企业组织结构设计论文正稿
管理学原理书中的有关组织结构方面的论文
管理学原理书中的有关组织结构方面的论文为了适应变化莫测的市场，满足丰富而个性化的顾客需求，以便在全球化的激烈竞争中赢得胜利，设计有效、捷的组织结构是所有组织面临的暂新课题。
因此，组织的结构设计必须在部门化，岗位设定、管理层级、沟通方式、结构模式等方面能够畅通纵横两方面的信息流,这些信息流是实现组织整体目标所必需的。
唯有如此，组织才是有效的。
从鸿远公司目前的组织结构图中，我们可以看出，该公司是直线职能制组织结构。
该结构的优点是：整个组织既保证了命令的统一，又发挥了职能的作用，有利于优化行政管理者的决策。
而根据材料显示，该公司管理层级过多。
由于各部门分支组织层次过多，使得组织管理存在沟通上的问题，无法使各个部门协力合作；同时，各部门各自成体系，实行多头领导，往往由于政出多门，易出现指挥和命令不统一的现象，妨碍企业生产经营活动的集中统一指挥，容易造成管理混乱，不利于责任制的推行，有碍于工作效率的不断提高。
该公司职能重叠，管理混乱，因为在实际生活中，各职能部门在面临共同问题时，往往容易从本位出发，从而导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大于上级管理者对各职能部门之间的协调负担，其次是职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性建议与意见，使得有利的建议无法贯彻落实，延误公司的发展。
同时，结合鸿远公司自身经营情况，总公司与子公司的职能部门也存在相应冲突，不易达成共识，同时职权分散，造成公司内部协调能力下降。
鸿远公司由初创时的几个人，发展到今天的１３００余人，资产也由当初的１５００万元，发展到今天的５．８亿元，经营业务从单一的房地产开发拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。
现在公司既要对下属经营机制进行有效的控制，又要尽可能地减少上级管理者的工作负担，减少对下级经营机构的日常经营和管理事务的过多地干涉。
就必然要采用事业部制结构对企业按照“集中政策，分散管理；集中决策，分散经营”的总要求进行有效的管理。
现代企业制度组织机构设置论文
现代企业制度组织机构设置论文【摘要】组织结构上的自由必将产生巨大的创造力，在保证企业战略有效实施的同时，创造出成本低、盈利能力更强的新型企业。
因此，企业的组织结构方式是企业的存在和发展的根本，企业的管理模式基于组织结构方式的不同而不同。
引言企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。
企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性，成为企业能否持续生存和发展的关键所在。
当环境变化只是细微的，不影响全局的时候，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化是对企业有重大影响的，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
1. 案例分析本人参与了某药业股份有限公司组织结构的设置和调整项目，根据公司运营发展的需求，项目组完成了该公司市场部组织架构、部门职责、岗位职责调整建议。
1.1此次对市场部的组织设计遵循了以下几个原则:1）保持现有体系的稳定为了使方案能在不破坏现有体系稳定的前提下得以有效的实施，此设计考虑各种方案的执行可能性及后果，其成果是最优化的组合。
2）符合战略发展方向该公司在未来几年内将实施多品类发展战略来实现市场增长和企业发展；通过建立科学量化的经营和管理模式培养核心竞争力，最终成为市场领导者。
此组织设计根据此战略规划而制定。
3）建立以消费者为导向的营运模式改变感性模糊的营运模式，一切市场工作和决策依据均以消费者为导向，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求，向扁平式组织目标迈进。
4）围绕目标建立组织组织结构及流程制度的制订围绕公司的总体目标来设计。
体现组织中部门、项目、岗位、人员与目标之间以及相互之间的匹配性。
1.2以项目管理和量化管理思想为基础进行组织设计要想具备以上优良组织的标准,需要通过项目管理和量化管理的思想对组织进行全面系统的设计,如图1.1所示。
首先必须明确市场部的目标,并由目标决定市场部的使命和职能。
部门职能决定了部门应该立的项目和各项目下的任务。
公司组织结构范文
公司组织结构范文一个公司的组织结构通常包括以下几个重要部分：高层管理团队、中层管理团队、职能部门、执行部门和项目团队。
高层管理团队是公司的最高层级，由董事长、总裁、首席执行官等高级管理人员组成。
他们负责制定和决策公司的战略目标、业务发展方向和管理政策。
在高层管理团队中，通常还会设立一些特定的职能部门，如财务、人力资源和法务。
中层管理团队是公司管理体系的中间层级，由各部门的经理和主管组成。
他们负责具体指导和管理下属部门的运营工作，确保各部门的目标和任务能够顺利完成。
常见的中层管理团队包括市场营销部、销售部、研发部、生产部等。
职能部门是公司中负责特定职能的部门，如财务部、人力资源部、法务部、市场部、销售部等。
这些部门为公司提供支持性服务，并协助公司达成其目标。
职能部门一般由具有专业知识和技能的员工组成，他们负责制定和实施与职能相关的策略和政策。
执行部门是公司中负责具体执行工作的部门，如生产部、采购部、运输部等。
执行部门根据公司的战略目标和计划，负责具体的生产、采购、物流等工作，并确保产品或服务的质量和交付效率。
在一些项目性的公司中，还存在项目团队。
项目团队由跨部门的员工组成，他们的任务是完成特定的项目目标。
项目团队的组织结构可以是扁平化的，由项目经理和各部门的代表组成，也可以是矩阵化的，即项目团队成员同时属于不同的部门，他们将项目目标与各自部门的目标结合起来。
除了以上主要部门外，一些公司还设立了管理支持部门，如内部审计部、战略规划部等。
这些部门为整个公司提供战略、风险管理、内部控制等支持服务。
在一个公司的组织结构中，各个部门和岗位之间存在不同的关系。
常见的关系包括垂直关系和水平关系。
垂直关系是指上下级之间的关系，即上级对下级进行指导和管理。
水平关系是指同级之间的关系，即各个部门之间的协作和合作。
一个良好的公司组织结构应该具有以下几个特点：明确的层级关系、合理的职能划分、协调一致的协作机制、高效的决策流程和有效的信息传递。
公司组织结构优化设计.doc
xxx大学07届本科生毕业设计（论文）公司组织结构优化设计1绪论1.1研究背景企业究其本质是一种组织，一般来说，组织是系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。
企业的组织结构，在企业中具有基础地位和关键作用，是组织为了保证组织目标的有效实现而建立起来的组织内部各构成要素之间所确立的相互关系。
企业所有重大的变革，都首先在组织结构上得以反应和进行。
组织结构适合企业实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准，其合理与否直接影响了企业经营活动的效率和竞争能力的强弱，良好的组织结构是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。
近期，金融危机迅速恶化并在全球蔓延，全球金融市场正在经历 20 世纪 30年代大萧条以来最严重的危机。
受金融危机影响，欧美国家经济增长迅速放缓。
发展中经济体在当前金融危机中所受影响相对弱于发达国家，但在世界经济一体化大前提下，地域经济合作加强，所谓的“脱钩”现象不可能长期存在。
在金融危机、世界经济低迷、初级产品价格高以及国际贸易增长减速的背景下，发展中国家实体经济受到的冲击将会加大。
这一切使我国企业赖以生存的技术基础、信息基础和环境条件发生了明显的改变，促使企业不断调整其经营战略和目标，改变管理方式和业务流程；也使企业庞大的集中控制的组织结构与分散的、个性化的市场需求之间的冲突越来越频繁，对企业经营战略、组织行为和企业系统的环境适应能力提出了更高的要求。
在这种背景下，进行现代企业组织理论和方法的研究有着重要的理论意义和现实意义。
虽然组织理论是管理学中研究最早的领域之一, 但综观企业组织理论发展过程的各类历史文献，我们发现,，以往的组织理论在对企业组织设计的要素原则进行理论研究时，仅对企业在发展过程中所经历的不同发展阶段的各种组织结构的特点、适用性、优缺点进行了一些分类型研究。
这些分类型研究都是静态的或比较静态的，很少涉及企业日常的组织结构调整过程，也没有研究出一种科学合理的组织结构调整理论和方法，以便指导企业日常的组织结构调整实践，而这恰恰是当前经济形势下企业所急需的。
浅谈企业组织设计探索论文
浅谈企业组织设计探索论文在我国企业组织的发展过程中,由于受到多方面因素的影响,往往会产生一定的冲突。
下面是店铺为大家整理的浅谈企业组织设计探索论文，供大家参考。
浅谈企业组织设计探索论文篇一提要：中国在新经济条件下涌现出了大批高新技术企业，同时也带来了高新技术企业怎样能够设计出适应降低风险、节省开发成本、创造良好开发格局登高需求的组织结构，以实现企业最高利益的课题。
本文就新经济背景下，高新技术企业如何结合时代、自身特点设计组织结构形式作了一定探讨。
一、高新技术企业概况规范的说，高新技术应称为高技术，是从英文 High Technology 直译而来。
随着知识经济时代的到来，高新技术已经成为了人们耳熟能详的新名词，但究竟什么是高新技术，即如何给“高新技术”下定义却是件困难的事，因为中外并无关于高新技术的确切定义。
我们可以笼统地说，高新技术是建立在现代科学的前沿研究成果之上对国民经济和社会文明有重大影响的技术。
但这一定义的宽泛性无助于我们准确地认识高新技术企业和高新技术产品。
在国际上，日本和美国采用具体的、可操作的方式来定义高新技术。
日本采用的是列举法，日本人认为微电子、计算机、软件工程、光电子、空间技术、电子机械、生物技术均是高新技术。
美国则采用一些指标来定义高新技术，经常采用的指标是研究和开发强度以及科研人员占总劳动力的比重，研究和开发强度以研发费用占销售额或增加值衡量。
凡是这两项指标超过一定标准时，生产某一产品的企业就可被认定为高新技术产业，该产品即是高新技术产品。
在我国，以深圳为例，深圳市1998年1月1日实行了《高新技术企业(项目)认定标准》，采用的是类似美国的方法。
深圳市将高新技术企业分为开发型、生产型和投资型。
以开发型企业为例，规定了7项条件，其中五项是硬指标，比如，年总产值和年销售额应在1000万元以上，自产的高新技术产品的产值和销售额应各占总产值和总销售额的50%以上;具有大专以上的学历的科技人员应占职工总数的30%以上，其中从事高新技术产品研究、开发的科技人员应占职工总数的10%以上，并有专门的研发机构。
浅谈企业组织结构管理论文怎样写
浅谈企业组织结构管理论文怎样写对于企业管理来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。
下面是店铺为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
企业组织结构管理论文篇一《企业战略导向下的组织结构设计》战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学方法。
联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。
中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。
主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析(一)社会发展趋势分析中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。
这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。
联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。
与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。
这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。
把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。
他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。
而一个失误，又会给别的企业创造机会。
那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
组织结构管理论文
企业组织结构设计分析——以沃尔玛为例摘要：企业的良好发展离不开完善的适合企业自身发展的组织结构，企业的组织结构使企业资源和权力分配的载体，通过信息的传递承载着企业的业务流动推动着企业的发展。
本文以沃尔玛的组织结构为例，分析它的组织结构的构成、特点以及对企业的作用，说明企业的组织结构对企业发展的重要性。
并以此为借鉴，分析沃尔玛的组织结构对我国零售企业发展的启示。
关键字：企业组织结构沃尔玛作用启示正文：一、组织结构的基本概念组织结构的概念有广义和狭义之分。
狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。
广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
一个良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。
二、沃尔玛的简介1962 年，沃尔玛百货有限公司成立于美国阿肯色州。
经过四十多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，员工总数190 多万人，已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
每周光临沃尔玛的顾客1.76 亿人次。
2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，沃尔玛以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，占据榜首位置。
三、沃尔玛组织结构设计及分析沃尔玛之所以能取得巨大成功，因为它有着一套良好的组织结构设计，沃尔玛组织结构有两个特点：（一）组织扁平化沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
论企业组织结构问题的相关论文
论企业组织结构问题的相关论文论企业组织结构问题的相关论文现今（中小）企业面临的外部环境日益复杂，而作为一个整体，企业内部组织结构随着与周围环境相互作用的加强，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。
内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等，不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。
现今（中小）企业普遍存在的问题如下：1、组织结构单一，权力集中；中小企业的组织结构多为直线型，其余为矩阵型，企业内部集中按职能划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中控制，权力集中于高层管理人员手中，日常工作由最高主管来分派与控制。
2、组织中管理层极少，难于协调；组织结构过于扁平，管理幅度不平衡。
决策权基本集中在企业老板手中。
职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往出现互相推卸责任的现象。
3、家族因素在影响较大，责权不分；造成上述原因，皆因企业在创办初期没有进行科学的组织结构设计，盲目的仿照其他企业的结构设置，同时也由于中小企业缺乏战略规划忽略战略对组织结构的要求，采用盲目的组织结构来进行企业运作，使得组织结构地发展跟不上战略的发展需要，从而阻碍企业战略等各方面的发展。
其次，组织结构设计不合理。
在中小企业组织结构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，部分（中小）企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。
再次，所有权归属不清晰。
主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式管理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。
组织结构设计，就是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合与协调的活动，使组织保持灵活性和适应性，有效地实现组织目标。
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企业组织结构的设计企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式--委员会组织进行论述。
1.企业组织结构设计的影响因素（1）企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。
个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。
而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。
公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。
（2）企业外部环境1）企业外部环境的基本内容。
企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。
企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。
2）企业环境的不确定性。
企业环境的性质可以按不同标准进行划分。
对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。
衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。
环境的复杂性是指关系到企业运营的环境因素的多寡。
如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。
环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。
如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。
企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。
在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。
例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。
在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。
但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。
例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。
在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。
在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。
企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。
例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。
表1-3-1环境不确定的分类在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。
企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。
3）对环境不确定性的组织设计对策。
随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：①相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。
②加强企业管理中的协调和综合职能。
③增加组织结构的柔性。
从组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。
刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。
这种结构适应性差，不适合高度不确定性的环境。
柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织内部主要靠横向沟通等特征。
这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。
④强化计划职能和对环境的预测。
计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。
将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。
表1-3-2组织结构与环境不确定性的关系（3）企业经营战略对组织结构的影响企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。
1962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的《战略与组织结构》一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。
那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面：1）单一经营战略和多种经营战略。
从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。
单一经营战略是指企业的经营范围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。
同这种战略相适应的组织结构是通常的集权的职能制。
多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，这又细分为多种情况：第一，副产品型多种经营。
企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。
如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。
这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。
所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。
第二，相关型多种经营。
这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。
实行这种战略的公司，宜采用分权的事业部制。
第三，非相关型多种经营，又称多角经营。
例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。
这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。
企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。
对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。
第四，相连型多种经营。
这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。
如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。
这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。
因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。
2）不同的战略中心。
企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。
但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。
那么，哪一项职能是关键性职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。
有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。
不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。
常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
3）保守型战略和风险型战略。
根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。
它们也分别要求不同的组织结构，详细内容参见表1-3-3。
表1-3-3三种战略及其相应的组织结构特征第一，保守型战略。
采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。
对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。
采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主要任务。
同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。
因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。
第二，风险型战略。
环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。
企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。
如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要武器是开拓和创新。
因此，为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。
第三，分析型战略。
分析型战略是介于保守型和风险型战略之间的战略。
保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。
而风险型则正好相反。
分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。
为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。
（4）企业技术与人员素质技术对组织结构的影响包括：①整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。
②企业内部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。
企业人员素质的特点对组织结构也有重要的影响。
从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。
但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。
1）企业级技术对组织结构的影响。
具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。
技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。
技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。
根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型：第一是单件小批生产。
这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货，加工和装配少量产品。
顾客的要求就是标准。
其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。
第二是大批大量生产。
这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。
成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。
这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。
第三是连续生产。
这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。
企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。
这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。
表1-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系2）部门级技术对组织结构的影响。
企业的各个部门（如各个车间和科室）具有不同的技术特点（工作特点）。