浅谈中国移动通信集团员工激励机制——以北京石景山分公司为例

浅谈中国移动通信集团员工激励机制——以北京石景山分公司为例中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本3千亿人民币，资产规模超过万亿人民币，基站总数超过130万个，客户总数近8亿户，是全球网络规模、客户规模最大的移动通信运营商。

2013年，中国移动位居《财富》杂志“世界500强”排名第71位，并连续六年入选道·琼斯可持续发展指数。

主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局经营权。

近年来，中国移动通过全面推进战略转型，深入推动改革创新，加快转变方式、调整结构，经营发展整体态势良好，经营业绩保持稳定，并于2013年全新发布了商业主品牌“和”。

一、企业内部员工激励机制的理论内涵员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。

一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。

三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。

给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

激励分为正面激励与负面激励，正面激励包含赞许、奖赏、参与、竞争、考试等；负面激励包括舆论、压力、纪律约束、经济处罚、法律制裁等方面的内容。

因此，激励就是使人产生内在动力，朝着所预期的目标前进的管理过程，亦就是调动人的积极性与激发人的创造性的过程，这是全部管理中最根本的也是最困难的职能。

在现代企业人力资源管理中，对员工进行有效激励有着重要的现实作用。

首先，激励可以调动企业员工的工作积极性、主动性和创造性，为实现企业的目标服务。

在企业人力资源管理中，激励的重要任务就是让员工全身心地投入到企业的各项工作中，充分发挥出自己的才华。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数企业在激发员工动机方面都具有很大的潜力。

美国的詹姆士发现，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80%-90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%-30%。

我国很多企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工的积极性有很大关系。

因此，企业要把这种不可估量的人力资源潜力充分发挥出来，就需要建立公正的激励制度，合理地运用激励手段。

其次，激励可以增强企业的凝聚力，能够吸引、培养和留住企业所需的各种优秀人才。

人才是企业的生命与第一资源，世界上绝大多数成功企业都对此达成了共识。

例如一些大型跨国公司的总裁直接讲明这样一种假设，即使把现有公司的一切全部毁掉，只要保留其现有人才队伍，就可以很快再造一个世界第一流的企业。

如何才能吸引和留住优秀人才呢？这些企业主要是通过激励手段来增加企业的凝聚力，激发员工的工作热情，他们不仅用丰厚的工资、福利等物质条件来留住员工，而且还通过各种管理职位、技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使各类员工得到不同的培训和发展机会，而且还用企业文化来感染全体员工，提高其对企业的向心力。

最后，激励制度和环境的创设，可提高员工的素质，为实现企业自身的社会功能创造条件。

企业是社会的重要组织，不仅担负着一定生产经营的任务，完成满足社会一定需要的职责，而且体现和推动着社会的进步，承担着对其组织成员享有民主权利和健康发展权利的一种承诺。

许多现代企业推行以人为本的管理理念，就是对这种社会职责的一种回应。

企业激励作为一种全方位的系统激励机制正是顺应了社会进步的潮流，适应人的多方面需要，使企业成为社会物质文明、精神文明的重要组织载体。

同时，激励机制可控制和调节人的行为趋向，给学习和实践带来巨大的动力，能够不断提高个人素质。

二、中国移动通信集团北京石景山分公司员工激励机制概况中国移动通信集团北京石景山分公司目前的激励机制主要由固定收入、变动收入、津贴补贴和加班工资构成，其中固定收入和变动收入占员工收入的较大比重。

固定收入由基本工资和职位工资组成；变动收入指的是绩效奖金；津贴补贴包括值夜班、夜班津贴、工龄补贴和临时津贴（补贴）以及加班工资。

当然还有精神激励。

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

（一）固定收入分析1. 各职级固定收入标准参考中国移动通信集团公司提供市场的薪资曲线，根据职级、职级分位确定。

职级分位，根据中国移动通信集团公司关于薪酬设计的要求，确定各职级的带宽范围和带宽上下重合度范围。

在各职级的带宽范围内，将各职级的固定收入从10分位开始，平均划分为19个职级分位，即10分位、15分位……95分位、100分位。

职级1-6级划分为A、B、C三个档位，每个档位平均划分为19个职级分位。

每个职级分位对应一定的工资标准，例如，第19级别的员工对应的工资标准是4400-5800元，第18级别的员工对应的工资标准是3400-5000元。

不同级别之间的工资水平会有重叠的部分，级别之间在根据员工工龄、岗位性质等确定该级别标准内的某一个工资水平。

2. 固定收入中的基本工资和职位工资与社会化员工的职级相对应，同一职级的不同分位值对应不同的职位工资，而基本工资相同。

3. 各职级的基本工资和各职级分位的职位工资标准根据通信集团公司提供为参考。

（二）变动收入分析变动收入指绩效奖金，由季度考核奖、半年考核奖、年终考核奖和其他奖项组成。

变动收入原则上按照与固定收入对应的一定比例得出。

变动收入可分职位实行弹性薪酬。

1. 季度考核奖按当季的绩效考核成绩挂钩其中：季度考核奖基数按照与固定收入对应的一定比例得出，与职级、职级分位相对应。

社会化员工每月发放季度考核奖基数=发放当月固定收入×调节系数调节系数由市公司根据省公司下达的可列支劳务费确定。

季度考核奖调节系数暂定为0.3。

2. 变动收入发放办法每个月度弹性薪酬的总量为参与实施弹性薪酬的社会化员工当月的季度考核奖基数之和。

每月核发的季度考核奖（以下简称为：月度考核奖金）与当月的考核分数挂钩。

一般随着员工职级的上升而不断增加。

从该公司绩效水平与职级对比表中看出，职级越高的员工，绩效水平的目标值越高。

Array表1 中国移动北京公司石景山分公司员工绩效水平与职级对比表（三）精神激励精神激励的方法有情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法、荣誉激励法和培训机会激励法等多种。

1. 情感激励法在这个公司，这种精神激励法用的是最多的。

今天小张家里有急事，在他向领导请假时，领导们往往会在批准他事假的同时对他进行安抚，这让小张心里觉得无比安慰。

2. 领导行为激励法有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于领导者去激发。

3. 榜样典型激励法人们常说，榜样的力量是无穷的。

绝大多数员工都是力求上进而不甘落后的。

如果有了榜样，员工就会有努力的方向和赶超的目标，从榜样成功的事业中得到激励。

4. 奖励惩罚激励法奖励是对员工某种良好行为的肯定与表扬，以使员工获得新的物质和心理上的满足。

惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评，以使员工从失败和错误中汲取教训，以克服不良行为。

奖励和惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，所以有人把批评或惩罚看作是一种负强化的激励。

5. 荣誉激励法通过给予表现优秀的员工奖状、口头夸赞、表扬等方式，使员工获得心理上的满足。

6. 培训机会激励在当今知识型社会里，知识就是金钱，是永远的财富。

给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。

三、中国移动通信集团北京有限公司一线员工激励机制现存在的问题（一）忽视正向激励偏重负向激励像在埃及建造金字塔那样的大规模的集体劳动中，这种激励思想体现得淋漓尽致。

在科学管理之父泰罗主持的搬生铁实验中，在恐吓与惩罚的基础上又添加了一点诱饵，即采用“胡萝卜加大棒”的方法，这种激励机制方式在北京移动对一线员工中的体现是“胡萝卜”少而“大棒”多。

北京石景山分公司忽视奖励偏重惩罚的激励模式，是以批评与惩罚作为激发人们努力工作的主要措施。

在北京分公司，一般的部门员工仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。

而大部分员工得到的只有在因为一点失误而犯了错误时的惩罚，长期下去自然而然的就会丧失工作的主动性，同时降低了工作效率。

（二）加偏重物质激励，缺乏精神激励人的需要是多种多样的，不仅有物质方面的需要，还有精神方面的需要，员工不但需要从企业获得改善物质生活的报酬，还需要从企业中得到关怀、友爱和信任，得到施展身手、表现自我的机遇。

然而，许多企业的管理实践已有意无意地表现出对物质和金钱的过分依赖，有的人甚至认为除了金钱外再也没有什么能调动员工的工作积极性，这实际上是把通讯企业所追求的现代化管理激励机制推进了误区。

激励是根据人的客观迫切需要，才能起到激励人的作用，而在石景山移动的一线员工激励中，经营者往往根据个人的主观愿望决定给予一线员工什么激励，没有很好地深入了解一线员工的实际需要，不能对症下药，往往降低了一线员工激励的作用，导致部分员工做出了离职的选择。

北京石景山分公司没有做任何改动直接将其他公司的薪酬制度按部就班的搬到自己这里，可以说是非常典型的“年功序列制”工资体系，不关你是研究人员还是普通的打字员，不论工作业绩如何，没有制度的完善说是只要你付多多少就会回报你多少，这种回报不仅仅是物质上，精神补偿会更让人有前进的动力，但他们却忽视了。

（三）高薪并非是提高主动性的有效手段薪资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。

因而，薪资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。

同时，石景山分公司为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的薪水，因为他们认为只有高薪才能吸引人才，才能激发一线员工的工作热情，在不同的岗位上给予不同的薪资，甚至有点大材小用，而导致了在实际工作当中如果让员工干活，就必须给予相对应的物质奖励，安排工作内容与员工工作能力不相符，从而使石景山分公司成为被动对象，而主动权却在员工手上，工作开展相当不顺利。

尽管如此，他们认为有这样以高薪的激励模式，满以为这些一线员工被激励起来了，激发了他们的工作积极性，但是想跳槽的人依然跳槽，因为别的企业同样也可以提供更高的薪资。