业务流程重组与优化概述
业务流程重组及风险管理
业务流程重组及风险管理首先，业务流程重组的步骤通常包括以下几个方面：1. 评估现有业务流程：对企业的现有业务流程进行详细分析和评估，了解其中的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 制定业务流程重组计划：根据评估结果，制定业务流程重组的详细计划，包括重组的范围、时间表、担任责任部门和人员等。
3. 设计新的业务流程：根据重组计划，设计新的业务流程，优化各个环节，提高效率和效益。
在设计过程中，可以借鉴先进的管理方法和技术，通过信息化手段来提升业务流程的自动化程度。
4. 测试和推广：在设计完成后，进行业务流程的测试，验证其可行性和有效性。
经过测试合格后，逐步推广应用，确保整个重组过程的顺利进行。
以上是一般的业务流程重组步骤，当然在实际操作中还需要根据企业的具体情况进行调整和补充。
然而，在进行业务流程重组的过程中，也存在着一些风险。
以下是一些常见的风险及其应对措施：1. 员工抵触情绪：由于业务流程重组可能会导致一些员工岗位调整或变动，从而引发员工的不满情绪。
为了缓解员工的抵触情绪，企业可以提前做好沟通工作，告知员工重组的目的和好处，尽量减少人员裁减，优先考虑内部岗位调整等。
2. 技术升级风险：业务流程重组往往伴随着技术的升级，但技术的引入和应用过程可能会存在一定的风险。
为了降低技术升级风险，企业可以提前进行充分的技术调研和测试，寻求专业技术支持，及时修复技术问题，确保技术的稳定性和可靠性。
3. 资金风险：业务流程重组可能需要投入一定的资金，但资金的筹集和使用过程中存在风险。
为了控制资金风险，企业可以制定详细的预算计划和资金使用规范，严格按照计划执行，并建立有效的资金监控机制。
4. 不确定性风险：业务流程重组往往会面临一些不确定的因素，如市场变化、政策变动等，这些因素可能对重组产生影响。
为了降低不确定性风险，企业可以定期进行市场调研和政策分析，及时调整重组计划，确保适应市场环境和政策变化。
总之，业务流程重组是企业发展中非常重要的一个环节。
第十章供应链环境下的业务流程重组战略讲课文档
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实 施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式， 从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组 新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下， TQM则是自下而上的实施过程。
第二十页，共27页。
1．活动的增值率分析
基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业 务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化 这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值 率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。
借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体 系，追求高效益和低成本，使供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素， 业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现 高效益、低成本的产品生产。
面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都 具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业 务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。 但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一 中心。
2．供应链的时间压缩策略
供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前 期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的 需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压 缩潜力的因素。
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二、基于成本的业务流程重组
第十九页，共27页。
一、基于时间的业务流程重组
业务流程管理
业务流程管理Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。
通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。
然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。
其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。
事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。
这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。
业务流程的建立和规范在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。
处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。
那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。
国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。
业务流程重组的几种经典方法
业务流程重组的几种经典方法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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流程优化
流程优化流程优化（Processes Optimization）什么是流程优化流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。
在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。
流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。
整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。
为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成、速度、服务）上取得突破性的改变。
对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
流程优化的过程流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
流程优化的途径流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。
大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。
对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。
（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。
某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。
2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。
为了做好一项工作，自然要有分工和合作。
分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。
业务流程重组的重要性与优势
业务流程重组的重要性与优势我们都知道，业务流程重组最早是由美国人提出，在上世纪九十年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。
业务流程重组，最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识，协助企业主及管理者塑造业务流程重组领导能力，提升流程重组及优化成功概率。
关于业务流程重组的定义有较多的提法，比如有的观点认为业务流程重组就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为业务流程重组是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为业务流程重组是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即业务流程重组的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的业务流程重组定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
在业务流程重组的发展和壮大中很多大的公司都进行实践。
例如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等。
他们的业务流程重组都取得了相当大的成功。
信息环境下高校图书馆业务流程重组与组织结构的优化
成员均要从 头到 尾参与 到项 目的每个环 节 ，不仅会 看 到 自己的工作成 绩 ，而且 还可 以及时反馈 信 息 ，大 大
激发 了员 工 的工 作积极性 。现代 人力 资源管 理理论 认 为 。适 当的扩大 工作活动 范 围 ，而不仅 仅从 事单一 的 劳动 内容 ，在某 种条件 下反而 能够挖 掘员工 更多 的潜 能 ，激发 其工作 积极性 ，提高工 作效率 ，现 代组织 中 常用 的工 作轮换 制 、团队式管理 等均是 该理 论 的实际 应用 。淮 北职业 技术学 院图书馆 也在其 组织机 构重 组
相对 不便 ，且无 法实现优 势互 补 。在传统业务 流程 中， 流 通部 门主要工作 就是保 管文献 、提供 相应 的借还 服 务 等 ，而文献 的采 编则 与其关 系不 大 ，即使 编 目信 息 出现错误也 由于 “ 事不 关 己”而被 “ 高高挂起 ” ，这些
对 工作人 员 的积极 性 、主动性均 会产 生影 响 ，从 而导
要 的联系 ，员工 们只从事 某种单 一劳 动 ，久 而久 之就
会感 到枯燥 乏味 ，从 而产 生疲劳 感和厌倦 感 ，进 而对 工作 报 以敷衍态 度 ．影 响到读者 服务质 量 ：且单一 的 工作 将员 工技能 局限在一 个特定 领域 ，不利 于员工 的
全 面发展及 长远 发展 ，对 组织后 续管理人 才 的培养 也
农业 图书情 报学刊 ： Ｃ 作研究
第２ ６ 卷
馆 藏体系 ，其涵盖 本校开 设 的所有 专业 ，且 通过 网络 可 实现全 天候服务 ，基本 满足读者 的要求 。但 是 随着 计算 机系 统及 网络 技术 的应用 ，该 图书馆传统 业务 流 程及组织结构的问题 逐渐暴露 出来 ：
供应链供应链业务流程重组.pptx
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
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业务流程重组与优化
流程的概念（2）
流程概述
输入 输入什么？
工作流程
步骤是 什么？
哪些部门/岗位 参与？
绩
输出
结果
效 指
标
提交什么？
“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的， 输出为谁创造了怎样的价值”。
业务流程重组与优化
流程的概念（3）
流程概述
什么是流程？
为完成企业的目标服务的； 是跨部门、跨职能的； 由某个主管部门作为流程的统领部门负责这个流程； 工作具有重复性的； 从起点到终点，包括多个业务活动； 流程开始是信息的输入，流程结果是信息的输出或存储。
业务流程重组与优化
流程的六要素
输入资源 活动 活动的相互作用（即结构） 输出结果 顾客 价值
流程概述
业务流程重组与优化
流程的种类
流程概述
管理或控制流程：涉及对业务的管理和决策过程 业 务 流 程：表示一项业务自始至终是怎样操作的、怎样管理的、
怎样审批的，形成什么样的成果等 工 艺 流 程：包括许多加工步骤和技术指标 信息系统流程 ：描述信息系统的逻辑关系
业务流程重组与优化
Business Process Reengineering
宁波大红鹰学院
业务流程重组与优化
开课目的
流程概述
• 现在的企业需要的是复合型的人才，既懂技术又懂管理 • 在理论的基础上有更多实践的经历，基于书本又高于书本 • 培养大家从流程的视角去思考、系统化的逻辑思路能力
业务流程重组与优化
决策，内容：企业的特性
企业计划体系
采购
库存
生产
营销
交付
售后 服务
交易，流程：企业的共性
企业控制体系
业务流程重组与优化
流程概述
构建目标（TO-BE）流程管理体系
客户关系 销售流程 设备管理 生产运营 库存管理 采购流程 研发流程
流程总框图
战略流程
战略规划\品牌管理..
经营流程
管理流程
总部行政/人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程
流程管理小结
流程概述
为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者岗位，而是企 业的流程。
流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，都不能限 制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要 求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构和责权体系。
因此，从提高流程的效益和效率的角度来看，流程和组织之 间的关系可以表述为：流程决定组织，流程与组织相互渗透。
走进流程管理
流程概述
• 流程管理理论得到非常广泛的推广和普及，然而对流程与流程 管理内涵的把握和理解还主要局限于流程管理专业从业人员， 对于企业大多数管理者及员工来说，流程管理还是个专业而陌 生的事物。
• 理解流程管理，让企业内部员工建立共同的流程管理理念、价 值观，并达成共识是推动流程管理的前提。
业务流程重组与优化
其他的成功案例
流程概述
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩 减到四个小时，即提高生产能力100倍；
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性 照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38 周降低到19周；
岗位来自于部门职责的需要
企业战略目标 组织结构设置
部门职责
组织分析法 岗位来自于流程的需要
流程的 上游环节
岗位
流程的 下游环节
岗位职责 流程优化法
业务流程重组与优化
流程概述
通过绩效管理促进公司目标实现和员工价值、技能的提高
绩效诊断与提高
1.绩效目标
运用平衡计分卡和 关键成功因素法确 定和分解绩效目标
客户
接待
需求
分配技师 服务 买单
送客出门
无 有
进门
流程概述
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
起源：业务流程再造BPR
流程概述
BPR：Business Process Reengineering
业务流程重组与优化
目录
一、流程优化的思路 二、什么是流程 三、结构化的流程目录 四、流程目录编制实例介绍 五、具体作业要求
流程概述
业务流程重组与优化
流程的概念（1）
流程概述
什么是流程？
彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目 标的一系列活动。
例如，公司车辆使用：员工提出申请－－部门领导审批－－车辆管理部门领导审 核并派单－－司机备车使用－－里程记录－－财务成本核算－－帐表保存。
流程优化与软件实施关系图
项目准备
策略分析 流程研讨会
现实流程 绘制
软件功能
目标流程 优化
软件选择
基于软件的 to-be概念
接口程序开发
定制开发 Add-on
开发
系统测试
用户培训 软件实施 组织调整
“上线/切换”
业务流程重组与优化
业务流程重组案例：IBM信贷公司
全球 100 强服务公司 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
流程概述
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能 付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造 成了人员，资金和时间的浪费。
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化 了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的启示
业务流程重组与优化
流程的六个特性
流程概述
1 整体性
2 普遍性
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩 12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；
一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300 万美元。
业务流程重组与优化
现实生活中的流程：美容美发行业的标准流程
流程概述
采购订货流程活动一览表
活动时间
传递/等待时间
10分钟
1天 1分钟
1天 3分钟
1天 5分钟
1天
19分钟
4天
业务流程重组与优化
流程的效率计算
流程概述
效率计算
效率计算公式 =
工作占用时间 系统总时间
效率 = =
19分钟
4X8X60+19(按每天8小时计算)
19 1939
X100%
= 1%
X100% X100%
推销员 信贷估价员
信用数据库
定价模型
文本样本 将业务流程分为三个子过程
信贷要求
标准：计算机自动处理
中等难度：信贷估价员处理
高难度：职业专家处理
结果
信贷报价单
周期从7天减到4小时(百分之90)
生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量)
顾客可以准确地知道信贷要求状态
定义：为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指 标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考 和激进的再设计
提出者：Michael Hammer, James Champy
著作：《再造公司—企业革命的宣言》
-Michael Hammer
业务流程重组与优化
对企业管理层次进行分解
流程概述
ห้องสมุดไป่ตู้
两种 组织 设计 模式
管理部门 组织结构设计
以职能为基础 兼顾流程需要
组织结构
核心业务流程
下属业务单位 组织结构设计
以流程为基础 效率优先
核心业务流程
组织结构
组织和 流程的 交互方式
组织职能
交互优化
整体流程 部门间业务流程 岗位间业务流程
业务流程重组与优化
流程概述
从组织职责及流程对岗位的要求两个方面，明确岗位任职资格
示意
一
市
生
客
级
场
论证
信
立
开
项
发
验 证
发 布
命 周
户 满
流
息
期
意
程
概念阶段 工作计划 制定流程
概念阶段 项目调查 及结果分
析流程
概念阶段 调查分析 结果验证
流程
概念阶段 可行性综 合分析流
程
概念阶段 项目评审 和决策流
程
二 级 流
程
三 级 流 程
业务流程重组与优化
流程概述
通过流程管理体系的建立，适时调整企业组织机构和职能
业务流程重组与优化
Ford新流程
流程概述
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
业务流程重组与优化
Ford公司流程重建的成果
流程概述
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: