集团公司全面预算管理探讨
集团公司全面预算管理的困境和应对措施研究
预算研究BUDGET STUDIES集团公司全面预算管理的困境和应对措施研究王勤福建省高速公路集团有限公司摘要：集团公司全面预算管理是一个关乎公司长期可持续发展的核心管理内容。
但由于集团公司经营过程中存在的复杂性和多元性特点，使得全面预算管理工作的开展面临着诸多困境。
基于此，本文首先对全面预算管理的概念和重要性进行阐述，然后分析集团公司全面预算管理的困境，最后提出相对应的应对措施，以期能够为部分集团公司全面预算工作的开展提供助力。
关键词：集团公司；全面预算管理；困境；应对措施引言在当前竞争日益激烈的市场环境中，集团公司的全面预算管理对于企业的发展有至关重要的作用。
全面预算管理不仅维系着财务管理工作的稳定性，还直接影响到战略规划能否有效执行。
但在实践过程中，集团公司在开展全面预算管理工作时面临着诸多的挑战和困境。
由此，本文将深入探讨这些问题并提出应对措施，以帮助集团公司更好地实施全面预算管理，提高财务管理绩效，实现企业的可持续发展。
一、全面预算管理的概念和重要性（一）全面预算管理的概念全面预算管理是一种系统性的管理工具，其能够全面地规划、执行和监控企业在特定时期内的财务和非财务活动。
全面预算管理的管控范围不仅包括资金的分配和开支计划，还包含了战略目标、绩效评估、资源分配、风险管理等多个方面。
全面预算管理不同于传统的财务预算，其是一种综合性的管理方法，强调整体规划，能够将财务预算、战略规划及经营活动进行有机结合。
（二）全面预算管理的重要性1.综合性规划与协同效应全面预算管理要求企业进行全面的规划，确保各个部门和业务单元的计划与整体战略保持一致，以此来避免各部门之间的冲突和资源浪费，促使团队更好地协同工作，共同朝着企业的长期目标迈进。
通过协同效应，企业可以更高效地利用资源、提高生产力、降低成本并在市场竞争中获得优势。
2.战略导向与目标实现全面预算管理将财务预算与战略规划相结合，确保财务资源的分配与企业的长期战略保持一致，使得企业能够更好地实现战略目标，从而提高竞争力和市场份额。
企业集团全面预算管理探析
企业集团全面预算管理探析企业集团在市场竞争过程中，若要提升其核心竞争力，就要从管理角度出发，开展全面预算管理工作。
虽然很多集团企业也开始实施全面预算管理，但是在具体实施过程中依然存在缺乏重视、准确性不足及执行力不足的问题，所以企业集团在发展过程中需及时认识到这些问题的存在，并找到加强企业集团全面预算管理的方法，为集团企业的现代化发展提供支持。
因此对于企业集团全面预算管理的研究具有重要意义。
一、企业集团实施全面预算管理的意义（一）概念全面预算管理就是企业在发展过程中，通过对未来一段时间的生产经营活动的预测与控制，在企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动下，有效地组织和协调企业的日常生产经营活动，最终完成经营目标。
企业集团在经济活动控制中，全面预算管理是主要依据，也是企业集团战略目标实现的保障。
全面预算管理具有全面性、参与企业经济活动全过程及目标明确的特征，在现代企业管理中得到人们的青睐。
（二）目的企业集团实施全面预算管理的目的是降低成本支出，提升其经济效益，实现企业集团的可持续发展，达到集团企业的战略管理目标。
所以企业集团在实施预算管理期间，要从实际出发，确保能达到该目的。
（三）意义1.降低财务风险企业集团通过全面预算管理的实施，能有效降低财务风险，确保企业集团的健康发展。
企业集团在发展过程中，所面临的内外部环境愈加复杂，管理控制的复杂性与难度增加，对财务管理工作提出更大的挑战，所以企业集团全面预算管理的实施，能防止盲目经营的发生，减少资源浪费，强化管理水平，进而降低财务风险的发生。
2.实现精细化管理企业集团全面预算管理的实施从细节入手，对财务管理工作进行精细化管理，确保企业财务管理工作开展的有效性与可靠性。
在全面预算管理过程中，运用精细化管理手段，细化管理内容，明确管理职责，提升信息的精准性，满足企业集团全面预算管理的实际需求。
二、企业集团全面预算管理存在的问题（一）缺乏重视企业集团在发展过程中，虽然也开始实施全面预算管理，但是形式化现象比较严重，缺乏对全面预算管理的重要性认识，认为此项工作只是简单的预算编制，因此在具体实施期间，将预算编制确定为工作核心，但是对全面预算管理的过程监控作用并未重视，导致全面预算管理的全部价值难以发挥。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
全面预算管理的心得体会5篇
全面预算管理的心得体会5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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集团公司全面预算管理的重点探析
集团公司全面预算管理的重点探析随着市场竞争的日趋激烈，集团公司面临着更为复杂和多变的经营环境，如何有效地进行预算管理显得尤为关键。
全面预算管理是一种综合性的管理手段，通过对企业各项活动进行全面而系统的预测和安排，以实现企业战略目标、合理配置资源、提高效益。
全面预算管理的重点主要体现在以下几个方面：1.战略定位：全面预算管理的第一个重点是确定和明确企业的战略定位。
在全面预算管理中，集团公司需要明确自己的使命、愿景和价值观，并制定长远的战略目标。
只有明确了战略定位，才能有针对性地进行预算编制和管理。
2.预算编制：预算编制是全面预算管理的重要环节。
通过制定年度预算和详细的业务预算，集团公司可以对各个业务部门的收入、支出、投资、回报等进行全面的规划和表述，从而为企业提供合理的目标和指导。
在预算编制过程中，需要充分考虑市场需求、竞争环境、技术进步等外部因素的影响，同时要结合企业的资源状况、经营能力、竞争优势等内部因素，确保预算的合理性和可行性。
3.预算执行：预算执行是全面预算管理的关键环节。
通过对预算的全面控制和监督，集团公司能够及时发现偏差和问题，并采取有效的措施加以解决。
预算执行需要注重沟通和协调，各部门之间要密切配合、互通信息，确保预算的顺利执行。
4.绩效评估：绩效评估是全面预算管理的重要手段和结果导向。
通过对预算和实际绩效的对比分析，可以评估企业各项活动的效果和效益，为以后的预算编制和管理提供参考和依据。
绩效评估还可以发现问题、调整策略，提高经营管理水平和企业绩效。
5.预算调整：预算管理是一个不断反馈和调整的过程。
在实际经营中，集团公司会面临各种变化和挑战，因此预算需要定期进行调整和修订。
预算调整需要及时、灵活，以适应外部环境和内部需求的变化，确保预算的有效性和可持续性。
全面预算管理是集团公司管理的重要工具，能够帮助企业提高经营决策的准确性和科学性，实现战略目标和资源优化配置。
在实践中，集团公司需要根据自身的情况和发展阶段，结合预算管理的特点和要求，制定适合自己的全面预算管理方案，不断完善和改进预算管理的各个环节，提高组织效率和竞争力。
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重全面预算管理，以确保公司的财务稳健和业务持续发展。
随之而来的问题也随之而来。
本文将探讨浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策，以期帮助企业更好地解决这些难题，提升财务管理的水平。
全面预算管理存在的问题1. 单一视角导致偏差许多集团公司在制定预算时，往往只考虑到利润和市场增长，却忽视了其他方面的因素。
这导致预算制定时的偏差，最终影响到公司整体的财务状况。
2. 信息不透明部门之间的信息共享不畅通，导致预算执行时的信息不透明。
这样一来，管理者很难做出正确的决策，也无法及时调整预算计划。
3. 预算执行不到位预算执行不到位是全面预算管理中最常见的问题之一。
原定的预算计划经常无法按照计划执行，造成了资金浪费和效益降低。
对策1. 多角度制定预算集团公司在制定预算时，应该考虑到整体的市场情况、供应链情况、和内部运营情况等多方面因素，从而更为全面的制定预算计划。
2. 提高信息透明度集团公司应该建立起一个信息共享的平台，让不同部门之间的信息能够完整的共享，这样能够帮助管理者更好的了解整个集团公司的财务状况，以及对预算的执行情况。
3. 建立责任制度集团公司应该建立起相应的责任制度，让每个部门都对自己的预算计划负责，以及对预算执行的结果负责。
这样一来，在预算执行过程中就能更为严谨，不会出现大额超支的情况。
4. 定期审查和调整预算集团公司应该定期对预算进行审查，并根据实际情况进行调整。
这样能够更为及时的了解公司的财务情况，从而做出更为合理的预算安排。
5. 提高员工的预算意识集团公司需要提高员工的预算意识，让他们更加了解公司的财务状况，以及公司的预算计划。
这样一来，员工在日常工作中就能更为注重成本控制和效益提高。
结语全面预算管理在当前企业中扮演着越来越重要的角色。
不过，现实中也存在很多问题需要解决。
只有集团公司能夠从多个角度去制定预算，提高信息的透明度，建立责任制度，定期审查和调整预算，以及提高员工的预算意识，才能更好的解决这些问题，确保全面预算管理的顺利进行。
财务共享模式下集团公司全面预算管理优化研究
财务共享模式下集团公司全面预算管理优化研究财务共享模式下集团公司全面预算管理优化研究一、引言随着经济全球化的深入发展，企业集团日益增多。
作为分散在不同地理位置、行业和市场的子公司之间的一种组织形式，集团公司既具有规模经济效应，又面临着诸多挑战。
在集团公司中，预算管理是一项至关重要的任务，它对整个集团的财务健康状况和业绩表现产生着直接影响。
本文旨在探讨财务共享模式下集团公司全面预算管理的优化策略。
二、财务共享模式及其优势财务共享模式是指集团公司中财务资源和信息在全集团范围内共享和利用的一种机制。
通过财务共享，集团公司能够整合各个子公司的财务数据和相关信息，实现集团层面的财务一体化管理。
财务共享模式的优势主要表现在以下几个方面：1. 实现资源有效利用：通过财务共享，集团公司能够合理配置和利用集团内部的财务资源，避免资源闲置和浪费。
2. 提高决策效率：财务共享模式能够提供全面的财务信息和数据支持，为集团高层决策提供准确、及时的依据，从而提高决策效率和决策质量。
3. 降低成本风险：财务共享模式可以实现各子公司间的财务协同，减少资源冗余和重复投入，从而降低成本风险，提升整体利润水平。
三、全面预算管理的必要性全面预算管理是指将预算管理应用到集团公司的各个层面和环节，包括整体预算、分部门预算和个人预算等。
全面预算管理的必要性主要体现在以下几个方面：1. 统筹规划资源：全面预算管理能够使集团公司能够统筹规划资源，确保资源分配的公平合理，并保证各部门和个人在预算限制下完成任务。
2. 激励绩效改进：通过全面预算管理，集团公司能够为实现预算目标建立合理的激励机制，鼓励员工提高绩效，促进公司整体业绩的改进。
3. 监控风险控制：全面预算管理能够帮助集团公司监控各个层面的财务风险，及时发现和解决问题，更好地控制企业的风险。
四、财务共享模式下集团公司全面预算管理的优化策略为了充分发挥财务共享模式的优势，优化集团公司的全面预算管理，以下是几点优化策略建议：1. 建立有效的预算管理流程：集团公司应建立明确的预算编制、执行和控制的流程，确保各环节之间的顺畅衔接和信息传递。
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨
关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨关于企业集团有效实施全面预算管理的探讨一、引言随着企业集团规模的不断扩大和经营范围的日益复杂化，如何有效实施全面预算管理成为了企业集团管理的重要课题。
全面预算管理是指企业集团在实施预算管理时，不仅仅关注财务预算，还要将其他方面的预算纳入考虑，如生产预算、人力资源预算等，以实现全面管理和绩效提升。
本文将从建立预算管理体系、提高预算编制质量、加强预算执行监控等方面对企业集团有效实施全面预算管理进行探讨。
二、建立预算管理体系1. 建立预算管理职能部门企业集团应设立专门的预算管理职能部门，负责全面预算管理的规划、协调和监督。
该部门应有一支专业素质较高的预算管理团队，能够有效指导和支持各业务部门的预算编制和执行工作。
2. 制定预算管理制度和流程企业集团应制定完善的预算管理制度和流程，明确预算编制、审核、执行和监控的具体要求和程序。
预算编制要根据企业整体战略目标，各个业务部门的发展需求和预期成果，确保预算目标的协调一致性。
三、提高预算编制质量1. 加强数据收集和分析企业集团应加强对各个业务部门的数据收集和分析，确保预算编制的数据准确性和完整性。
同时，对历史数据进行回顾和分析，借鉴以往经验教训，提高预算编制的科学性和可靠性。
2. 强调预算目标的可量化性企业集团在预算编制过程中，应注重将预算目标可量化，并制定明确的目标指标和达成时间表。
这样不仅有利于预算执行情况的监控，也便于对预算绩效进行评估和反馈，为后续的预算编制提供依据。
四、加强预算执行监控1. 建立预算执行考核机制企业集团应建立科学合理的预算执行考核机制，激励各业务部门积极执行预算目标，并对达成情况进行评估和奖惩。
考核机制应以绩效目标为导向，既注重完成情况，又兼顾经营质量和效益。
2. 强化预算执行监控企业集团应定期对预算执行情况进行监控和分析，发现问题及时进行调整和纠正。
同时，预算管理职能部门应及时提供预算执行的相关信息和报告，促进各业务部门之间的协同配合和信息共享，加强全面预算管理的效果。
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集团公司全面预算管理探讨
发表时间：2019-01-03T14:58:25.657Z 来源：《基层建设》2018年第34期作者：吴洁刘子君
[导读] 全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
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一、全面预算管理的含义
对企业而言，预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。
预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。
全面预算管理则指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。
与传统的计划安排相比，全面预算有其特定的含义。
（1）全面预算不是生产技术财务计划。
在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。
由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。
生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，价格由市场确定，并且企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度，因而，生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部。
（2）全面预算不是目标利润—目标成本管理。
在转轨期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润—目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。
虽然目标利润—目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但他们是一种比较粗放的预算定时方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
（3）全面预算是一项科学的控制行为。
全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，作为一种控制手段，已成为现代企业管理的国际惯例。
在大型企业，有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
（4）全国预算管理为管理信息网络化提供了节点。
预算编制、调整、执行和分析考核的技术性、复杂度都很强，特别是大中型企业，由于其所面临的市场选择广泛性和内部治理结构的层次梯级复杂性，预算体系的建立、预算内容的确定和预算运作都十分繁杂。
借助计算机技术，依赖网络信息系统，实行全面预算信息化，是推行全面预算的高效选择。
因而，全面预算管理导入还意味着企业管理控制的信息化、网络化，它是企业管理信息网络化的契入点。
二、实行全面预算的意义
预算管理是国际上大集团、大公司通行的财务管理方法。
一个企业通过长期决策和短期决策，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法。
这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。
所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。
简言之，预算就是决策的具体化。
全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。
有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。
全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行控股公司内部管理规范化和科学化的基础，也是促进公司各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效余额。
全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个基本的特点：（1）预期性。
一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。
（2）全面性。
全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。
（3）目标性。
全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来。
（4）指令性。
企业预算一经确定，应由控股公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。
三、控制公司实行全面预算管理的作用
1．控股（集团）公司的建立是开展全面预算管理的直接动因。
控股公司授权经营的国有资产数量大，保值增值责任重，必须借鉴国外先进的财务管理方法，开展全面预算管理。
控股公司通过编制、审核、批准各子公司预算，实行对企业法人财产的确认和授予，可以实现对整个控股公司范围内资金有序运作的监控，确保国有资产的安全、完整、确保资本的保值增值。
2．以"财务管理为中心"的理论是开展全面预算管理的内在要求。
以财务管理为中心的一个最明显的特点就是在资金的筹集和使用上将过去"用了算"改变为"算了用"，极大地提高了资金使用的计划性，发挥出更大的综合效益。
当前，国有企业在积累、投资和增资等机制上相对薄弱，经营规模与资本的匹配性差，实施全面预算后，将以货币形式详尽地规范和促进企业的各项经济活动。
3．"所有者权益最大化"是开展全面预算管理的目标。
"凡事预则立，不预则废"。
现代企业追求的是：筹资成本最低化、财务风险最小化、营运资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。
要达到以上目的，并且最终实现"所有者（股东）权益最大化"，都有赖于事先的全面预算。
4．加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要。
当前国有企业几乎都面临资金紧张问题，资金结构也不甚合理，应收账款余额又强势"冲高"。
这些状况严重困扰着企业的生存，制约了企业的发展。
加强全面预算管理，将成为企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益和提高竞争能力的手段之一。
5．预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。
从计划经济中脱胎出来的国有企业要想有新的生命力，就必须迎合市场经济的要求，在预测和控制方面具有较强的灵敏度。
全面预算管理根据企业特点烽市场信息，超前提出财务预算方案，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的被应付和机械账转变超前控制和科学理财。
当前开展全面预算管理还存在一些认识问题：
其一，认识上还不致。
不少企业认为，编制全面预算是由于改制后的控股公司管理需要，是控股公司"要我骗"，对现代控股管理的理
论和模式缺乏应有的理解和足够的认识。
因此，将全面预算管理工作视为负担，以消极的态度来对待，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调；在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，使全面预算篮球管理工作流于形式。
其二，资产关系尚未理顺。
控股公司与子公司的资产关系尚未理顺，使控股公司"以资产为纽带"来强化管理，推动资产重组遇到了较大困难，全面预算工作难度不小。
其三，预算的准确率难以把握。
目前市场情况变幻莫测，国有企业有国内外市场的全面冲击下，竞争空间越来越小，部分企业不用说预算，就连正常的生产销售计划都没有。
大部分企业对预算存在畏难性情绪，预算的准确率难以把握。
其四，激励机制不健全。
各子公司的预算经控公司董事会批准后，预算各项目标将与子公司经营者的激励机制挂钩。
目前由于宏观经济的影响，子公司提出的经济工作目标与控股公司的要求相差较远，而控股公司在总体上又缺乏控股管理的必要手段来协调和年得这些矛盾。