施工项目成本管理ppt课件
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项目进度和成本管理课件(1).pptx
5
标识项目活动的分解原则和方法
原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的 项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查 的。
方法：
1. 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 2. 使用模板：参考类似的项目模板 3. 专家评定 4. 滚动式规划
2024/11/24
6
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序
2024/11/24
5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
33
5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑
2024/11/24
5.5.3 如何管理里程碑
34
小故事—项目进度百分比所带来的误区
❖ 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理 。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合
26
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这 样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两20个24/11活/24 动是非关键活动。这一 两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了 关键活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性， 没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完 成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它 们变成关键活动。
❖ 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关 系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用 虚线箭头表示。
2024/11/24
16
前导图和箭线图绘制的基本原则
❖ 不允许出现循环回路 ❖ 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 ❖ 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 ❖ 只能有一个起始节点和终止节点 ❖ 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 ❖ 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 ❖ 箭线方向应从左到右
标识项目活动的分解原则和方法
原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的 项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查 的。
方法：
1. 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 2. 使用模板：参考类似的项目模板 3. 专家评定 4. 滚动式规划
2024/11/24
6
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序
2024/11/24
5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
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5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑
2024/11/24
5.5.3 如何管理里程碑
34
小故事—项目进度百分比所带来的误区
❖ 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理 。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合
26
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这 样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两20个24/11活/24 动是非关键活动。这一 两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了 关键活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性， 没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完 成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它 们变成关键活动。
❖ 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关 系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用 虚线箭头表示。
2024/11/24
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前导图和箭线图绘制的基本原则
❖ 不允许出现循环回路 ❖ 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 ❖ 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 ❖ 只能有一个起始节点和终止节点 ❖ 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 ❖ 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 ❖ 箭线方向应从左到右
项目成本管理方圆图解读和应用PPT课件
挑战1
项目需求不明确，导致成本估算 不准确。
解决方案1
加强项目需求分析和计划制定， 提高成本估算的准确性。
挑战2
项目实施过程中的成本控制不力 。
解决方案3
加强项目团队的培训和教育，提 高成员的成本意识和责任心。
挑战3
项目团队成员的成本意识不强。
解决方案2
建立完善的成本控制体系，加强 日常监控和调整。
该案例深入剖析了如何通过精 细的成本管理，实现产品研发 的经济效益最大化，为其他类 似项目提供了有益的参考和借 鉴。
05
总结与展望
项目成本管理的发展趋势
精细化成本管理
随着市场竞争的加剧，企业对于项目成本的精细 化管理需求越来越高，需要更加细致地分析成本 构成，挖掘成本潜力，实现成本优化。
全生命周期成本管理
足。
项目审计
利用方圆图进行项目审计，检查项 目成本的合理性和合规性。
经验教训总结
在项目收尾阶段，利用方圆图总结 项目成本管理的经验教训，为今后 的项目提供借鉴。
04
案例分析
案例一：某软件开发项目的成本管理
总结词
软件开发项目具有高风险、高回报的特点，成本管理是关 键。
详细描述
该案例介绍了软件开发项目在立项、规划、实施和收尾阶 段如何进行有效的成本管理，包括预算制定、成本控制、 风险评估等方面的措施。
战略成本管理
企业越来越注重战略成本管理，通过分析成本结 构和成本行为，制定符合企业战略发展的成本策 略，提升企业的竞争优势。
对未来项目成本管理的建议
加强人才培养
培养具备专业技能和知识的成本管理人才， 提高企业成本管理能力。
强化信息化和数字化建设
加强信息技术和数字化技术的应用，提高成 本管理的效率和准确性。
项目成本管理 PPT
因素估算法
这是比较科学的一种传统估算 方法。它的基本方法是利用规模和 成本图。成本图中包含根据过去类 似项目的资料而描绘的点，这些点 描绘出的线体现了规模和成本之间 的基本关系。
3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。
4. 核实分解的正确性。
• 资源计划的编制方 法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 5. 上述某些步骤的反复迭代
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
项目成本管理
目 录
项目成本管理概述 项目资源计划 项目成本估算
项目成本预算 项目成本控制 项目成本决算
• PART ONE • 项目成本管理概述
• 导入案例
1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了 一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例， 但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预 计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模。
工程项目成本控制课件
元
本成成结工租格的材算
基
、
；
成第 本二 计节 划工
程 项 目
第二节 工程项目成本计划
三、工程项目目标成本的分解
1.按成本组成分解的项目成本计划 见前面5-1
2.按项目组成分解的项目成本计划 图5-3 表5-2
单项工程施工成本
单位工程1
单位工程2
……
施工成本
施工成本
3.按项目进度分解的项目成本计划
通过对施工成本目标按时间进行分解，在 网络计划基础上，可获得项目进度计划的横道图 ，并在此基础上编制成本计划
0 1时间2（月）
5000 4000 3000 2000 1000
0
成本（万元）
550 53000 5000
4650
4050
3350
2550
1750
10 0
1
30 0
2
1150
65 03 4 5
6
7
8
91
1
1
0时间1 （2月）
图5-4 时标网络图上按月编制的成本计划
图5-5 时间—成本积累曲线
第二节 工程项目成本计划
2．统计核算
它是根据大量的调查资料，通过统计、分析和整理，反映和、监督工程项目成本的方法。统计核算中的数据资料可以用货币计量，也可 以用实物量、劳动量等计量。
3．业务核算
它是通过简单、迅速地提供某项业务活动所需的各种资料，以反映该项业务活动水平的一种方法。例如，某个作业班组的工日、材料、 能源的消耗情况等。
低料有价已设械企；、 施；关书签备台业人施 工施财）订内班颁工工 成工务；的部价布、预
． 工 程 项 目 目 标 成 本 的 确 定 依 据
中铁建设-项目责任成本管理PPT课件
1、办公用品申请：
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
采用每季度每人填写《办公用品计划表》报计划申请，先由部门主管领导 及办公用品管理员审核后交给项目经理审批，经项目经理最终批准后由办公用 品管理员负责采购。
2、办公用品保管及发放：
在供应商送来所购的办公用品后，由办公用品管理员统一签收、保管和发 放。备用的办公用品由管理员统一入库保管，实行封闭保存。发放的办公用品 由管理员做好相应领取记录，明确领用办公用品名称、规格型号、数量以及领 用部门、领用人、领用日期。
二、施工队伍的管控
（一）履约保证金制度
对于与我方直接签订合同的分包单位在合同履行之前必须按合 同金额比例的5%上缴履约保证金，直至合同按约定履行完毕时予以 退还，对于甲方直接分包单位在进场前必须按合同金额比例的1%上 缴安全、质量履约保证金。
（二）安全、质量培训制度
项目部对所有进场人员上岗前进行100%的安全、质量培训，确 保工人在现场按章施工和完成合格的产品。
现场签认： 此为记录性文件。现场签证指与设计变更、工程洽商无关，在
工程施工过程中发生需要记载现场实际情况的确认文件。
综合单价确认： 此为变更、签证后的经济类文件。指因变更、洽商、签证而影
响原定工程价款的增加或减少进行的价格确认，为变更、洽商、签 证后进行经济索赔或反索赔的前期工作，是价款结算的基础。
考虑投标方的价格、质量、供应能力、服务保障能力等因素后集体决 策确定中标单位。
（二）现场物资管理
现场物资管理通过加强预防和控制手段，减少物资在现场环节的 损失，做到“不积压、不闲置、不浪费”，降低物资消耗水平。 物资进场验收——物资发放——物资使用——物资出场——工程剩余、 废旧物资管理——物质防盗管理
对浪费水电资源的施工队及施工人员，一经发现，除了对该施工队及 相关人员提出批评警告外，还根据临水、临电管理规定处以相应的罚款。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
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2.3 编制资源计划的步骤
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2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
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2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
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2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
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2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
《项目的成本 》课件
02
项目成本的构成
直接成本
01 直接材料成本
项目所需原材料、辅助材料、燃料等的费用。
02 直接人工成本
项目所需工人工资、奖金、福利等费用。
03 直接费用
与项目直接相关的其他费用，如差旅费、运输费 等。
间接成本
管理费用
管理人员工资、办公费、 培训费等。
财务费用
与资金相关的费用，如利 息、手续费等。
因地制宜原则
根据项目的具体情况制定相应的成本控制 措施。
领导推动原则
项目领导者应积极推动成本控制工作，确 保各项措施得到有效执行。
成本控制的方法
01 预算控制
通过制定详细的项目预算 ，对各项成本进行预先规 划和控制。
03 标准成本控制
制定标准成本，与实际成
本进行比较，找出差异并
采取相应措施。
02 价值工程分析
数据收集与分析
收集项目相关的所有成本数据，进行分析和整理，为项目 成本核算提供可靠依据。
项目成本分析
成本效益分析
对项目的成本和效益进行 分析，确定项目的经济效 益和投资回报率，为项目 决策提供依据。
敏感性分析
分析项目成本对各种因素 的敏感性，如市场需求、 原材料价格等，为项目风 险控制提供参考。
标杆分析
• 优点：能够利用类似项目的历史数据，对新项目成本进行较为准确的估算。 • 缺点：依赖于类似项目的存在和可比较性，可能存在一定的局限性。
参数模型法
总结词
基于数学模型和参数进行估算
详细描述
参数模型法是一种基于数学模型和参数进行估算的方法。它通过建立数学模型，将项目成本与相关参数（如面积 、体积、重量等）关联起来，利用这些参数来估算项目成本。这种方法通常适用于具有大量历史数据和可预测参 数的项目。
2024工程项目施工管理ppt课件全新
施工质量管理体系
介绍建立施工质量管理体系的方法和步骤，包括制定质量方针和目标、 明确质量管理职责和权限、建立质量管理制度和流程等。
施工质量控制
阐述在施工过程中如何对质量进行动态监控和调整，以确保满足质量 要求，包括质量检查与检验、质量事故处理、质量改进措施等。
施工质量保证
介绍如何采取一系列措施来确保施工质量符合要求，包括加强人员培 训、提高材料设备质量、完善施工工艺等。
04
工程项目施工后期管 理
工程项目竣工验收与交付
竣工验收准备工作
整理技术资料，编制竣工图，组 织预验收等。
竣工验收程序
提交验收申请，组织现场验收，形 成验收意见，办理工程移交等。
交付使用条件
完成工程竣工验收备案，取得相关 使用许可证等。
工程项目结算与支付管理
结算依据和程序
依据合同约定和变更签证，按照 规定的程序进行结算审核和审批。
物联网技术
利用物联网技术对施工设备、材料等进行实时监 控和追踪，确保施工安全和进度。
工程项目施工管理智能化发展趋势
人工智能辅助决策
通过人工智能技术，对施工过程中的数据进行挖掘和分析，为项 目管理提供智能化决策支持。
机器人施工技术
应用机器人施工技术，实现自动化、智能化的施工作业，提高施工 效率和质量。
数据超过预警阈值时及时发出预警信号，以便项目团队及时采取应对措
施。
06
工程项目施工管理优 化与创新
工程项目施工管理信息化技术应用
BIM技术应用
通过BIM技术实现工程项目的三维可视化、协同 设计和施工模拟，提高施工效率和质量。
云计算与大数据
运用云计算和大数据技术，实现施工数据的实时 采集、分析和共享，为项目管理提供决策支持。
介绍建立施工质量管理体系的方法和步骤，包括制定质量方针和目标、 明确质量管理职责和权限、建立质量管理制度和流程等。
施工质量控制
阐述在施工过程中如何对质量进行动态监控和调整，以确保满足质量 要求，包括质量检查与检验、质量事故处理、质量改进措施等。
施工质量保证
介绍如何采取一系列措施来确保施工质量符合要求，包括加强人员培 训、提高材料设备质量、完善施工工艺等。
04
工程项目施工后期管 理
工程项目竣工验收与交付
竣工验收准备工作
整理技术资料，编制竣工图，组 织预验收等。
竣工验收程序
提交验收申请，组织现场验收，形 成验收意见，办理工程移交等。
交付使用条件
完成工程竣工验收备案，取得相关 使用许可证等。
工程项目结算与支付管理
结算依据和程序
依据合同约定和变更签证，按照 规定的程序进行结算审核和审批。
物联网技术
利用物联网技术对施工设备、材料等进行实时监 控和追踪，确保施工安全和进度。
工程项目施工管理智能化发展趋势
人工智能辅助决策
通过人工智能技术，对施工过程中的数据进行挖掘和分析，为项 目管理提供智能化决策支持。
机器人施工技术
应用机器人施工技术，实现自动化、智能化的施工作业，提高施工 效率和质量。
数据超过预警阈值时及时发出预警信号，以便项目团队及时采取应对措
施。
06
工程项目施工管理优 化与创新
工程项目施工管理信息化技术应用
BIM技术应用
通过BIM技术实现工程项目的三维可视化、协同 设计和施工模拟，提高施工效率和质量。
云计算与大数据
运用云计算和大数据技术，实现施工数据的实时 采集、分析和共享，为项目管理提供决策支持。