KPI制定操作细则(ppt 25页)
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如何制定KPI——绩效计划拟制案例分享ppt课件
部门职责
工作组工作模块
KPI分解
KPI分解
KPI分解
公司绩效
组织绩效 中心负责人 KPI指标
部门KPI指标 部门负责人 KPI指标
工作组KPI指标 工作组负责人 KPI指标
二、KPI与确定KPI的方法
自上而下的分解法
人力行政中心负责人
承接中心组织绩效
组织与培训发展部经理
培训主管
培训专员
二、KPI与确定KPI的方法——具体岗位KPI选取
可量化的财务指标 定量指标： 可量化的非财务指标 定性指标：针对无法进行定量的具体工作内容，可通过细化分解得出的描述性指标维度，并赋予 每一个维度一定的分值 制订具体岗位的绩效指标时，一般从两个方面进行考虑，对结果的关注和对过程行为的关注。 企业高层的管理者：更多的是对于结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺 术性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也是以结果指标为主。
化；
二、KPI与确定KPI的方法——关键成功要素分析法
3、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于
考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标；
10
二、KPI与确定KPI的方法——自上 Nhomakorabea下的分解法
自上而下的分解法 任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失 去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然是 “战略稀释”现象的发生，在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企 业整体的发展规划方向是背道而驰的。因此，必须通过绩效目标的制订使企业的 战略层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予战略责任。 高层管理者绩效 自 目标 上 而 下 中高层管理者绩效 的 目标 分 解 部门管理者绩效 目 目标 标 员工绩效目标 自 下 而 上 地 汇 总 业 绩
KPI指标考核PPt
4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确 的定义，建立完善的信息收集渠道。
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
第十四页，共27页。
企业目标分解步骤
董事会
总经理
部部 部 门门 门 12 3
岗岗 岗 位位 位 12 3
战略
公司
部门
岗位
公司目标
N
公司目标
检验
Y
部门目标
部门目标
N
检验
Y
N
岗位目标
第十五页，共27页。
岗位目标
检验 Y 结束
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
及时性完善、 系统和网络故障次数
第十七页，共27页。
员工个人业绩评价指标体系
（一）业绩考核对象的确定 ：
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。
在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员 被称为“唯一性资源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会 无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源属于从属地位，属于合 作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
第十四页，共27页。
企业目标分解步骤
董事会
总经理
部部 部 门门 门 12 3
岗岗 岗 位位 位 12 3
战略
公司
部门
岗位
公司目标
N
公司目标
检验
Y
部门目标
部门目标
N
检验
Y
N
岗位目标
第十五页，共27页。
岗位目标
检验 Y 结束
企业目标分解形成的KPI
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
及时性完善、 系统和网络故障次数
第十七页，共27页。
员工个人业绩评价指标体系
（一）业绩考核对象的确定 ：
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经理等关键岗位。
在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员 被称为“唯一性资源”。
核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会 无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。 而一般人力资源属于从属地位，属于合 作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
KPI绩效考核方案ppt课件
13
14
»绩效考核执行机构及人员——考评委员会
人力资源部在考核方面负责流程、考核内 容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程， 使绩效评定工作公开、公正、公平，主持 设立考评委员会。
15
16
§绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的
全面性，给予受评估人自我解释的机会， 以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
11
»制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
12
§绩效考核执行机构及人员
»绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工 作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。
26
姓名：
出勤情况
工 完成岗位工作情况
作
表 现
完成特殊任务情况
流程标准完成情况
工作态度
工作质量
工作效率
与其他人协调合作情况
»月工作记录卡
部门：
表格编号：
旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( )
27
独立处理问题的能力
在工作中的创新表现
遵守公司规章制度情况
填表人：
被考核员工签字：
部门：
负责人：
填表日期：
任务 完成 完成 负 配 过程及结 备 内容 措施 时间 责 合 果检核 注
人人
23
§日常考核操作体系（月度及专项 任务考核）
»操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工 的工作表现进行及时真实的记录和考评， 为月份及年终考评提供最确凿、最详实的 依据，避免年终考评时因考核者易受近因 或其它主观因素的影响而导致的偏差，从 而维护整个考评的客观性和公正性。
14
»绩效考核执行机构及人员——考评委员会
人力资源部在考核方面负责流程、考核内 容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程， 使绩效评定工作公开、公正、公平，主持 设立考评委员会。
15
16
§绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的
全面性，给予受评估人自我解释的机会， 以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
11
»制定指标的要点 1）根据岗位职责和计划进行设计 2）被考核人和其主管领导认可 3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
12
§绩效考核执行机构及人员
»绩效考核执行机构及人员——考评委员会 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工 作公开、公正、公平，必须设立相应的考 评委员会。
26
姓名：
出勤情况
工 完成岗位工作情况
作
表 现
完成特殊任务情况
流程标准完成情况
工作态度
工作质量
工作效率
与其他人协调合作情况
»月工作记录卡
部门：
表格编号：
旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( )
27
独立处理问题的能力
在工作中的创新表现
遵守公司规章制度情况
填表人：
被考核员工签字：
部门：
负责人：
填表日期：
任务 完成 完成 负 配 过程及结 备 内容 措施 时间 责 合 果检核 注
人人
23
§日常考核操作体系（月度及专项 任务考核）
»操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工 的工作表现进行及时真实的记录和考评， 为月份及年终考评提供最确凿、最详实的 依据，避免年终考评时因考核者易受近因 或其它主观因素的影响而导致的偏差，从 而维护整个考评的客观性和公正性。
以KPI为基础的绩效计划制定方案(PPT 42张)
2 3
检测人力资源结构的合理性 检测公司关键人才的流失情况
4
薪酬总量 控制的有 效性
人力资源 培训完成 率
一定周期内实际发放的 薪酬总额/计划预算总额
检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效 性
5
周期内人力资源培训次 数/计划总次数
检测人力资源部门培训计划的执行情况
2019/2/18
赵宇钧
21
五、建立KPI考核体系的步骤
(4)电脑审美。
2019/2/18
赵宇钧
15
五、建立KPI考核体系的步骤
找到关键成功因素（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）
2019/2/18
赵宇钧
16
五、建立KPI考核体系的步骤
找到关键成功因素并分解成kpi
– 设计引起的ECR（工程变更请求）平均下降50％
• • • 其中： 指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量 程度：8个月、80％、50％
• 时间：2013年 总结：考核、诊断、导向，KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与 部门、员工个人的日常工作联系起来。
2019/2/18
• • • 按职位层级 按工作性质 按项目周期
2019/2/18
赵宇钧
30
7、形成书面格式
五、建立KPI考核体系的步骤
2019/2/18
赵宇钧
31
2019/2/18
赵宇钧
32
五、建立KPI考核体系的步骤
7、形成书面格式
2019/2/18
赵宇钧
33
六、将KPI形成行动计划
KPI指标考核(PPT28页)
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
企业级 KPI
核心技术
产品策划 有效性
销售网络 有效性
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
8
工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效和个人绩效的联动；
绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用， 以致于互不重视；
KPI(关键绩效指标)PPT
3.组织类指标: 如满意度水平、服务效率等。
SMART 原则：
1.具体的（Specific，S） 2.可度量的（Measurable，M） 3.可实现的（Attainable，A） 4.现实的（Realistic，R） 5.有时限的（Time-bound，T）
执行原则：企业应该形成强有力的执行
文化。（執行力）
顾客导向原则：『如何为客户创造价值
』是企业首要任务。
构建KPI体系的程序
1.确定工作产出 〃明确组织目标，自上而下逐级确任增值 产出。 〃绘制客户关系图。 〃为各项工作产出划分权重。
2.设定考核指标 例： 〃数量：产量、销售额、利润 〃质量：破损率、独特性、准确性 〃成本：单位产品的成本、投资回报率 〃时限：及时性、完成时间、供货周期
‧激励体系：主要表现在绩效考核结果与价值
分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧， 绩效考核的效果越明显。
‧约束体系：主要包括---员工的绩效考核投诉
机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管 负责的二级考核体制等。
第11章 基于平衡計分卡的考 核体系
傳統的財務衡量體系，無法對無形資產 進行有效評估。 1990年，哈佛大學商學院的卡普蘭( Robert S. Kaplan)教授和波士頓資詢公 司的資詢顧問諾頓(David P. Norton)共同 創建了平衡計分卡。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC) BSC的四個角度： 1.財務 2.顧客 3.內部流程 4.學習與發展
BSC的成功取決于它的簡潔性，即只要 15~20個績效指標就可以。 目前國內應用BSC的本土企業有： 萬科、魯能、聯想、格蘭仕、用有、 美的、科龍等。
KPI设计方法及职位KPI设计(ppt 46页)
如何满足社会环境利益 指标 指标值 措施
平衡计分卡的架构、关系
企业的愿景与战略
果 财务
什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?
客户
为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?
因
内部商业流程
为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善工作?
学习与成长
为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?
•整体性 •平衡取舍 •支持上级指标
KPI设计的三个层面、五个量化角度
KRA/KPI五个量化角度
成本 质量
效益
量
化
经
KRA/KPI的
三个层面
运营
济 因 素
的
良
好
组织
程
度
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
时间
量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度
数量 人员反应
量
量
化
化
完
人
成
员
情
满
况
意
递到另外部分
一致性和氛围
• 人力资源体系使员工行为与企业发展 相一致，并吸引和留住核心员工
• 员工满意度
KPI设计工具
战略地图案例(二)
财务
增加销售收入
客户
增加客户数量
内部流程
提高客户 识别率
维持营业利润
投
资 资
通过成本控制来 提高营业利润
本
回
最有效地运用资
报
金
率提高资金周转率来自提高客户满意度 提高客户保持率 实现客户利润率 增加客户消费份额
行动
结果
KPI设计工具
平衡计分卡法
平衡计分卡的核心思想——关注平衡、关注执行……
平衡计分卡的架构、关系
企业的愿景与战略
果 财务
什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?
客户
为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?
因
内部商业流程
为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善工作?
学习与成长
为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?
•整体性 •平衡取舍 •支持上级指标
KPI设计的三个层面、五个量化角度
KRA/KPI五个量化角度
成本 质量
效益
量
化
经
KRA/KPI的
三个层面
运营
济 因 素
的
良
好
组织
程
度
量 化 产 品 和 服 务 的 良 好 程 度
时间
量 化 流 程 进 行 的 良 好 程 度
数量 人员反应
量
量
化
化
完
人
成
员
情
满
况
意
递到另外部分
一致性和氛围
• 人力资源体系使员工行为与企业发展 相一致，并吸引和留住核心员工
• 员工满意度
KPI设计工具
战略地图案例(二)
财务
增加销售收入
客户
增加客户数量
内部流程
提高客户 识别率
维持营业利润
投
资 资
通过成本控制来 提高营业利润
本
回
最有效地运用资
报
金
率提高资金周转率来自提高客户满意度 提高客户保持率 实现客户利润率 增加客户消费份额
行动
结果
KPI设计工具
平衡计分卡法
平衡计分卡的核心思想——关注平衡、关注执行……
KPI指标考核(PPT28页)
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
KPI的抽取与分解 ：
（图一） 根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下
图示：
企业目标分解形成的KPI
（图二） 确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工个人业绩评价指标体系
（一）业绩考核对象的确定 ：
业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括总经理、部门总监、部门经 理等关键岗位。
都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
企业目标分解步骤
董事会
总经理
部部 部 门门 门 12 3
岗岗 岗 位位 位 12 3
战略
公司
部门
岗位
公司目标
N
公司目标
检验
Y
部门目标
部门目标
N
检验
N
岗位目标
Y
岗位目标
检验
Y
结束
企业目标分解形成的KPI
计划预算、工作计划、岗位职责、业绩跟踪、业绩评估、 绩效考核和薪酬之间的关系
绩效考核的作用
• 奖酬依据； • 岗位调整依据； • 绩效反馈，共商绩效目标； • 企业文化建设； • 员工职业生涯设计的依据； • 规范性、指导性。
业绩考核结果运用
组织发展 的依据
拟定员工 发展计划
KPI设计基本方法ppt课件
• 该指标是否与整个指标体系一致？
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
11
用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost
11
广东省电信有限公司
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
30％ 3级，今年7月
KPI的来源
来 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
▪直观表现并可评价的 ▪直接影响绩效结果的 ▪通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
▪ 执行公司各 项规章制度 ▪ 履行岗位职 责基本要求
4
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
七个步骤： • 梳理考核指标（重点） • 界定指标解释 • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
– 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ – 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？
11
用户至上 用心服务 Customer First Service Foremost
11
广东省电信有限公司
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
符合SMART原则目标简化格式
好的目标
目标项目
完成标准
目标 目标
滞销品减少 钢琴考级
30％ 3级，今年7月
KPI的来源
来 KPA
岗位职责
关键业绩指标
本部门和跨 部门的工作 任务及项目
岗位基本职 责领域
个人任务及 项目工作目
标
上级主管 的KPA
个人承接 的KPA
部分关键能力指标
扣分指标
选择原则：
▪直观表现并可评价的 ▪直接影响绩效结果的 ▪通过上级的反馈与辅导 可改进的
选择范围：
▪ 执行公司各 项规章制度 ▪ 履行岗位职 责基本要求
4
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
一个原则，七个步骤
一个原则（SMART）： • S（明确性） • M（可衡量性） • A（可达到性） • R（实在性） • T（时限性）
七个步骤： • 梳理考核指标（重点） • 界定指标解释 • 确定指标目标（重点） • 分配指标权重 • 制定评分规则 • 定位数据来源 • 区分考核周期
某集团公司完整KPI绩效考核方案(PPT)
01
考核结果的运用
员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据
绩效考核
职业素质考核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
2004年8月
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
敬业精神
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任
管理潜力
组织能力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力
采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素
每个季度评选一次；一年共四次
2014年9月
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单
30%
考核结果的运用
员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据
绩效考核
职业素质考核
与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训 评定星级员工注
薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训
注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。
2004年8月
绩效考核成绩与绩效工资挂钩
（个人绩效考核得分×绩效薪点）
方面
指标名称
指标定义
品德
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
敬业精神
能够主动深入理解公司各项政策和决定，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任
管理潜力
组织能力
能够通过有效调配组织中各种资源，顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力
采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15％的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因素
每个季度评选一次；一年共四次
2014年9月
一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况 工资等级上调原则 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5％，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20％，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单； 工资等级下调原则 当年绩效考核累计结果排名在后10％，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单
30%