专业能力，企业应定期为班组成员提供培训和学习机会。
培训内容包括工作技能、管理能力、沟通协作以及安全知识等。
通过培训，可以帮助班组成员不断提升自己，为企业的发展提供更好的支持。
4. 班组管理：企业应采取科学的管理方式，对班组进行有效的管理。
管理手段包括班组的日常考勤、绩效评估、奖惩机制等。
同时，要加强对班组工作的监督和调度，确保班组成员按照规定的工作流程和要求进行工作。
5. 班组文化：企业应积极塑造班组文化，形成良好的工作氛围和团队合作精神。
班组成员应具备积极的工作态度和团队意识，互相支持和帮助。
企业可以通过组织各类团队活动、集体建设
等方式，加强班组成员之间的沟通和交流，提高团队凝聚力。
通过以上措施，企业可以有效地建立和管理班组，提高生产效率和员工满意度，实现企业的可持续发展。
浅析班组建设的重要作用和现实意义
浅析班组建设的重要作用和现实意义班组是企业直接组织员工完成生产任务的基本单位，是企业实施固本战略、把握机遇、迎接挑战、健康发展的基础。
班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点.只有把班组工作抓好抓实，才能强化劳动纪律,培养良好的职业道德,推进技术和管理现代化, 企业才能稳步发展。
实践证明，要建设和谐企业就必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队,培育和谐的人际氛围，班组就会充满生机,企业活力和后劲就会增强,企业才能立于不败之地.一、企业班组建设中的主要问题问题一、对班组重视程度趋向弱化.有的班组长,由于工作千头万绪,分散了抓班组的精力和力量，对班组这个生产组织的“小细胞”不够重视，甚至根本就搁置一边不闻不问。
这种现状存在一定客观原因，但是，与班组长没有真正树立抓“三基"的思想、“班组建设可有可无"的意识是分不开的,没有对抓好班组建设的重要意义进行深层次思考。
问题二、班组管理机制不完善.由于班组考核办法交叉、重叠,造成班组管理混乱，工作落实不到位。
个别班组管理机制缺乏针对性和准确性，不能有效调动班组职工的积极性.执行制度不严,机制运作不好，安全保障作用没有得到充分发挥.班组长的责、权、利尚未完全统一，班组长的权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果。
问题三、培训效果不明显。
个别班组未能结合工作实际，有针对性地组织开展岗位培训，缺乏实用性、灵活性和有效性.有的班组长的政治、业务和文化素质不适应当前形势任务要求,缺乏对班组管理工作规律性认识,缺少应具备的管理理念和管理思想。
问题四、考核奖惩不够逗硬。
在班组“达标”、业务竞赛考核上，还存在轮流“坐庄"、弄虚作假和应付检查等问题。
问题五、文明生产质量不高.个别班组不注重现场环境建设，生产秩序混乱，物流无序，备品随意丢放，跑、冒、滴、漏现象随处可见,影响了班组的整体形象。
浅谈如何搞好班组建设卫君
浅谈如何搞好班组建设卫君摘要班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，看企业有没有竞争力，关键看班组、看岗位。
没有优秀的班组做基石，企业的腾飞就是一句空话。
只有将班组建设搞好，企业的兴旺才能持久。
班组建设是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。
关键词班组建设工作方法搞好班组建设是促进公司发展的首要条件，如何搞好班组建设是我们每位班组长的首要任务。
只有搞好班组建设，才能有效的执行生产指令，提高工作效率，保质保量完成各项生产任务，以促进公司的不断向前发展。
搞好班组建设，我们必须做好以下几方面工作：一、打造安全型班组，夯实工作基础班组安全建设是班组建设的重要组成部分，班组的安全生产状况如何，直接关系到企业的安全生产状况，因此，加强班组的安全管理，对于保证企业正常生产秩序、提高企业生产效率和促进企业发展具有重要意义。
1.每周开展一次“安全日”活动。
扎实推进“安全日”活动常态化，引导全员谈安全、讲安全，深植安全发展理念，筑牢安全生产防线；2.每天开展班前班后会，结合当日的具体工作量，出勤状况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，充分做好岗位安全认知和危险源辨识工作，详细布置当班的安全工作，对过去一天工作进行总结，指出存在问题，强调注意事项和改进措施；3.通过岗位自查、员工互查、安全员、班组长检查等方式开展隐患排查，并在班前、班后会及时讲解、时刻提醒安全注意事项，使安全培训常态化；4.班组成员利用工作休息之余，每日进行五道安全知识答题，熟练掌握岗位应知应会基本功；5.全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，能及时发现和消除事故隐忠，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患，实现零事故的目标。
总之，安全没有经验之谈，只有每名班组成员一板一眼的执行好规章制度；把细心、细则、细致三者相互融合，抓小防大，严格执行安全规章制度，守住班组安全红线；班组成员相互监督，相互提醒，做到四不伤害，牢固树立“安全不是个人的而是集体的”班组安全观，从而实现“一人把关一处安，众人把关稳如山”的班组安全生产态势。
浅谈班组建设与管理方法
浅谈班组建设与管理方法摘要：当今社会，企业竞争日趋白热化，而在这一场变革中，人才竞争与管理创新更是被摆到了前所未有的战略高度，谁拥有高素质的人才；谁拥有不断创新的科学管理方法；谁拥有核心的文化价值取向，谁所在的企业就会在一轮轮竞争中脱颖而出，拔得头筹，才会立于不败之地。
乌兰木伦煤矿通风队瓦检班结合国家能源集团神东煤炭集团及乌兰木伦煤矿企业管理、班组建设的相关办法，结合自身实际情况形成了“以人为本，班组内部自我管控”充分发挥班组建设在企业发展中的作用，从而有效地促进班组健康稳步发展。
关键词：企业；班组建设；管理方法措施1企业班组建设与管理存在的问题1.1思路不够清晰班组建设不仅是班组成员的工作，更是企业管理层协调基层组织建设的工作。
有些企业将班组建设任务全部交给班组，这是不符合班组建设实际的。
企业要确保班组设置的合理性、管理的统一性和实效性，负责对班组长的选任、班组建设内容和标准的制定、建设经费的保障等，统筹班组建设各项工作。
班组建设工作落实不下去，造成班组建设工作迟滞不前或动作缓慢，原因多为缺乏建设工作的内在驱动力，组织领导不够强，没有一个完整的组织架构去领导开展工作，致使建设工作互相推诿、责任脱节。
另外，对原有的管理方式没有突破性思维，始终局限于过去的条条框框，致使所谓的班组建设只是一种形式主义、表面文章，这些都导致班组建设思路有待进一步明确。
1.2班组建设与管理的内容及标准不够明确明确班组建设管理的内容和建设的标准是确保班组建设质量的保证。
一个企业要开展班组建设工作，必须结合企业自身实际，明确建设内容和标准。
尽管近年来班组建设工作深入推进，但建设效果仍然不够理想，建设内容不够全面。
对班组建设都要做好哪些工作还不够清晰，如：有的只注重安全制度、标准等班组安全方面的建设，忽略了其他方面的建设。
班组建设和管理存在的片面性，原因就是在建设初期忽略了班组建设与管理的内容及标准的建立和明确。
1.3班组长综合素质不高，管理的方法掌握不够班组长要有较强的事业心和责任感，熟悉专业知识、熟练技术要领，要有比较丰富的实践经验，能运用合适的方法进行班组管理，有较强的组织能力。
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浅谈现代化班组建设
班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。
班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，也是企业一切工作的立足点，还是企业活力的源泉。
只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。
只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。
那么如何加强班组建设呢？
一、完善制度，明确责任。
没有规矩，不成方圆。
班组建设工作必须制度化、责任化，明确班组建设内容，分工到人，完善班组建设的组织机构和责任体系。
班组长直接负责本班组的班组建设总体组织、协调工作，做到班组建设工作有人抓、有人管，分工负责，层层落实责任，实现管理到位。
整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。
二、安全第一
按照公司相关规程规定，严格落实安全生产责任制、作业风险管理体系，签订安全目标责任书及安全承诺书，严格执行关键任务措施，将安全生产放在第一位。
班组坚持安全日活动的学习，做好安全活动
记录，认真执行设备日常巡查制度、劳动防护管理等规章制度，同时根据安监部要求，积极开展隐患排查整理工作。
三、与时俱进，构建学习型班组
对电力企业而言,构建学习型班组是一个系统工程,涉及到企业内部管理的方方面面,包括企业战略、组织结构、流程优化、企业文化、人才管理、绩效考核等。
构建的方式就目前而言,可采用双管齐下制,即先取得高层管理者的认可和授权,同时,利用目前电力企业信息化程度高,业务部门人员素质较高的特点,从重点职能部门进行部门化的学习型班组构建,取得成效后形成模板,加以推广。
这样不但可以减少部分抗拒变革的人员的阻力,也可以快速取得经济效益,从而得到企业大多数人员的支持响应。
四、抓好班组综合考核工作
建立配套的绩效考核和奖酬体系。
推行绩效考核,就是从工作态度、工作能力、工作业绩等方面对员工进行全面评价,考核结果与薪酬、任用直接挂钩。
同时,在绩效考核中实行末位淘汰,把竞争引入到员工工作的全过程,变“相马”为“赛马”,克服以往那种“干好干坏一个样”的现象,真正体现员工自身的劳动价值,根据绩效考核结果,对员工职位、薪酬实行动态管理,打破薪酬分配的平均主义,废除职位的终身制,从而最终实现企业利益与个人利益的“双赢”。