企业合并动因分析
企业并购的动机分析
企业并购的动机分析管理学院2009001094 李静摘要：企业并购是企业资产重组的重要方式, 对我国国有资产的战略性调整具有重大意义。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业通过并购行为扩大企业规模、重置资产，以增强企业自身实力，在激烈的竞争中立于不败之地。
本文从常见的企业并购动机和企业并购的综合动机两个方面对企业并购动机理论进行较系统的多层次分析。
关键字：企业并购并购动机企业并购是企业的兼并与收购的简称，并购根据所涉及的行业分为横向、纵向和混合并购三种形式。
从企业产生至今，企业并购活动一直没有停止过，只不过并购活动有时比较集中，出现并购浪潮，有时比较分散，表现得不很明显。
并购动机理论的出发点是竞争优势理论。
并购是企业间的竞争行为, 离开了竞争就无所谓并购。
把竞争优势理论作为并购动机行为的出发点, 基于以下三方面的考虑: 第一, 并购的动机根源于竞争的压力。
由于企业一切经营活动的基本动机在于利润的最大化, 资源的稀缺性决定竞争是不可避免的。
并购在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。
第二, 企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础。
现实的市场是一个不完全的市场, 来自于产品、技术、优化的组织结构和管理方式等方面的差异, 使企业间竞争优势的差异成为现实。
如果竞争优势为特定企业所拥有, 其他企业又不能在其自身内部产生该项优势, 那么, 就只能通过并购从外部获得。
第三, 并购动机的实现过程是竞争优势的双向转移过程, 并产生新的竞争优势。
值得一提的是, 竞争优势是相对的, 即使是处于劣势的企业, 它也一定具有某一方面的优势, 并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。
而在我国“优吃劣”的并购行为中存在着优势单向转移的观点, 如“企业兼并可以使优势企业先进的技术和管理经验扩散到劣势企业中去”, 这种单向转移的结果极有可能拖跨优势企业, 产生的是1+ 1= 0 的转移效应。
一、常见的并购动机1、扩大市场占有率市场占有型并购动机，顾名思义就是指以扩大企业市场占有率为目标，实施对目标企业的并购。
中国企业并购动因分析——以平安联姻深发展为例
购深发展则是强强并购 ，因此 并购并不具有完全政府推动和 获 取资源要素等 中国传统 的并购动 因，而是呈现世界企业 并购 动
因即全方位进攻并购的发展趋势 。 而一直 以来，为 了实现 “ 三驾马车 ”（ 保 险、银行 、投 资） 的构想 ，中国平安一直在 不懈 地努力 。至今 “ 三驾 马车 ”仍 没 有并驾齐驱 ，保 险业务对 中国平安的贡献近 ８ ０ ％ ，银行和 资产 管理仅各 占． １ ０ ％ 。马哲明 （ 中国平安集团董事长兼 Ｃ Ｅ ０ ）一直认 为 ，银行是 中国平 安未 来发展的核心亮点 ，所 以中国平 安锁 定 了一直梦寐 以求 的全 国性银行牌照 。而拥有全 国性银行牌 照的 银行之 中，绝大 多数银行 的股东结构相对稳定 ，只有深 发展 的 股东是迟早会 “ 退 出”的新桥投资 ，成为 了中国平 安最 好的选 择。 第一，平安与深发展的并购重组可 以实现协同效应 ，增强 企业进入壁垒 ，建立优势的竞争地位 。目前平安银行较欠缺 的 是一个贸易融资大平台 ，这方面深发展正好有一定优势 ，且平 安银行发展受到网点限制 ，深发展在这方面正好是一个互补 ， 两家银行的进一步整合 ，可 以将平安客户资源 、渠道 、交叉销 售资源运用得更好 。深发展现在也可 以重点依托 中国平安强大 的客户资源优势 ，包括平安超过 ５ ６ ０ ０万名个人客户和超过 ２ ０ ０
场 ，而 且国有企业在经济 中比重的绝对值较大 。在这样 的历史 背景 下发生的企业并购行 为，其动机与西方 国家 的宏观 和微观 动机相 比，显现其特有 的个性 。总体来说 ，表现为政府驱动 力
体化 的经济浪潮 中，随着 经济全球化进程 的加快 ，我 国企业 提 升 国际竞争力 的 自身需要更为迫切，企业为 了在市场竞 争中取
企业并购动因
美国在线创建于1985年，1999财政年度时公司资本总额为1640亿美 元，年收入48亿美元，利润7．62亿美元，雇员12100人，是世界最 大的网上服务公司，其市值为IBM的两倍。美国在线的巨大成功在很 大程度上要归功于董事长凯斯，他关心收入更甚于市值，重视服务胜 过追求技术发明，他的务实风格成就了美国在线。他通过向遍布全球 的2300万注册用户每月征收订费、向企业收取广告费、在线开展电子 商务，不仅获得了丰厚的回报，更开创了互联网赢利的模式。两公司 合并对美国在线来说，可以一举弥补其电话线接入和缺乏信息娱乐内 容的两大弱点：可以利用时代华纳的有线电视网络，改电话线接入为 宽带接入；可以充分利用时代华纳的内容资源。
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而波音收购麦道是希望获得更多的技术员工和更大的生产能力。1996 年是波音6年来订货最多的一年，共得645架订货，价值470亿美元。 收购麦道，明显有助于波音扩大生产和加强新机型的研制。更重要的 是，波音需要增强自身实力，与欧洲空中客车展开竞争。早在1970年， 英、法、德、西四国组建空中客车时，以波音为首的美国公司，占领 着世界市场份额的90%。但是，时至1994年，欧洲空中客车的订货首 次超过波音，占市场份额的48%（波音为46%），俨然成长为与波音 旗鼓相当的竞争对手。面对空中客车来势凶猛的进攻，波音收购麦道， 无疑有助于波音与空中客车一决雌雄。 问题： 1．波音与空中客车的当前竞争局势如何？如果波音没有收购麦道， 它们之的竞争局面又会如何？你有什么证据支持你的说法？ 2，有人讲，波音收购麦道违反了美国的反托拉斯法，也有人说并没 有违反，你持什么观点？
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3,公司并购的其它类型 ⑴买壳上市。
即非上市公司通过控股上市公司获得上市公司地位的并购。10年来 在中国发生并购多数属于这一情况，这与长期以来政府相关部门对 公司上市采取批准制有关。在批准制下，谁可上市，谁不可上市； 谁优先，谁基本不考虑，都可以在当年发行计划的方中得到体现。 因此，那些上市无门的民营公司、集体所有制企业、所在行业得不 到优先考虑的企业和那些尽管够条件但数量有限难以安排的企业不 得不考虑通过并购的方式上市。由于已上市公司绝大多数都是由不 能流通的国有股、国有法人股和一般法人股控股，没有相关国资管 理部门的同意，这类并购是无法发生的。而近年来在中国发生了如 此多的买壳上市并购案，其实是中央政府与各地政府支持的结果。
国内外企业并购动因理论文献综述
国内外企业并购动因理论文献综述国内外企业并购是指企业为了实现经济效益和战略目标，通过购买或兼并其他企业的资产、股权或业务来实现的行为。
企业并购是一个复杂的决策过程，涉及到多个因素和变量。
本文将对国内外企业并购动因理论进行综述。
1.经济效益理论经济效益理论是企业并购决策中最为重要的理论之一。
这一理论认为，企业并购的主要目标是通过合并和整合资源，实现规模经济、范围经济和壁垒经济，从而提高企业的效益、降低成本并增强竞争力。
企业通过并购可以实现资源的互补性，提高生产效率和市场份额，进而获得更高的利润和回报。
2.战略目标理论战略目标理论认为，企业并购的动因主要源于企业战略目标的实现需要。
企业在制定并购策略时，通常会考虑到自身现有资源能力与目标市场的差距，通过并购可以快速获取所需的资源和能力，并加快实现战略目标的进程。
企业并购的战略目标包括国际化、多元化、垂直一体化等。
3.经验学习理论经验学习理论认为，企业并购行为受到企业经验积累的影响。
企业通过一系列并购行为，积累了丰富的经验和知识，从而能够更好地应对并购决策所面临的不确定性和风险。
企业在并购决策中会参考过去的并购经验，评估风险和机会，并选择最合适的并购战略和实施方式。
4.交易成本理论交易成本理论认为，企业进行并购的动因主要是为了降低交易成本。
交易成本包括信息获取成本、谈判成本、合同监管成本、交易执行成本等。
通过并购可以消除市场不完全性和信息不对称性，降低交易成本，提高资源配置效率和经济效益。
5.市场势力理论市场势力理论认为，企业进行并购行为主要受到市场势力的影响。
市场势力包括市场竞争、市场需求、市场结构等因素。
企业通过并购可以扩大市场份额，增强市场地位，改变市场结构，从而增强企业在市场中的竞争力和议价能力。
6.机会成本理论机会成本理论认为，企业进行并购的动因主要是为了避免错失市场机会。
企业在制定并购决策时会考虑自身发展的机会成本，即如果不进行并购，可能会错失的机会。
第二章 企业并购的动因
– 无效率管理理论（inefficient management） 无效率管理理论（ ）
• 外部控制集团介入，能通过更换目标公司管理层 外部控制集团介入， 而使管理更有效率
– 协同效应理论（synergy effect） 协同效应理论（ ）
• 经营协同效应理论 经营协同效应理论——规模经济、优势互补 规模经济、 规模经济 • 财务协同效应理论——投资机会和内部现金流的 投资机会和内部现金流的 财务协同效应理论 互补性
中国IT业国际并购案例研究 中国IT业国际并购案例研究
• 中国 企业国际化扩张的动机和得失—— 中国IT企业国际化扩张的动机和得失 企业国际化扩张的动机和得失
冠捷科技以3.58亿美元收购了飞利浦的全部 亿美元收购了飞利浦的全部 冠捷科技以 显示器业务与低端平板电视的外包业务 京东方耗巨资收购了韩国现代的一条TFT京东方耗巨资收购了韩国现代的一条 LCD生产线 生产线 TCL通过与法国汤姆逊结盟而成为世界第一 通过与法国汤姆逊结盟而成为世界第一 大电视制造商， 大电视制造商，随后通过控股收购法国的阿 尔卡手机业务 联想集团收购IBM 个人电脑业务 联想集团收购
• 目标公司的市场价值被低估，未能反映出其真 目标公司的市场价值被低估， 实价值或潜在价值
– 内部化理论
• 内部化的收益：内部资源转移的交易成本最小； 内部化的收益：内部资源转移的交易成本最小； 长期供需关系；避免买方的不稳定性； 长期供需关系；避免买方的不稳定性；利用转 移价格获得最大收益 • 内部化的成本：额外成本，包括管理成本、整 内部化的成本：额外成本，包括管理成本、 合成本和异地化风险成本
冠捷科技收购飞利浦的全部显示器业务与 低端平板电视的外包业务 整合后的冠捷总资产将超过20亿美元， 整合后的冠捷总资产将超过 亿美元， 亿美元 年产量将超过3500万台，占全球市场 万台， 年产量将超过 万台 份额的三分之一，从而成为世界第一。 份额的三分之一，从而成为世界第一。 飞利浦剥离给冠捷的实质上都是低附加 值的非核心业务， 值的非核心业务，收购的部分对冠捷本 身来讲无非就是多增加了几条生产线而 已；而另一部分的飞利浦品牌产品代工 也不过是一个OEM（Original 也不过是一个 （ Equipment Manufacture）大单。 ）大单。
企业并购动因理论评析
黄东坡：企业并购动因理论评析 企业并购动因理论评析 黄东坡 （河南工程学院河南郑州４５１１９１）
摘要：企业并购动因不同，并购后所采取的整合措施也不同，而并购后的整合直接决定着并购的成败。本文 将并购动因理论分为创造价值和转移价值的并购动因理论并加以评析，以期为并购研究与应用提供参考。 关键词：并购动因创造价值转移价值
一、
创造价值的并购动因理论
（一）效率理论该理论强调企业并购形成的资源再配置对社会、股东都是有效益的，效益的来源在于通过并购迫使管理效率不高 的企业提高和改进效率，或者并购可以发挥协同效应。效率理论的一个内容是经营协同，经营协同的主要研究基点是企业的规模经济。 规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大为减少。根据规模经济原则，在一定的技术和市 场条件下公司规模不宜过小，因为大规模生产有利于降低单位生产成本，在单位产品成本达到最低时的规模就是最佳经济规模。通过 并购，多家公司合并为一家公司能够使公司降低单位生产成本。企业并购可以扩大经营规模，从而降低平均成本，提高利润（主要是经 营协同）。而降低成本是通过规模经济和范围经济产生的，并购可以提高企业规模和经营范围，从而在大生产规模或管理规模上降低 生产成本或管理成本，因为企业并购导致的规模经济是在长期平均成本曲线中实现的，所以企业通过并购使规模扩张，从而企业并购 使企业平均成本在更大范围内呈现递减的阶段函数。因为管理成本是不变成本的一部分，企业在一定规模上运行，管理成本总是需要 支付的，但规模的扩大可以使得管理成本可以分摊到更多产品中，从而降低企业的平均不变成本。该理论在某种程度上解释了企业并 购的动因，可以解释企业横向并购和纵向并购的问题，但对企业混合并购无法做出解释，富有管理能力的企业通过并购管理能力低下 的企业输出富余的管理能力，由此可以提高整个经济的效率水平。但该理论的问题在于混合并购的管理能力是否能够有效输出，包括 组织经验的管理能力是否能够分割等，直接制约该理论对纵向并购和混合并购的解释。而且企业管理成本的降低是有限度的，管理成 本与市场交易成本处静态均衡，当管理成本超过企业与市场边界所需要的成本时，管理上的规模效益就不存在。但很多学者认为规模 在并购中的效应并不如想象中的大，如考林、卡宾和霍尔等人认为，很难从所调查的公司看出并购的规模经济效益。惠廷顿在１９８０年 发现获利能力与企业规模大小不相关。 效率理论的另一个内容是并购的财务协同。财务协同效应是指公司收购或合并后，由于税收、会计处理、证券交易等方面为公司带 来的利益。财务协同效应的来源之一是低成本的内部融资和外部融资。有大量内部现金流和少量投资机会的企业可能拥有超额现金 流，而由较低内部资金和大量投资机会的企业可能需要进行额外的融资，因此，这两类公司的合并就会得到较低的内部资金成本优势。 尼尔森（Ｎｉｅｌｓｅｎ）和麦利切尔（Ｍｅｌｉｃｈｅｒ）发现，当并购企业现金流比率较大而被并购企业现金流比率较小时，作为并购收益近似值支 付给被并购企业的溢价比率较高，这意味着从并购企业所在行业到被并购企业所在行业存在着资本的再配置。有关投资方面的文献也 指出，内部现金流影响企业的投资比率，同时证券发行费用和交易成本方面的规模经济也会加强财务效应。财务协同理论认为，并购在 于财务目的，主要是具有内部现金但无好的投资机会的企业，可以通过并购那些缺少内部现金但有投资机会的企业，该理论很好的解 释了资本在并购企业的产业和被并购企业的产业之间进行资源再配置的原因，经常为混合并购所用。 （二）代理理论詹森和麦勒首先提出并系统阐述代理理论。认为当管理者只拥有公司少部分所有权股份时，代理问题就产生。股 份公司由于所有权和经营权分离会产生代理问题。在代理过程中存在道德风险、逆向选择、不确定性等因素的作用而产生代理成本。代 理成本包括所有者与代理人订立合约的成本、对代理人监督和控制的成本、限定代理人执行最优或次优决策所需的额外成本、剩余损 失等。现代大型企业中，一方面企业的经济实力强大，有的几乎垄断了一个产业；另一方面企业资本由无数的个人提供，所有者高度分 散，个人提供的资本与庞大的企业相比都微不足道。在所有权极为分散的情况下，所有者没有足够的动力在监督管理者行为所需资源 上进行大量的投入，而小部分的所有权却容易导致管理者工作缺乏活力，而且管理者和所有者的合约不可能无代价的签订和执行。但 当以上情况发生时，可以通过组织和市场方面的机制来有效控制。法玛和詹森（１９８３）认为，在所有权和管理权分开时，可以通过将决 策管理和决策控制分离来限制代理人的权利，从而避免股东利益损失。当上述情况严重时，可以通过管理者市场解决（Ｆａｍａ，１９８０），当 然股票市场也是一种外在机制。如果上述手段不足以解决代理问题，接管、并购就成为最后的外部控制手段（Ｍａｎｎｅ，１９６５）。接管和并 购是通过要约收购或者代理权之争，使外部管理者战胜现在的管理者，从而达到改善经营、提高效率的目的。应该说，代理理论是很好
企业并购的动因是什么
企业并购的动因是什么(1)并购可以让企业迅速实现规模扩张。
(2)并购可以突破进入壁垒和规模的限制，迅速实现发展。
(3)并购可以主动应对外部环境变化。
随着经济全球化进程的加快，更多企业有机会进入国际市场，为应对国际市场的竞争压力，企业往往也要考虑并购这一特殊途径。
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▲一、企业发展动机在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。
通常情况下，企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，两者相比，并购方式的效率更高。
(1)并购可以让企业迅速实现规模扩张。
企业的经营与发展处于动态的环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此在发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。
如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置方面的限制，从而制约企业的发展速度。
通过并购的方式，企业可以在较短的时间内实现规模扩张，提高竞争能力，将竞争对手击败。
尤其是在进入新行业的情况下，通过并购可以取得原材料、销售渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速处于领先地位。
(2)并购可以突破进入壁垒和规模的限制，迅速实现发展。
企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入某一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。
如果企业采用并购的方式，先控制该行业的原有企业，则可以绕开这一系列的壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入某一行业。
另外，有些行业具有规模限制，企业进入这一行业必须达到一定的规模。
这必将导致新的企业进入后产生生产能力过剩，加剧行业竞争，产品价格也可能会迅速降低。
物流企业并购动因及绩效分析
提升并购绩效的改进措施
制定整合计划
在并购完成后，制定详细的整合计划，包括业务、组织、 文化等方面的整合，确保并购双方能够迅速形成协同效应 。
持续改进与创新
在整合基础上，持续推动业务改进与创新，提高运营效率 ，降低成本，增强市场竞争力。
激发员工积极性
通过设立激励机制，激发员工的积极性和创造力，共同为 企业创造更多价值。同时，加强员工培训和发展，提升员 工素质和能力，为企业长期发展奠定基础。
现状
近年来，国内外物流企业纷纷进行并购活动，以求在竞争中 占据有利地位。国际知名物流企业通过跨国并购拓展全球市 场，而国内物流企业则通过并购提升服务质量、拓展业务范 围。
物流企业并购的意义
规模经济效应
通过并购，物流企业可以扩大规模， 降低单位成本，提高盈利能力。
资源优化配置
并购有助于物流企业整合人力、物力 、财力等资源，实现优化配置，提高 企业运营效率。
这些动因促使物流企业进行并购活动，以实现规模效应、协同效应和市场份额提升，进而提 高企业绩效和市场竞争力。但并购活动也存在一定风险和挑战，需要进行深入分析和谨慎决 策。
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物流企业并购绩效分析方法
财务分析法
财务分析法的定义
通过分析和比较并购前后企业的财务报表数据，评估并购对企业财务状况和经营绩效的影响。
并购类型
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横向并购：同行业内的 企业合并，旨在扩大市 场份额，提高规模效应 。
纵向并购：沿产业链上 下游的企业合并，有助 于整合资源，降低成本 。
混合并购：跨行业的企 业合并，以实现多元化 经营和降低经营风险。
物流企业并购的背景和现状
背景
随着全球经济一体化和电子商务的快速发展，物流行业面临 激烈的市场竞争，通过并购实现规模扩张和资源整合成为行 业趋势。
企业并购动因分析——以轨道交通装备制造行业阿尔斯通收购庞巴迪交通业务部门为例
财税金融摘要:从19世纪起，并购浪潮风起 云涌，有成功的典型， 的案例。
企业在以并购作实现扩大规模、 、 的同时，应着重分析自身的收购动因，确立清晰的目标，以便寻找合适的标的,，从失败率。
此外，对于卖方出售动机也应 进行深刻分析，避免在收购过程中或 收购后踩雷。
轨道交通装备制造行业，不论是整 车还是零部件市 中的态 势。
目俞，行业内整车优势企业主要包括中国中、加拿大庞巴迪、法国阿尔斯通、德国西门子以及日本日立等，零部件在保证完成本单位承担工作任务的同时， 做到相互支持配合，形成安全维稳工作 合力,做好各项应急处置工作的衔接，随 时做好应对突发性群体事件准备，做到 苗头早发现、早报告、早控制、早解决,将 矛盾和c 题控制在萌芽阶段、解决在基 层一线。
二是掌握现状，及时化解不利因素$ 东海县在连徐高铁房 时 成安全维稳 ， 各 、道和 下发通知并多次 （道）进 ， 报， ，全、及时 、掌握 及连徐 进工作 各 报$对 的各类矛盾 ，要求各分、各工作 及相 处置力，及时化解$同时配合各 位 :化解 件，力 ， ， 相 、 、， 做好解 工作$ 工作 ， 全维稳高 和 处置工作， 在现和发 ，应、 处置， 对性 化工作， 将相 突发在萌芽状，决 事 扩;对于嫌违法犯罪 依法打击，依法追究法律责任#三是评估风险， 工作机制。
根据总指挥部办公室安排,社会稳定风险评估工作由安全维稳 牵头 ，接到任务后，自2016年12月起，安全维稳 带领江苏国之源项目管 限公 司稳评调查组，针对连徐高铁项目房 1 及范围内的 位和个 社会稳 定风险调查走，并直接利益相者 （受者）发放调问卷#按照《江苏省社 会稳定风险评估工作 贝U （试）》，“及 拆迁项目，在规划红线内额直接利益 相关者知晓率应达 100% ”的 ，稳评调 先后投入近千人次，以社区、村、为基本 位， “一对一问卷 亍谈”的形式，逐家逐户开始走访调、政 宣传工作$ 入户走 910户（含29户企事业单位），共计完成问卷调 910 ，走 率达 100%$三、结语项目 是 项目 的 是社会发 的 线， 是 合 力的 和 ，是 民生的载体$ 快 发方式变、产业结 型，促进 、社会、 全 调发 不 项目的 。
浅析企业并购动因与风险
董淑 华 （ 京 通信设备股份有限 ｊ 地杰 ｂ 公司）
摘 要 ： 现 代 企 业 的 成 长 来 看 ， 购 在 现 代 企 业 经 济 活 动 中 占据 越 来 越 多 ， 是 根 据 统 计 显 示 ７ ％ 的 并 购 案 是 以失 败 告 终 ， 洛 阳 春 都 就 从 并 但 ０ 如 重 要 的 地 位 ， 国最 大 的 ２ ０家 企 业 有 ９ ％左 右 是 通 过 并购 从 而 扩 大 规模 ， 是一 个 很 好 的 例证 。将 “ 美 ０ ０ 小舢 板 ” 捆绑 成 “ 空母 舰 ” 硬 航 结果 规 模 扩 大
一
１ 时 间 内全 面 了解 目标 方 。 由于 信 息 不 对称 和 道 德 风 险 的存 在 ， 被
企业并购是资本 运作 的主要方式，是企业 实现快速扩张的重要 并 购 企业 很容 易为 了获 得 更 多利 益 而 向并 购 方 隐 瞒对 自身 不利 的信 甚至杜撰有利 的信息。 因此在实际并购 中， 有好多企业 因为事先 途 径 ， 包 括兼 并 和 收 购 。 并 是 指 两 个 或 两个 以上 的独 立 的 企业 合 息 ， 去 兼 并组成一家企业 ，通 常表现为一家 占优势 的企业吸收其他企业 家的 对被 并购 企 业 的盈 利 状 况 、资 产 质 量 、 或 有 事项 等 可 能 缺 乏 深入 了 没有 发 现 隐 瞒着 的债 务 、 讼 纠 纷 、 诉 资产 潜 在 问 题 等 关键 情 况 ， 而 活动。收购是指 一家企业购买另一企业 的股权或资产以获得对被并 解 ， 在 实 施后 落 入 陷 阱 ， 以 自拔 。 难 企业的所有权或对被并企业的的控制权。 ２２ 融 资 风 险 每 一 项并 购 活 动 背 后 几 乎 均 有 巨额 的 资 金 支 持 ， ＿ １１谋求未来发展机会 ． １１１ 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 ， 业 只 有不 断 发 展 才能 生 存 下 去。 企 业很 难 完 全 利 用 自有 资 金来 完 成 并 购 过 程 。企 业 并 购 后 能 否及 时 ．． 企 并 购 可 以让 企业 迅 速 实现 规 模 扩 。 业 可 以在 短 时 间 内将 规 模做 大 ， 形成 足够 的现 金 流 入 以偿 还 借 入 资 金 以 及 满 足并 购 后 企 业 进行 一 系 企 列 的整 合 工 作 对 资 金 的需 求是 至 关 重 要 的 。 实 践 中 ， 购 动机 以及 在 并 实现 规 模 扩 张 ， 高 竞争 力 ， 竞 争对 手 击 败 。 提 将 目标 企 业 并 购 前 后 资 本结 构 的不 同 ，还 会造 成 并 购 所 需 的 长期 资金 １１ 并 购可 以突 破 进 入 壁 垒和 规 模 限制 ， 速 实 现 发 展 。企 业 ．． ２ 迅 自有资金与债 务资金投入 比率的种种差异。 与并购相关 进 入 一 个 新 的行 业 会 遇 到 各 种 各 样 的壁 垒 ， 括 ： 金 、 术 、 道 、 与短期资金、 包 资 技 渠 的融 资风险具体包括 在时间上和数量上是否可以保证 需要 ① ②融 顾客 、 经验 等 ， 仅 增 加 了企 业 进 入 某 一 行 业 的 难 度 ， 不 而且 提 高 了进 资方式是否适应并购动机 ， 是暂 时持有还是长期拥有； 现金支付是 ⑧ 入 的成本和 风险。 如果企业 家采用并购的方式 ， 先控 制该行业 的原有 企 业 ， 可 能绕 开 这 些壁 垒 ， 且 通 过 并 购 的 方 式 进 入 某 一 行 业 ， 则 而 不 否会影响到企业正常的生产经营和杠杆 收购 的偿债风险等。 ２３ 反 收 购 风 险 被 并 购 企 业 的反 收购 对 企 业 并 购 有 多 大成 功 ． 会 导 致 生产 能力 的 大 幅 扩 张 ， 而 使企 业 进 入 后 有 利 可 图。 从 １１３ 并 购 可 以有 效 应 对 外 部 环 境 变 化 。 随 着 经 济 全 球 化 进 程 的可 能 性 起 到 很 大 的作 用 ，企 业 在 并购 过 程 中有 可 能 遭到 被 并 购 企 ．． 一 被 的加 快 ，更 多企 业 有 机 会进 入 国际 市 场 ，为 应 对 国际 市 场 的 竞 争压 业 的 抗 拒 ， 旦 演 化成 敌 意 并 购 ， 并购 企 业 就 会 不 惜 一切 代 价 设 置 从 甚至有可能导致收购失败。 力， 企业往 往也 要考虑并购这一特殊途 径， 发展 全球化经营 ， 开发新 障碍 ， 而增加收购成本 ， ２４ 营运 风 险 企业 并 购 完 成 后 ，可 能 并 不 会 产 生协 同效 应 ， ． 并 市场或者利用生产要素优势 建立 国际生产网 ， 在市场需求下 降、 生产 购 双 方 资 源 难 以 实现 共 享 互 补 ， 至 会 出 现 规模 不经 济 ， 个 企 业 反 甚 整 能力过剩的情况下 ， 可以抢 占市场份额 ， 有效应对外部环境变化。 而可能会被并人企业拖累。 安置被并购企业员工的风 险， 实施企业 在 １２ 发 挥 协 同 效应 ＿ 并 或者 支 付 相 关 １２１ 企 业 并 购 后 ， 业 原 有 的 营 销 网 络 、 销 活 动 可 以进 行 合 并 购 时 ， 购 方 往 往 会被 要 求安 置 被 并 购 企 业 的 员工 ， ＿． 企 营 如 往 增 并 ， 约营 销 费 用 ； 发费 可 以 由 更 多 的 产 品 分 担 ， 而 可 以迅 速 采 成 本 ， 果 并购 方 处理 不 当 ， 往 会 因 此 而 背 上 沉 重 的包 袱 ， 加 其 节 研 从 或 用 新 技 术 ， 出 新产 品。 如 果 收购 方具 有 高 效 的 管 理 资 源并 且 过 剩 ， 管 理 成 本 和 经 营成 本 。 又 由于 狭 隘 的 自利 性 ， 者误 解 和 缺 乏 沟通 ， 推 收 购 那 些资 产 良好 仅 管理 不 善 的企 业 ，高 效 的管 理 资 源 得 以 有效 利 企 业 自身 员 工也 可 能 会 产 生 抵触 ２５政 策和法律方面 的风 险 企业在并购 中首先要面对政 策法 ． 用， 双方效率均得到提高 ， 以并购能够体 现经 营管理协同。 所 这是企业准备在并购时应该 首先考虑 的问题。 政府在 １ － 并 购 后 的企 业 可 以对 资 金 统 一 调 度 ，增 强 资 金 的利 用 效 律方面的阻力， ．２ ２ 企 业 并 购决 策过 程 中干 预 过 多 ，企 业 并 购 的 财 税 政 策 矛盾 重 重 我 国 果。 企事业筹资能力随着规模和实力的扩大 ， 也大大增强。并购还可 企业 并 购 涉 及 到 财 税 方 面 政 策 ， 为企 业 并 购 最 主 成 以 实 现合 理 避 税 。 购 企 业 可 以低 价 获 取 亏 损 公 司 的控 制权 ， 收 利用 其 现 行 的 财 税 制度 ， 要的政策障碍 之一。这是企业应重 点考虑的。 亏损抵减未来应纳税所得额 ， 取得一定 的税收利益。 １ 加强市场控制能力 横 向并购可 以扩大市场 占有率 ， 强竞 ． ３ 增 ２６ 企 业 文 化 整 合 的 风 险 企 业 文 化 是 一 个 组 织 内影 响成 员 行 ． 信 规 它 已形 成 的 争 力 ， 少 了竞 争 对 手 ， 以增 加讨 价 还 价 的能 力 ， 减 可 以更 低 的价 格 获 为的 价 值 ， 念 、 范 和 传 统 ， 深 植 于 企 业 的 发展 历 程 中 ， 企 业 文 化往 往 受到 企 业 成 员 的信 赖 和 保 护 ， 是很 难 被 移 植 的 ， 业 文 企 取原材料 ， 以更高 的价格出售产 品， 扩大盈利水平。 在 新成 员 常 常 不 １ 获 取 价 值 被 低 估 的公 司 证 券 市场 中 公 司股 票 的 市 价 受 某 化 作 为 企业 行 为 的指 导 力 量 ， 日常 行 为 中 清晰 可见 。 ． ４ 当两 种 文 化 突 然 要 求相 互 统 一 时 ， 容 易 引 就 些环境 条件影响 ， 上市公司的价值经常被低估 ， 收购被低估的公司通 得 不 去 接 受甚 至 信 奉 它 ， 起 个 种 矛 盾值 ， 此企 业 文 化 整 合 是 企 业并 购 成 功 的关 键 因 素 之一 。 因 过改善经营管理后重新 出售 ， 可以在短期内获得巨额 收益。 总 之 ， 业 并购 是 一项 非常 复 杂 的 系统 的工 程 ， 企 并购 过 程 中的 每 １ 降低经营风险 并购可以实现多元化经营， ． ５ 多元化经 营是控 制 个环节都 不能 忽视 ， 企业充分认识并购风险， 在并购过程 中尽量避 风险的一种有效方式 ， 达到降低投资组合风险、 实现综合收益的 目的。 免风险， 最终实现并购成功 ， 为企业谋求更大利益。 ２ 企 业 并 购 风 险分 析 董 淑华（ ９ ７ ）女 ， １ ７ 一 ， 河北省石家庄人 ， 中级会计师 ， 大学本科。 尽管兼并和收购是推动公司增长的最
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企业合并动因分析内容摘要做为市场经济发展的伴生现象，企业并购有着悠久的历史，企业并购在西方国家已有百余年历史，在我国还只有20 多年的历史，随着经济全球化的日益发展，企业并购则是愈演愈烈，尤其是当今经济处于危急时刻，并购已成为企业拓展经营，实现生产与资本集中以达到企业外部增长的重要方式。
本文通过拜读一些专家的著作结合作者的一些认识，对企业并购的一般动因进行了简单的分析，并通过对一下案例的分析对作者的观点进行了论证。
关键词企业并购;并购分类;并购方式;并购动因，目录前言 (3)一、并购的概念 (3)二、企业并购的分类 (4)（一）按并购所处行业分 (4)（二）按照并购后双方法人地位的变化情况划分 (4)三、企业并购的方式 (5)（一）现金收购 (5)（二）股票支付 (5)（三）资产支付 (5)（四）承担债务 (5)四、企业并购的动因 (5)（一）经营战略动机 (5)（二）协同经营动机 (7)（三）市场份额动机 (9)（四）上市“圈钱”，买壳上市 (10)参考文献 (11)致谢 (11)前言2011年2月19日，伦敦证券交易所突然宣布已经完成与多伦多证交所集团的合并谈判。
双方拟通过互换股权的方式进行合并。
随后，德意志交易所火速公布了与纽约泛欧交易所合并的消息。
这两单合并的并购金额分别达到了31亿美元和100亿美元。
全球交易所的格局可能就此改变。
2006年7月24日，国美电器与中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票+现金”形式并购永乐，由此揭开了“中国家电连锁业第一并购案”的神秘面纱。
在世界范围内，企业并购几乎每天都有发生，那么企业并购的行为到底是出于一种什么样的原因呢？本文试以如下几点进行简单的分析。
一、并购的概念企业并购，又称兼并与收购兼并:企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得其决策控制权的经济行为。
新公司统一用合并后的新名称。
收购:企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。
收购及被收购的公司于交易完成后将继续存在（一）按并购所处行业分1. 横向并购：双方处于同一行业。
宝钢股份于2005 年4月增发股票用于向集团公司及有关下属子公司收购钢铁类资产，实现集团内钢铁主业的整体上市。
2. 纵向并购：对生产工艺或经营方式上前后关联的企业进行的并购。
2007年，潍柴动力在IPO上市的同时换股吸收了湘火炬从而拥有了中国重型卡车最为完整的产业链。
3、混合并购: 在涉及上市公司并购的大部分借壳上市案例中，重组双方所属行业一般没有直接联系，因而借壳上市基本都属于混合重组。
（二）按照并购后双方法人地位的变化情况划分1、吸收合并：并购方存续，被并购对象解散。
2004年，TCL集团在IPO上市的同时换股吸收合并了TCL通讯,TCL集团在深交所上市，TCL通讯退市。
2、控股合并：并购双方都不解散，并购方收购目标企业至控股地位。
2005年，海信以6.8亿元受让格林柯尔持有的科龙电器26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东，控股科龙。
3、新设合并：并购双方都解散，重新成立了一个法人地位的公司。
中国第一航空工业集团公司与中国第二航空工业集团公司合并组成中国航空工业集团公司（一）现金收购是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，或以现金购买目标公司的大部分或全部股票以实现对目标公司的控制。
（二）股票支付是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
或是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数，这种形式也称为“换股”。
（三）资产支付指上市公司用其自身闲置的资产或目前尚能使用，但根据企业调整发展战略的意图，将来不再使用的资产，与企业自身发展所需要的资产相交换的活动。
（四）承担债务是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。
四、企业并购的动因（一）经营战略动机在市场经济条件下，竞争是激烈和残酷的。
生产某一种主导产品的企业，除了自己不断调整产品的市场定位，还可以制定较长期的发展战略，有意识地通过企业并购方式进行产品或行业的转移。
这不仅隐含着下述协同经营的可能性，也包含了对未充分使用的管理能力的利用。
其作用主要表现在三个方面:第一、通过并购有效地降低进入新行业和新市场的壁垒。
企业在进入一个新的行业领域时，若以新建的方式进行，往往会引起现有企业的激烈反应，行业内部也可能出现过剩的生产能力，从而引发价格战，加大了进入成本。
企业以并购形式可较容易地进入一个新的领域，这样就可以直接绕过贸易壁垒，开展新的业务，开拓和占领新的市场，并获取长期丰厚的利润。
第二、企业可以通过并购获得科学技术上的竞争优势。
由于科学技术在企业竞争中的地位越来越重要，企业常常为了取得生产技术或产品技术上的优势而进行并购活动。
通过这种方式获得先进的技术和产品，比由企业自己组织力量进行设计开发，而后投产，开拓市场，往往成本更低，见效更快。
第三、企业可以通过并购实现经验的互补和共享，特别是企业在管理上的经验以及与之相关的企业文化。
在并购中，相近的企业文化，往往成为选择目标企业的一个重要的考虑因素。
2010年3月28日，中国浙江吉利控股集团有限公司在瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司(100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。
吉利收购沃尔沃案，在10年引起了国内外广泛、热烈的讨论，许多的学者和评论员对此事都发表自己的观点，对此我不加以评论，在这我单从并购的动机进行分析，我发现在此次并购中很明显的反应了我以上讲的经营战略机。
首先，吉利一直以来都在中低端市场玩，在价格和品牌上一直给人一种“草根”的感觉，虽然中低端市场给吉利带来了丰厚的利润，但是也使要想让吉利这个品牌更上一层楼很是艰难，吉利自身虽有三大品牌，但是尚缺乏一个叫的响的顶级豪华品牌，而这个空缺沃尔沃真好可以补上，有了沃尔沃，吉利的在品牌上的竞争力无疑会大大提升，吉利希望用沃尔沃这个品牌敲开高端市场的大门。
其次，吉利对沃尔沃技术的渴求同样很强烈，吉利总裁李书福在并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。
”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。
作为一个国际化的大品牌，沃尔沃在汽车技术和知识产权的上的优势上毋庸置疑，吉利收购沃尔沃无疑会得到一笔宝贵的技术财富，可以帮助整个品牌的战略转型。
最后，沃尔沃作为一个国际化的大企业，它之所以能够在竞争激烈的汽车市场生产80年之久，并且拥有自己的一席之地，与他先进的管理制度与成熟的营销战略是分不开的，而这些对于年轻的中国企业来说是非常值得学习的，能够近距离地学一学外资品牌的营销策略与管理制度，对吉利来说，是未来走向世界的前提。
（二）协同经营动机追求协同经营的动机实际上是寻求一种优势互补的动机，也就是通过并购整合，使两个或两个以上的旧企业能够在一个新的主体下创造出更多的财富和利润，简单地说就是寻求1十1>2的动机。
有效的并购往往是可以达到此目标的。
从经济学的角度看，对横向兼并而言，这是由于规模经济的作用，对纵向一体化而言，可减少企业的各种交易费用及机会主义行为，主要表现在:第一、通过并购，可以有效地解决由于专业化引起的各生产流程的分离，将它们纳入同一系统，进而减少生产过程中的环节间隔，减少各种讨价还价、联络费用及机会主义行为造成的损失，降低各种成本，充分地提高生产能力。
第二、通过并购可以使企业对其现有的资产进行补充和调整，从而提高效率，降低成本。
第三、无论在管理上还是生产经营上，并购双方往往可以寻求各自的优势进行互补。
2004年4月8日，第一百货宣布吸收合并华联商厦，合并双方所属行业基本相同，都属零售业。
第一百货的前身是创立于 1949年10月20 日的上海市第一百货商店，是解放后开设的第一家大型国营百货商店，第一百货主要从事百货零售经营业务，合并前拥有全资企业3家，合资企业14家，参股企业25,家之多。
公司素有“中国第一店”之美称，合并前是国内最大的零售百货商店，公司的各项主要经济指标名列同行业前茅。
华联商厦的全称是上海华联商厦股份有限公司，是百联集团百货事业部的下属企业，前身是创立于1918年9月的久负盛名的上海永安股份有限公司，具有80多年的悠久历史。
华联商厦的公司规模略小于第一百货，但在经营业务上与第一百货相似，也是以百货零售业务为主。
华联商厦在社会公众中亦拥有很高的知名度，而且其经营效益在国内同行也处于领先水平。
另外，华联商厦还控制了1家上市公司即华联超市股份有限公司，主要经营连锁超市，并且它也已成为全国商品流通行业的知名品牌。
本次吸收合并前,原第一百货以发展连锁百货为战略方向,集约了百货商店和连锁经营两种模式的优势,坚持走规模化、连锁化、集约化的现代百货发展之路,而华联商厦近年来致力于多业态共同发展,与国内外知名企业共同投资发展了诸多新兴业态。
在百货业态方面,华联商厦也形成了颇具特色的连锁经营方式。
合并后,存续公司将对原分属第一百货和华联商厦的百货商店和购物中心等进行业态整合,实行统一归口管理,在两家公司原有的各业态基础上,通过制定统一的发展战略,采取集约管理、连锁经营的手段迅速构建存续公司的连锁经营平台、扩大市场占有率,形成符合国际零售业发展趋势的、连锁集约发展的经营业态体系。
本次合并后,公司可充分发挥协同效应,通过统一采购与管理、统一配送、统一店内运营、统一市场营销与后台支持系统等,形成系统的、科学的管理流程, 增强与供应商的谈判能力,最大限度降低进货成本。
同时,存续公司将通过统一物流配送来降低仓储成本和物流运输成本,减少商品损耗率。
显著降低企业的运营成本和各项费用,进而提高公司的盈利能力,为股东创造更好的回报。
也就是说，合并的主要动因即是协同效应。
（三）市场份额动机市场份额代表着企业对市场控制能力，通过并购可以提高企业对市场的控制能力，企业市场控制能力的不断扩大可以使企业获得某种形式的垄断。
通过横向并购，达到由行业特定的最低限度的规模，改善了行业结构、提高了行业的集中程度，使行业内的企业保持较高的利润率水平，不断扩大的企业规模将导致市场力量的扩大，在横向兼并中这可以提高行业中剩余企业“合谋”创造寡头垄断利润的机会。
这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势，因而大量的并购活动是围绕着这一动机而展开的。
2008年2月14日，国美电器通过其全资子公司山东龙脊岛建设有限公司，以5.4亿元竞得山东三联集团持有的三联商社股份有限公司2700万限售流通股，从而成为三联商社单一最大股东三联商社股份有限公司前身系郑州百货文化用品公司，1989年9月，在合并郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司，并向社会公开发行股票的基础上组建成立郑州百货文化用品股份有限公司。