大型ERP项目组织结构和团队建设

大型ERP项目组织结构和团队建设一．常见的ERP项目组织结构
1.1职能型组织：
优点：1.便于组织内专业知识和经验的有效积累
2.人员有稳定的部门、便于统一指挥、灵活使用
缺点：1.职能经理之间直接沟通，项目协调困难，难于管控
2.责任不明确
3.项目组人员缺乏对项目的足够重视
1.2项目型组织：
优点：1.项目结构简单、权责明确、便于统一指挥和管理
2.沟通渠道简洁、沟通交流方便快捷
3.目标一致，没有利益冲突
缺点：1.项目知识各自为政，难于共享
2.项目目标可能偏离组织目标
3.资源配置效率低、人员利用率低
4.人员缺乏职业的连续性和长远职业规划，项目后容易出现焦虑
优点：1.项目组内部建立了跨部门沟通机制，项目组成员沟通和协调相对容易些。

缺点：1.没有强有力的项目负责人，很难形成强有力管理和领导整个项目组1.4平衡矩阵型组织：
优点：1.出现了明确的项目经理一值，由负责项目的职能部门经理推荐，其他职能部门统同意再由项目组织任命。

缺点：1.项目经理很难形成对项目的强有力领导，需要平衡各职能部门之间的职责和权力。

优点：1.资源配置效率高、人员利用率高
2.人员便于统一指挥和管控
3.人员有稳定的部门，便于长远职业规划
缺点：1.项目人员出现双重领导，沟通协调难度大，考核复杂
2.项目经理和职能部门经理争夺权力
1.6复合型组织：
优点：1.灵活的组织设计，有很强的适应性
2.资源配置非常高，人员利用率最大化
3.便于充分发挥组织人员的长处
缺点：1.忙的人非常忙，闲的找不到工作机会
2.项目沟通难度很大
3.项目人员考核复杂
1.7三种组织结构最大优缺点
1.8如何选择最适合的组织形式
二．大型ERP项目团队建设：
2.1项目团队结构
2.2项目团队管理（1）组建项目团队：
组建项目团队的工具和技术：
预分派：竞标过程中承诺分派的人员/具有在特定技能的人员/项目章程中指定的人员；谈判：与职能经历/其他项目团队/外包组织/供应商/承包商等谈判组织的人员；
招募：内部缺乏的项目所需人员
虚拟团队：为具有共同目标，在完成项目任务过程中很少或没有时间面对面工作的人员；（2）建设项目团队：
团队建设过程：形成-震荡-规范-贡献-解散；
建设项目团队的工具和技术：
人际关系技能（软技能）/培训/基本规则/集中办公/认可和奖励
（3）管理项目团队：
团队冲突管理-冲突来源：
●资源稀缺（最多）
●项目进度(执行和收尾时首要原因)
●工作优先级（启动和规划时首要冲突）、
●观点不同、工作风格和管理方式不同等；
团队冲突管理-冲突解决方法：
●撤退/回避：不重关系，不能解决问题－－最差的方法；
●缓解/包容：强调一致而非差异，迅速降低紧张气氛，维护关系；
●妥协：双方各让一步，次优解决方案，双输方案；
●强迫：以牺牲其他方为代价，推行某一方观点，危机关头可用；
●合作：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致
●面对：通过审查备选方案，把冲突当作需解决的问题来处理－－最好的方法。

项目沟通管理：
●沟通渠道：n*(n-1)/2
●沟通方式：拉式、推式、互动式
●常用沟通方法：项目经理不能控制所有信息，但要尽量控制沟通；用对方熟悉或喜欢的
方式沟通；项目经理多采用面对面沟通，先非正式的面对面口头沟通，再正式书面沟通；（4）项目人力资源管理：
项目经理权力：
●职位权力：奖励权（尽量多用）、参照权（拿更高权力人说话）、正式权力（法律法规、
规章制度）、惩罚权（尽量少用）等；
●个人权力：专家权力（最有效，优先用；
●权力使用：想获得项目团队支持，可使用奖励权；PM刚进项目，对项目不了解，可使
用正式权力；与职能部门沟通多使用正式权力；与比自己级别高的人沟通，多使用专家权力和参照权
项目经理领导风格：
●任务导向：命令型（指挥）、参与型（民主）、教练型、支持型、授权型、独裁型、权威
型、咨询型。

●关系导向：自由放任型
●在项目规划早期和收尾阶段、PM多用指挥型（集中领导）风格；在项目执行阶段多用
教练型、支持型（民主）风格、在团队形成、震荡和解散阶段适用独裁、命令型风格；
在项目规范和成熟阶段多使用参与、民主型风格。

项目团队激励：
●马斯洛需求层次理论：生理－安全－社交－自尊－自我实现
●赫兹伯格激励理论：保健因素、激励因素。