基于乐视生态的乐视手机战略分析
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析1. 引言1.1 乐视生态模式的重要性乐视生态模式的重要性在于它的全面性和整合性。
乐视生态模式不仅仅是一个简单的产品或服务，而是一个涵盖了内容、硬件、平台、服务等多个方面的生态系统。
这种全面性使得乐视生态能够更好地满足用户多样化的需求，提供更加全面和个性化的服务。
乐视生态模式的整合性也非常重要，它能够整合各种资源和技术，最大程度地发挥各个环节的效益，提高整体的竞争力和市场影响力。
乐视生态模式的重要性在于它能够为用户提供更加全面、便捷和个性化的服务，同时也能够为公司提供更加稳固和持续的发展基础。
乐视生态模式的创新和危机也离不开这种全面性和整合性，只有充分发挥这些优势，乐视生态模式才能持续创新并应对各种挑战。
1.2 乐视生态模式的定义乐视生态模式是指乐视网借助互联网和智能硬件，构建的一个涵盖内容、平台、终端和应用的全方位生态系统。
该生态模式旨在整合各种资源，包括影视内容、互联网技术、硬件设备等，通过开放平台和生态合作，为用户提供全方位的服务和体验。
乐视生态模式的核心是内容和平台，通过自有的优质内容和开放的平台，吸引用户并带动消费。
乐视的内容涵盖电影、电视剧、综艺节目、体育赛事等多个领域，通过自有版权和合作伙伴，为用户提供丰富多样的视频娱乐体验。
同时，乐视的开放平台为第三方开发者提供了丰富的资源和工具，促进内容、应用和硬件的创新和互动。
乐视生态模式的目标是打造一个全方位、跨界融合的生态系统，为用户提供更加便捷、丰富、个性化的服务。
通过不断创新和合作，乐视致力于引领行业发展，塑造未来数字娱乐新格局。
2. 正文2.1 乐视生态模式的创新一、内容创新：乐视通过与各大影视公司合作，引进海量优质影视内容，并通过自有的互联网平台进行传播。
乐视还进行了自主内容制作，推出了一系列原创节目，例如《超级演说家》、《声入人心》等，为用户提供了多样化的娱乐选择。
二、技术创新：乐视在硬件领域进行了大量的技术创新，推出了各种智能设备，如乐视智能电视、乐视超级手机等，实现了硬件与内容的深度融合。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视是一家以互联网和智能终端为基础，实施内容+硬件+平台战略的高科技企业。
乐视生态模式的创新主要包括内容创新、商业模式创新以及生态闭环构建。
乐视也面临着一些危机，如资金链危机、高管变动和品牌形象危机等。
乐视在内容创新方面做出了很大的创新。
乐视成立了乐视影业，推出了一系列优质的电影和电视剧作品，如《战狼2》、《乘风破浪的姐姐》等，取得了很好的口碑和商业收益。
乐视还和国内外众多知名制作公司合作，引进了很多优秀的国内外影视作品。
乐视还积极开展自制综艺节目、动漫等领域的创新，不断满足用户多样化的内容需求。
乐视在商业模式创新方面也取得了很大的突破。
乐视通过将硬件和内容相结合，推出了一系列智能终端产品，比如乐视超级电视、乐视手机等，进一步增加了用户体验，提升了产品附加值。
乐视还开展了会员经济，用户可以通过购买会员享受更多的优质内容和相关服务。
而且，乐视还在云计算、物联网等领域进行投资和布局，构建起了一个完整的生态闭环。
乐视也面临着一系列危机。
乐视遭遇了资金链危机。
乐视在过去几年里高投入、高负债、高增长，导致了资金链紧张，甚至出现了拖欠员工薪资、供应商欠款等问题，给企业带来了巨大的财务压力。
高管变动也成为乐视的一大危机。
乐视的创始人贾跃亭因公司财务危机被迫离开，多位高管也陆续离职，给乐视的经营管理带来了不稳定因素。
乐视还面临着品牌形象危机，质量问题、售后问题等消费者投诉不断，导致消费者对乐视的信任度下降，对品牌产生了负面影响。
乐视生态模式的创新包括内容创新、商业模式创新以及生态闭环构建，这些创新为乐视的发展带来了巨大的机遇。
乐视也面临着资金链危机、高管变动和品牌形象危机等多个方面的危机。
乐视需要及时调整战略，增强公司的财务稳定性，加强品牌建设，提升产品质量和售后服务，重新赢得消费者的信任，实现可持续发展。
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。
所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。
而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。
这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。
(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。
这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。
(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。
(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。
对乐视企业的多元化战略进行评析
对乐视企业的多元化战略进行评析乐视企业多元化战略评析乐视企业作为一家互联网生态公司，一直以来以其多元化战略而闻名。
多元化战略是企业在市场竞争中获取优势的一种方式，通过进入不同的产业领域和开发多样化的产品和服务，来实现企业的增长和发展。
乐视企业的多元化战略是其在不断变化的市场环境中保持竞争优势的关键。
乐视企业通过多元化战略实现了业务的跨界拓展。
多年来，乐视企业从最初的互联网视频平台，逐渐拓展到了智能电视、智能手机、汽车、体育、金融等多个领域。
通过跨界拓展，乐视企业能够利用其在互联网领域的优势，进入其他产业领域，实现资源的共享和协同发展。
例如，乐视云、乐视体育和乐视金融等业务与乐视视频平台相互支持，形成了一个完整的互联网生态系统。
这种跨界拓展不仅为乐视企业带来了更多的收入来源，还为其提供了更多的机会和优势来应对市场的变化。
乐视企业通过多元化战略实现了产品的多样化。
乐视企业将多元化战略应用于产品开发和创新中，不断推出具有创新性和差异化的产品。
例如，乐视超级电视、乐视手机等产品在市场上取得了很大的成功，得到了消费者的认可和好评。
这些产品不仅具备了传统产品的功能，还结合了互联网和智能化的特点，提供了更多的服务和体验，满足了消费者的多样化需求。
乐视企业凭借着这些创新产品，不断扩大了市场份额，提升了品牌价值。
乐视企业通过多元化战略实现了资源的整合和优化利用。
乐视企业通过收购、合作等方式获取了丰富的资源，如视频内容、电影版权、汽车制造技术等。
通过整合这些资源，乐视企业能够提供更加丰富和优质的产品和服务，增强了自身的竞争力。
例如，乐视体育通过收购英超版权，成为中国地区独家播放英超赛事的平台，吸引了大量的用户和广告商。
乐视汽车通过合作和收购，将互联网和智能化技术应用于汽车制造中，推出了乐视汽车品牌，进一步拓展了市场份额。
然而，乐视企业的多元化战略也面临着一些挑战和风险。
首先，多元化战略需要大量的资金和资源支持。
乐视企业在多个领域进行投资和扩张，需要大量的资金来支持其业务的发展。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团在自身核心业务的基础上，通过整合产业链上下游资源，构建了一个全面覆盖内容生产、传输、终端、应用和服务的生态圈。
乐视生态模式的创新主要体现在以下几个方面：1. 内容创新：乐视致力于打造高质量、多元化的内容生态圈。
该公司通过与国内外影视、音乐、体育等领域的优秀合作伙伴合作，推出了一系列精品内容。
同时，乐视通过乐视影业等子公司的发展，积极参与电影、电视剧等制作，提高了自身的内容供给能力。
2. 技术创新：乐视在技术上的创新主要体现在终端和互联网服务方面。
乐视推出了一系列智能终端产品，如乐视超级电视、超级手机等，通过与电视、手机、汽车等产业的融合，实现了产品的差异化和创新。
同时，乐视通过自主研发的云计算、大数据、人工智能等技术，为用户提供优质的互联网服务。
3. 商业模式创新：乐视通过对产业链全面布局，实现了内容、终端、平台和应用的深度融合。
乐视通过自身内容的传输和分发，推动了终端设备的销售，同时通过付费会员和广告等商业模式，实现了多元化的盈利模式。
乐视还推出了乐视云和乐视生态开放平台，吸引了大量的合作伙伴加入，进一步丰富了乐视生态圈的内容和服务。
然而，乐视生态模式也面临着一些严重的危机和挑战：1. 资金压力：乐视集团在快速扩张过程中，积累了大量的债务。
由于资金链断裂，乐视陷入了巨大的资金危机，导致其无法按时支付供应商款项和员工工资，严重影响了公司的运营和声誉。
2. 管理层危机：乐视集团的创始人贾跃亭一直被认为是乐视生态模式的推动者和核心领导者。
然而，由于公司经营困难和债务问题，贾跃亭远走美国，导致公司的内部管理陷入混乱，缺乏有效的决策和执行力。
3. 盈利能力不足：乐视生态模式依赖于大量用户的付费和广告支持，然而，由于竞争加剧和用户需求的变化，乐视的盈利能力出现了下滑。
此外，乐视在多个业务领域存在亏损现象，进一步加剧了公司的财务危机。
乐视集团战略分析
全球最快的智能电视
最快的CPU+最快的GPU 全球最顶级智能电视芯片 高通骁龙S4 Prime 28nm 1.7G Hz四核Krait CPU Adreno 320 GPU 顶级 芯片
超级遥控器
电视 主板
史上最复杂、 功能最强大的电视主板
2G内存，近2100个元器件 信号输入+智能部分+显示控制 支持永不断电
乐视多元化战略分析
«企业战略管理»第2组 组员：黎显进 董书杰 李慧慧 王川 刘家豪 陈飞
乐视集团概况
乐视生态模式
多元化分析
1
乐视集团简介 乐视成立于2004年，创始 人贾跃亭，乐视致力打造基于 视频产业、内容产业和智能终 端的“平台+内容+终端+应 用”完整生态系统，被业界称 为“乐视模式”。
乐视垂直产业链整合业务涵盖互联网视频、影视制作与发行、智 能终端、大屏应用市场、电子商务、互联网智能电动汽车等；旗下 公司包括乐视网、乐视致新、乐视影业、网酒网、乐视控股、乐视 投资管理、乐视移动智能等。
2
乐视简介
2016年1月12日并启用全新logo
3
乐视创始人
贾跃亭
董事长& 公司创始人
男，汉族，1973年2月6日出生，山西襄汾人，2004年创建乐视网，于 2010年8月在创业板上市，致力于打造基于视频产业、内容产业和智能 终端的“平台+内容+终端+应用”完整生态系统，被业界称为“乐视模 式”。 2016年胡润百富榜，贾跃亭以420亿财富排名第31位。2016胡润IT富豪 榜，贾跃亭以355亿元排名第八。2016福布斯中国富豪榜，贾跃亭排名 第37位 2017年5月21日，贾跃亭申请辞去乐视网总经理职务，专任董事长一职。
基于乐视生态的乐视手机战略分析
手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。
如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。
从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。
或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。
垂直整合法则乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。
可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。
这个模式的独特之处在于两点。
首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。
既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。
第二，也是更重要的，对用户而言。
这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。
也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。
从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。
实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。
乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。
而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。
乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。
手机之重与多屏战略而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。
如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。
同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。
乐视公司战略管理分析剖析
乐视公司战略管理分析剖析乐视公司是中国知名的跨界互联网公司，成立于2004年，总部位于北京。
经过十多年的发展，乐视公司涵盖了互联网、电影、电视、体育、汽车、金融等多个领域，并在全球范围内开展业务。
然而，近年来乐视公司陷入了财务危机，战略管理不当被认为是其问题的核心之一首先，乐视公司在战略定位上存在问题。
乐视公司一度以“生态公司”为核心战略，追求多元化发展，涵盖了电视、手机、互联网金融、体育等多个产业。
然而，由于资源过度分散，乐视公司在各个领域都没有形成强大的核心竞争力，导致了各个业务板块的独立发展。
此外，乐视公司在电视、手机等核心业务上也存在品质问题，质量管理不善，导致了市场反馈不佳。
其次，乐视公司在战略执行上存在问题。
乐视公司在过去几年中积极扩张业务，但却没有相应的资金和盈利能力来支撑这种扩张。
乐视公司过度依赖外部资本，通过大规模融资来支持业务发展，导致了财务风险逐渐积累。
此外，乐视公司的组织架构也存在问题，决策层权力过于集中，缺乏有效的监管机制和内部控制体系。
再次，乐视公司在品牌形象上存在问题。
乐视公司创始人贾跃亭一度被认为是中国的“乔布斯”，他的个人形象和领导风格在一定程度上影响了乐视公司的形象。
然而，在财务危机的背景下，贾跃亭被质疑其管理能力和诚信度，乐视公司的品牌形象受到了严重损害，对外部合作伙伴和投资者信任度降低。
综上所述，乐视公司在战略管理方面存在多个问题。
首先，战略定位不清晰，过度追求多元化发展导致资源分散。
其次，战略执行不当，过度依赖外部资本导致财务风险积累。
最后，品牌形象受损，领导者形象和公司形象不一致。
面对这些问题，乐视公司应该加强战略管理，重新定位战略方向，并注重组织架构和内部控制的建设，重建品牌形象，并恢复市场信任度。
只有这样，乐视公司才能重回正轨，实现可持续发展。
乐视公司战略管理分析
额逐渐减少。
• 3、优势(V)与劣势(X):
• V:市场先行者,积累品牌知名度 • V:历经波折在纳斯达克上市,实现大规模融资 • V:通过公司内部X:用户原创视频具有版权风险
行业竞争环境的分析
• 1.潜在进入者的威胁程度低 • （1）行业准入壁垒 • （2）资金壁垒 • （3）技术壁垒
行业竞争环境的分析
• 2.供应方议价能力 • （1）内容资源是网络视频公司生存之本和发展之源 • （2）网站对正版网络版权的争夺非常剧烈 • （3）网络视频网站开始自制或偷拍影视剧 • （4）大型网络视频服务商整合进程加速
依靠“正版内容+免费观看+企业付费”模式迅速崛起的美国 网络视频服务提供商HULU网（美国），通过正版版权运营以及 广告发布服务，迅速实现了盈利，则证明了其正版影视模式的成 功。
社会环境
• 总体网民规模 • 截至2014年12月，我国网民规模达6.49亿，全年共计新增网民3117
万人。互联网普及率为47.9%，较2013年底提升了2.1个百分点。
份额均位于行业第一。
• 3、优势(V)与劣势(X)
• V:作为首个网络视频网站IPO,具有先发优势 • V:通过公司内部CDN实现全国覆盖 • V:完整的内容库存;充足的资本储备 • X:带宽成本高,内容购买投资大 • X:缺少清晰的盈利模式 • X;缺乏技术创新
• 土豆网 • 1、收入/流量情况:35%的流量来自于用户原创视频,60%来自于
• 多屏幕、一体化，PC、手机、平板、电视等多屏协同发展，互联 网电视将成为未来客厅娱乐生态的中心。网络视频发展初期，PC 是人们收看视频节目的主要渠道，在移动互联网时代，人们使用 PC看视频的比较逐渐下降，对手机、平板电脑等移动端产品的使 用比例在上升。自2013年起，众多互联网公司陆续推出自己的互 联网电视、盒子产品，加速布局客厅生态。经过互联网模式改造后 的客厅，电视这一大屏幕会在其中发挥重要的作用。
乐视生态模式的创新及危机分析
乐视生态模式的创新及危机分析乐视生态模式是指乐视集团采取的以“互联网+”为核心的全产业链战略，涵盖智能硬件、内容制作、平台和应用等各个领域，以实现上下游产业互联、协作、共创，构建起一整个生态系统。
这种模式的创新在于它将传统电视、网络电视、手机、电脑等设备整合到一个生态系统中，使得用户可以方便地获取内容，同时提高了内容制作和传播的效率。
在一定程度上推进了智慧城市的建设，也有望推动新一轮产业升级。
然而，乐视生态模式也面临着一些危机和挑战。
首先，乐视集团的投资和扩张速度过快，造成了快速积累的债务问题。
公司高额的负债率导致其难以维持业务和生态系统的平衡发展，出现经营困难的情况。
其次，企业在发展过程中过于依赖外部资本，对资本市场的波动高度敏感，一旦市场不景气或遇到股价波动便很容易陷入危机之中。
此外，由于乐视生态模式涉及到重要的内容制作环节，版权问题成为了一个难点，与国内外的版权方产生了纷争，这也为企业带来了极大的经营压力。
最近，乐视的股权风波更是给企业带来了严重的损失，折射出相关管理层在公司财务经营方面存在明显的问题，导致乐视股票的价值出现了巨幅下降。
针对上述存在的挑战和问题，乐视集团应该采取积极措施进行缓解。
首先，需要加强企业内部管理和审计机制，减少盲目扩张和高额投资。
其次，应该思考如何减少对外部资本和股权市场的依赖，保持企业的稳定和发展。
对于版权问题，需要建立完善的版权管理体系来解决，在与版权方交涉时应该坚持原则，维护自身合法权益。
同时，应该考虑构建多元化的企业生态模式，以降低风险并拓展业务。
例如，可以通过与其他行业的企业进行战略合作，拓展到更多不同领域。
这样，乐视集团不仅可以实现更好的生态平衡，也能够推动产业的升级。
综上所述，乐视生态模式的创新带来了一系列的机遇和发展前景，但同时也伴随着危机和挑战。
面对这些问题，企业应该灵活应对，加强风险控制，坚定信心并不断优化生态模式，以实现良性互动的发展目标，为智慧城市建设和产业升级贡献出乐视的力量。
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手机已经成为诸多互联网公司占据入口的标配型产品，但是多数进入这个市场的竞争者，大多停留在单纯的硬件参数的比拼之中，这多少已经让用户产生了审美疲劳。
如果说有一家国内的互联网公司可以将手机这个终端产品做成服务的一部分，将手机做出与众不同的体验，刚进入战场的乐视将是一个最有可能的玩家。
从生态体系上来看，乐视具备这样的基因。
或许是生态的优势，乐视手机才被定义为超级手机。
垂直整合法则
乐视的发展是视频网站开始的，逐渐延伸到内容生产环节的影视公司、电视剧公司，和呈现终端的硬件盒子、和乐视电视。
可以说，乐视正在建造一个以“视频”为核心，呈现为“平台+内容+终端+应用”的重度垂直模式。
这个模式的独特之处在于两点。
首先，对公司本身而言，乐视做到了稳扎稳打，与时俱进。
既没有固守在本业不求突破，也没有在发展的同时，丢弃核心竞争优势，乐视一直沿着自己的“内容和应用”的主线，进行上下游的拓展。
第二，也是更重要的，对用户而言。
这种垂直的生态结构，可以让用户拥有更加一致性的消费体验。
也正是基于这个庞大的乐视生态体系，从横向来看，乐视手机的价值不再只是一个简单的硬件终端，而是一部能呈现乐视各种服务的生态手机。
从纵向看，乐视手机也将可能和乐视TV一样，以自身为核心，发展出一个基于移动互联网的子垂直生态。
实际上，之前的乐视TV，乐视影业的业绩表现，也证明了这种生态模式的生命力。
乐视得以在进入一个新的市场不久，就开始取得胜利果实。
而将垂直模式在不同领域复刻，也成了乐视公司的战略发展法则。
乐视CEO贾跃亭在谈及乐视全球化战略时提到会将垂直整合生态模式复制到海外;乐视车联网CEO何毅在提及汽车战略时表示，会把垂直整合生态模式复制到汽车行业。
手机之重与多屏战略
而即将面世的乐视手机，毫无疑问，是乐视当前最具分量的一次生态演进。
如果说原来我们可以说，用户在利用碎片时间用手机，现在则是手机将用户的时间化为碎片。
同时，手机也是一个相当能体现乐视生态价值的战略级产品。
此前乐视智能终端事业群CMO彭钢曾对外表示：“乐视目前在做的就是，寻找可以复制垂直生态体系的领域。
在我看来，这个领域应该具备三个条件：一、可以打造内容平台;二、存在内容分发;三、可以软硬件结合，并可通过硬件打通全产业链。
”
乐视TV就是这个思路下的产品。
彭钢认为，未来的趋势是，信息的交互、游戏、娱乐、社交等目前所有在家里用屏幕解决的事情，都可以通过电视这个大屏解决，甚至电视将成为家中所有智能设备的“大脑中枢”。
一旦上游的技术创新解决了交互问题，例如轻松打字等，未来极有可能三屏合一，iPad、电脑将被电视的大屏取代，围绕电视的生态将进一步扩展。
“互联网大屏生活是一个可自循环的闭环，这个环的背后是基于平台、内容、终端、应用的生态圈，在这个生态圈里，用户的智能生活几乎全部可以实现。
我们的内容定制、平台定制、终端定制，都围绕用户的习惯而生。
我们未来会把它产品化，这也是围绕我们整个的生态圈展开的。
”彭钢曾经这样描述。
而按照乐视打造用户数字大脑中枢的构想，显然乐视下一个需要进入的领域，就必须是手机。
因为这是用户走出客厅，马上就要拿在手上的东西。
手机和电视的区别就在于，它可以让用户拥有了一个很方便的移动互动平台，这个服务平台可以和硬件产品互动起来，解决了信息流的问题，能把用户的需求定义得更清楚具体，用户的很多行为因此可被解构和重组。
基于上述与电视的互补性，乐视手机未来可以想象的提供的空间是巨大的。
还是这个思路，我们就不难理解汽车对于乐视的价值了，这是一个用户握着手机，可能会迈进的下一个空间，另一个需要数字大脑中枢的地方。
战术法则
战略的正确性，还需要战术的正确性。
手机对乐视的价值已经不言而喻。
而现在面临的首要问题是，如何实现乐视手机的大卖?在小米和华为已经占据了大部分市场的当下，乐视超级手机的成功几率能有多高?
类似的问题恐怕当年雷军做小米的时候也被问过，事实证明小米手机从一堆国产山寨机中脱颖而出，利用高性价比优势成功占据一片江山。
但还好，用户已经开始对性价比之外的东西开始感兴趣了，那就是内容和品质。
因为，用户用手机，不是欣赏硬件参数，而是使用应用。
乐视的生态可以发挥作用。
另外一方面，乐视硬件方面的经验也将发挥作用。
乐视TV的成功证明让乐视在供应商、生产等传统制造环节掌握丰富了丰富的供应链管理经验。
而这恰恰是一家互联网企业，甚至任何一个刚开始做硬件的企业的最大挑战。
2013年乐视在对超级电视整体销量预测时也曾相对保守，造成供不应求的局面。
中怡康数据则显示，乐视TV超级电视在2014年7月份单月市占率达到7.36%，超过三星、夏普、索尼三大洋品牌，并且在39英寸、50英寸、60英寸、70英寸的产品销售中占据头名。
另外，奥维咨询数据显示，2014年2-6月，乐视在天猫平台电视销售市场份额达15.3%，位居
第一。
根据乐视网2014年上半年报数据，乐视超级电视截止2014年6月30日累计销售90万台。
乐视智能终端事业群COO梁军曾披露，乐视TV超级电视发布至今，已经完成了从40寸到70寸整个产品线的覆盖。
截止2014年10月份，超级电视总销量为142万台，其中919乐迷节单日销量10万台，双11销售额达到1.58亿。
乐视显然拥有互联网公司的营销基因，当年乐视TV一机难求的话题性已经证明了这一点。
不过和硬件管理和营销的经验相比，更值得期待的还是乐视基于内容和应用的生态。
我们已经看了太多从硬件向软件平台进军的手机公司了。
来得早不如来得巧，是时候期待另外一个风格的手机公司了。