试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法、目标管理法的优缺点。
第七章-关键事件法教学提纲
第三节 关键事件法的实施
一. 关键事件法的实施条件 在大多数情况下，组织要顺利实施关键事件法需要以下具备 几个必要条件： （1）高层管理者对关键事件法的认同和推动。 （2）制定与组织实际情况相适合的关键事件法的管理制度。 （3）明确关键事件法的责任人并赋予其应有的权限。 （4）确定组织内部的关键事件标准。 （5）建立员工关键事件的申报、审批、录入和查阅制度。 （6）建立基于IT平台的员工关键事件信息库。
3. 确定关键事件的方法
（1）工作场所会议 工作场所会议是最常用的关键事件确定工具， 一般要求有多名岗位专家参加，这些专家们 至少要有几年的相关岗位工作经验，对所要 分析的工作岗位非常熟悉，有充分的机会去 观察员工在完成工作任务时表现出的各种水 平的工作行为，包括从最差的到最出色的工 作行为。通过工作场所会议的充分讨论，可 以确定出不同工作岗位的关键事件。
（2）行为事件访谈法
行为事件访谈法主要是与高绩效员工面谈，激发他 们讲述在实际工作中发生的关键事例。面谈的目的 是为了识别能导致高绩效的行为。
一般说来，如果被访者的口头表达能力比书面表达 能力强的话，更适宜使用访谈的方法来获取关键事 件。
访谈方式可借助STAR工具挖掘被访者的行为事件。 访谈结束后，调查人员需要对收集到的数据进行分 析讨论，最终总结出相应岗位的关键行为模块
2. 关键事件清单法
关键事件清单法是开发一个与员工绩效相关联 的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方 法是对每一个岗位工作给出20或30个关键项目。 考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现 出众。
实践中，关键事件清单法常常对不同的项目给 以不同的权重，以表示某些项目比其它项目重要。 关键事件清单的制定很费时间，费用也很高。
（3）抽样法
绩效评价的方法
2．维度的表达 3．设立每一个维度和子维度的权重
4．打乱次序，掩盖评分等级
5、求得最后分数
混合标准量表法
被评价的三个维度
主动性；智力；与他人的关系
绩效等级说明
高；中；低
说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平 的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。
5.混合标准量表法
混合标准量表法（Mixed Standard Scales，MSS）
又称混合标准尺度法，简称混合量表法，作为与工作 标准相比的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰 兹（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）于1972年在传统的评 价量表的基础上提出的。
混合标准量表的基本设计步骤
王
4.强制分配法
强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配
在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分 布法。其基础是一个有争议的假设——凡是有人的地方就 有三六九等之分。
部门绩效评 价分数 5 4 3 2 1 部门内员工绩效评价分数
5
15% 10% 5% 0% 0%
4
40% 35% 30% 205 10%
战略性人力资源管理系统构成
使命
核心价值观 愿景 战略 人力资源战略与规划
业务流程组织架 构及设计
工作设计与分析
组织文化
一 般 环 境
胜任素质
薪酬管理
劳动关系管理
具 体 环 境
招募与甄选
绩效 管理
职业生涯管理 员工激励
培训开发 国际人力资源管理 电子化人力资源管理
员工流动管理 人力资源外包
绩效考评
• 绩效考核实施过程中产生的错误： • 1、员工没有充分参与绩效考核目标的制 • 定，他们并不知道应该怎么做、做到什么程度
才能取得好成绩；
• 2、管理人员认为在制定绩效目标后，工作的
好坏由员工负责，不注意与员工保持持续的绩 效沟通，因而不能及时地解决员工在工作过程 中遇到的困难，也不能给予及时的辅导与培训；
• 目标管理法的基本步骤： • 1、战略目标的设定。
• 2、组织规划目标。
• 3、实施控制。
• 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的
工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价 失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅 导。
• 缺点：目标管理法没有在不同部门、不同员工
之间设立统一的目标，因此难以对各员工和不 同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后 的晋升决策提供依据。
绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和考核 只出现在特定的时期 事后的评估
制定绩效考核标准的程序
• 一般来讲，考核标准包括两个方面：
• 1、员工应该做什么，其任务、职务、工作
要点是什么，这是数量方面的问题。
• 2、员工应该做到什么程度，应该怎么做，
达到何种标准，这是工作质量的问题。
• 依据设计程序，可以将绩效考核标准的设计思
第三节 绩效考核的实施
绩效考核的内在冲突
• 绩效考核的冲突通常在个人与组织对绩效评价目
标的冲突。尽管组织的目标早已确定，但是企业 内部员工的个人目标却是多样的、不稳的。企业 进行绩效考核的目标分为考核与发展（即改进） 两个方向；而个人的目标则通常是希望得到反馈， 以了解组织及高层的立场，然后得到奖励（如升 职、加薪等）各种冲突具体表现如下:
作定性分析，不能作定量分析；不能具 体区分工作行为的重要性程度，很难使 用该方法在员工之间进行比较。
关键事件法,行为锚定法的绩效考评表
关键事件法,行为锚定法的绩效考评表关键事件法和行为锚定法是两种常用的绩效考评方法，可以帮助组织评估员工的工作表现。
以下是一个关键事件法和行为锚定法相结合的绩效考评表的例子。
绩效考评表员工姓名: ____________________部门: ______________________日期: _______________________评估维度:1. 业绩表现2. 专业知识与技能3. 个人素质与行为4. 团队合作能力5. 自我发展与学习评估标准:1. 业绩表现- 达成目标的数量和质量- 绩效与原定目标之间的差距- 业务影响力和创新能力2. 专业知识与技能- 对工作所需专业知识的掌握程度- 技能应用的熟练程度- 解决问题和提出改进的能力3. 个人素质与行为- 遵守公司规章制度和道德准则- 与同事和领导的沟通与合作- 自律和责任心4. 团队合作能力- 在团队中的角色和贡献- 协作和支持他人的能力- 解决冲突和处理团队问题的能力5. 自我发展与学习- 对自身能力的认知和提升- 主动学习和不断探索新知识- 参与培训和职业发展机会的积极性评估方法:关键事件法和行为锚定法的结合。
评估者回顾员工在过去一年中的关键事件，根据他们所展示的行为和结果，以及与各项评估标准的匹配程度，给出相应的绩效评分。
绩效评分表:在每个评估维度中，根据员工在关键事件中所展示的行为和结果，选择适当的评分。
1 = 未达到预期水平2 = 达到预期水平3 = 超过预期水平总评:根据各项评估维度的得分，综合评估员工的整体表现。
可以给出总评分或者绩效等级（例如优秀、良好、一般、需要改进）。
备注:评估者可以在这一部分提供对员工绩效的具体意见和建议，以及对员工进一步发展的建议。
以上是一个绩效考评表的例子，通过关键事件法和行为锚定法相结合，可以更全面地评估员工的绩效，并为员工的发展提供指导和反馈。
这样的绩效考评方法可以帮助组织更准确地了解员工的工作表现，制定合适的奖励和晋升计划，同时也激励员工不断提升自己的工作能力和素质。
绩效考核方法-附表格
绩效考核方法的分类相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果.（1）排序法是一种比较简单易行的绩效考核方法,是将员工绩效按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名。
排序法有两种类型：．①直接排序法直接排序法是最简单的排序法。
考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。
为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。
②变替排序法首先，将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去;然后，按被考核者在某一因素上的表现,将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。
依此类推,直到所有被考核者都被排列出来.然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果。
排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低,设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。
但是，排序法是在员工间进行比较，而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且，当几个人的绩效相近时难以进行排列。
（2）成对比较法成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序.基本程序是:首先,根据某种考核指标如工作质量,将所有被考核者逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。
如表7—11所示。
表7-11 成对比较法绩效考核表说明：用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。
人力资源名词解释
薪酬：以年记付的劳动报酬叫薪：一次性支付的报酬叫酬
报酬：是组织对自己员工为组织所付出的劳动的一种直接的回报
38、简述组织在制定人员把酬时应遵循的原则
成本补偿原则
效率优先和兼顾公平相结合的原则
短期利益与长远相结合的原则
工资增长与劳动生产率增长想协调的原则
人力资源是现实的人力资源、闲置的人力资源、潜在的人力资源的数量上的相加；人力资源质量是由人力资源所具有的体质、智力、知识和技术水平以及劳动态度构成；
微观上来讲，人力资源可以用实际数据来衡量
2、从提高企业竞争力的角度分析人力资源特点
人力资源的价值有效性（短期竞争优势）
人力资源的稀缺性——人力资源专有、显性、阴性（短期竞争优势）
32、测评中心的主要形式有哪些？
公文处理；无领导小组讨论；管理游戏；角色扮演；即席发言
33、员工绩效管理系统包含哪些内容
绩效计划；绩效实施与管理；绩效评估；绩效反馈与面谈
34、绩效考核标准包括哪些内容？考核要素的确定要遵循哪些原则？
内容：考评要素、考评标志、绩效考核标度
原则：公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、差别性原则、常规性原则、发展性原则
员工的雇佣成本是很高的
员工的选拔工作还受劳动就业法规的约束，这使得招聘程序变得额特别重要
员工测评不仅能够帮助企业制定员工雇佣的决策，也能够帮助企业制定晋升决策
27、如何让制定招聘规模
（1）确定空缺职位所需招聘不重的人员数
（2）预估求职人数与空缺职位的合理比例
28、信度与效度的分类
信度：
重测信度：对同一个人用同一测验反复测验时应取得小童效果
《人力资源管理》思考题整理
绩效管理试题库 (2)
绩效管理试题库一､单选题1. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑的重点( D )。
A. 工作背景B. 工作者C. 结果回馈D. 工作结果2. 科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即( A )等。
A. 确定工作要项和绩效标准B. 确定考核办法和工作要项C. 确的绩效标准和考核人员D. 确定考核系统和考核人员3. 绩效管理实施的前提不包括( C )A. 有可操作的企业发展战略目标B. 内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C. 组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D. 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述4. 关于360 度回馈评价，正确的理解是( B )。
A. 一般采用署名的方式B. 有利于促进员工的职业发展C. 可以据此确定员工的任务绩效水平D. 能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能5. 要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作程序( B )A. 确定要评价的岗位，搜集岗位信息B. 确定基准岗位C. 选择并界定薪酬要素D. 确定要素等级6. 下面的绩效考核因素中，不属于能力考核的因素是( C )。
A. 创新能力B. 技能熟练程度C. 计划能力D. 经验阅历7. 按照具体形式区分的绩效考核办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即( B )、混合标准尺度法和书面法。
A. 日常考评法B. 量表评定法C. 关键事件法D. 排队法8. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而( C )说法不符合标准所需遵循的要求。
A. 绩效标准是公开的B. 绩效标准是可以衡量的C. 绩效标准时要广泛使用于不同时期的D. 绩效标准是现实的9. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准 ( D )A. 能够并且愿意处理客户的订单B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可C. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且保证客户满意度D. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且正确率98%10. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为两类，即( A )。
绩效管理试题库 (2)
绩效管理试题库一､单选题1. 利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑的重点( D )。
A. 工作背景B. 工作者C. 结果回馈D. 工作结果2. 科学的确定绩效考核的基础，是要做好两个方面的工作，即( A )等。
A. 确定工作要项和绩效标准B. 确定考核办法和工作要项C. 确的绩效标准和考核人员D. 确定考核系统和考核人员3. 绩效管理实施的前提不包括( C )A. 有可操作的企业发展战略目标B. 内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C. 组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D. 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述4. 关于360 度回馈评价，正确的理解是( B )。
A. 一般采用署名的方式B. 有利于促进员工的职业发展C. 可以据此确定员工的任务绩效水平D. 能够增强员工的自我意识，提高自我管理效能5. 要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作程序( B )A. 确定要评价的岗位，搜集岗位信息B. 确定基准岗位C. 选择并界定薪酬要素D. 确定要素等级6. 下面的绩效考核因素中，不属于能力考核的因素是( C )。
A. 创新能力B. 技能熟练程度C. 计划能力D. 经验阅历7. 按照具体形式区分的绩效考核办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即( B )、混合标准尺度法和书面法。
A. 日常考评法B. 量表评定法C. 关键事件法D. 排队法8. 绩效评估标准是表明了按什么尺度对工作的哪些方面进行评估，而( C )说法不符合标准所需遵循的要求。
A. 绩效标准是公开的B. 绩效标准是可以衡量的C. 绩效标准时要广泛使用于不同时期的D. 绩效标准是现实的9. 绩效标准要尽可能的具体，或是行为化，选择你认为最适合的作为订单处理员的一条绩效标准 ( D )A. 能够并且愿意处理客户的订单B. 能够并且愿意处理客户的订单，并获得客户的认可C. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且保证客户满意度D. 所有客户订单必须在4 小时内处理，且正确率98%10. 当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为两类，即( A )。
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试比较关键事件法、行为对
照表法、行为锚定等级评价
法、行为观察评价法、目标
管理法的优缺点。
-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
试比较关键事件法、行为对照表法、行为锚定等级评价法、行为观察评价
法、目标管理法的优缺点。
答：关键事件法
优点：研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。
缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集哪些关键事件，并加以概括和分
类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗
漏了平均绩效水平；3、不可单独作为考核工具。
行为对照表法
优点：1、评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避
评价者不清楚的情况；2、不容易发生晕轮效应等评价者误差；3、可以进行员
工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据；4、评价标准与工作内容高度
相关，评价误差小，有利于进行行为引导；5、执行成本很小。
缺点：1、评价因素/项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为；2、设
计难度大，成本高；3、由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评
价者的评价意愿；4、能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进
提供具体明确的指导。故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。
行为锚定等级评价法
优点：1、对员工绩效的考量更加精确；2、绩效考评标准更加明确；3、具
有良好的反馈功能；4、具有良好的连贯性和较高的信度；5、考评的维度清
晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复
杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者
容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
行为观察评价法
优点：1、有助于员工对考评工具的理解和使用；2、行为观察量表法有助
于产生清晰明确的反馈；3、从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来
看；4、行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然；5、它允许员工参与工
作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力；6、行为观察量表法的信度和
效度较高。
缺点：行为观察量法还存在一些不足之处：1、有时不切实际；2、行为观
察量表法需要花费更多的时间和成本；3、行为观察量表法过分强调行为表现，
这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实
际的产出结果，而不是所采取的行为；4、在组织日益趋向扁平化的今天，让管
理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察量表法所
要做的。
目标管理法
优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，
所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标
管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了
责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的
成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难
以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依
据。