品牌组织管理与诊断
企业组织管理咨询与诊断ppt课件
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业管理咨询与诊断复习重点
《企业管理咨询与诊断》复习重点第一章企业管理咨询与诊断概述1、企业管理咨询与诊断的内涵P101）企业管理咨询与诊断：是由具有丰富经营理论和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地担出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提商企业绩效的智力服务过程。
2）从以上定议可知：企业管理咨询与诊断①是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动；②是“一把钥匙开一把锁”的过程；③不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。
3）企业管理咨询与诊断分为：进行诊断和实施指导两个阶段。
2、企业管理咨询与诊断的分类P111）按咨询对象分：企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询2）按咨询时间长短分：中长期咨询、短期咨询3）按咨询人员和企业的关系分：（★）外部专家咨询、企业自我咨询4）按咨询涉及的业务广度分：综合咨询、专项咨询、专题咨询3、企业管理咨询与诊断的特点P121）科学性2）创新性3）有效性4）独立性5）合作性6）建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法1、预备调查的基本过程P241）和客户企业的领导或主管领导见面；2）参观现场；3）收集必要的资料4）询问调查；5）资料整理、汇总、分析。
2、预备调查中的注意事项P261）咨询人员应具备较为全面的知识；2）咨询人员要验证客户对本企业的认识；3）咨询人员要基于事实做出判断；4）应妥善保存预备调查的资料。
3、综合调查分析P331）建立明确的判断管理问题的标准；2）认真查清现状；3）采用正确的分析方法做出独立判断；4）查清问题对客户经营的影响；5）项目组每个咨询人员均应参加综合调查。
4、诊断报告是管理理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告。
P385、构思多套方案P41典型的三套方案至少包括：1）是理想的方案，（可能需要较多的资源和成本投入）2）最小化的方案，（投入不多但是收效也不是很明显）3）以上两者的平衡；6、渐进式变革的关分键是要把握持续改进的原则。
微微豆奶组织症断报告
微微豆奶组织症断报告在当今竞争激烈的市场环境中，企业的健康发展离不开对自身组织的深入剖析和准确诊断。
本次报告将对微微豆奶的组织状况进行全面的分析，旨在揭示其存在的问题，并提出相应的改进建议。
一、公司背景与发展概况微微豆奶成立于_____年，总部位于_____。
经过多年的发展，公司已成为豆奶行业的知名品牌，产品涵盖了原味豆奶、红枣味豆奶、核桃味豆奶等多个系列，深受消费者喜爱。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，公司在组织管理方面逐渐暴露出一些问题。
二、组织架构与职能划分1、组织架构微微豆奶目前采用的是传统的直线职能制组织架构，这种架构在一定程度上保证了组织的稳定性和命令的统一性，但也存在着明显的不足。
部门之间的沟通协调难度较大，信息传递不畅，导致工作效率低下。
2、职能划分在职能划分方面，存在着职责不清、权限不明的问题。
例如，生产部门和质量控制部门在产品质量标准的制定和执行上存在分歧，导致产品质量不稳定；销售部门和市场部门在市场推广策略的制定和执行上缺乏有效的配合，影响了市场推广效果。
三、人力资源管理1、人员招聘与选拔公司在人员招聘和选拔方面缺乏科学的标准和流程，导致招聘到的人员与岗位要求不匹配，影响了工作效率和工作质量。
2、培训与发展员工培训和发展体系不完善，员工缺乏提升自身能力的机会和渠道，导致员工的工作积极性和创造力不足。
3、绩效考核与激励机制绩效考核指标不够明确和合理，激励机制不健全，无法有效激发员工的工作积极性和工作潜能。
四、市场营销与品牌建设1、市场调研与分析公司对市场调研和分析工作重视不够，无法及时准确地把握市场需求和竞争态势的变化，导致产品研发和市场推广策略的制定缺乏依据。
2、品牌建设与推广品牌建设和推广力度不足，品牌知名度和美誉度有待提高。
在广告宣传、促销活动等方面的投入不够，品牌形象不够鲜明，无法在消费者心中形成独特的品牌认知。
五、生产与供应链管理1、生产管理生产过程中的质量管理控制不够严格，生产计划的制定和执行不够灵活，导致生产效率低下，产品交货期延迟，影响了客户满意度。
组织诊断的六个维度与一个报告范例(两篇)2024
引言概述：组织诊断是评估和诊断组织在运营和管理方面的现状和潜力，为改进和提升组织绩效提供依据。
在进行组织诊断时，需要关注多个维度，以全面了解组织的运作情况。
本文将介绍组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，旨在帮助读者深入理解组织诊断的概念和方法。
正文内容：1.组织结构维度1.1组织结构的定义和目的1.2组织结构的类型和演变1.3组织结构对组织绩效的影响1.4组织结构的诊断方法1.5组织结构优化的建议2.组织文化维度2.1组织文化的概念和特征2.2组织文化对组织绩效的影响2.3组织文化的诊断方法2.4组织文化改变的策略2.5组织文化的测量和评估3.组织过程维度3.1组织过程的定义和分类3.2组织过程对组织绩效的影响3.3组织过程诊断的方法3.4组织过程改进的策略3.5组织过程的监控和评估4.组织人员维度4.1组织人员的组成和特征4.2组织人员对组织绩效的影响4.3组织人员诊断的方法4.4组织人员发展和激励的策略4.5组织人员的绩效评估和管理5.组织环境维度5.1组织环境的外部和内部因素5.2组织环境对组织绩效的影响5.3组织环境诊断的方法5.4组织环境变革的策略5.5组织环境的监测和评估总结：引言概述：组织诊断是一种系统性的方法，用于评估和分析组织的各个方面，以了解其问题和需要改进的领域。
它可以帮助组织发现潜在的机会和挑战，并为发展和改进提供指导。
本文将探讨组织诊断的六个维度，并提供一个报告范例，以帮助读者更好地理解和应用该方法。
正文内容：一、目标和策略1. 组织的目标设定是否明确，并与整体战略一致？2. 目标是否具体、可衡量和可达成？3. 组织是否有明确的战略规划和行动计划？二、领导力和管理1. 领导者的能力和品质如何？2. 是否有有效的管理团队和管理层级？3. 组织的决策过程是否清晰和高效？4. 领导者是否能够激发员工的潜力和积极性？三、组织文化和价值观1. 组织的价值观是否清晰，并与员工价值观相匹配？2. 是否有积极的组织文化，并且能够促进员工的发展和忠诚度？3. 是否有有效的沟通和反馈机制，以支持员工参与和合作？四、人力资源管理1. 组织是否有合适的人员配置和招聘流程？2. 是否有有效的员工绩效管理和奖励制度？3. 是否有发展和培训计划，以提升员工的技能和能力？4. 员工满意度和离职率如何？五、组织结构和流程1. 组织结构是否合理，是否能够实现预期的工作效率和协作？2. 工作流程是否顺畅和透明？3. 是否有适当的激励和承认机制？六、绩效和成果1. 组织的绩效评估和监控机制如何？2. 是否有明确的指标和目标，以评估组织和员工的绩效？3. 组织的业绩和成果是否符合预期？报告范例：组织诊断报告一、目标和策略1. 目标设定不明确，缺乏具体性和可衡量性。
品牌管理调研方案
品牌管理调研方案一、调研目的在当今市场竞争日益激烈的情况下，品牌战略已经成为许多企业的重要策略之一。
对于品牌管理的研究和调研能够为企业提供向市场投射认知、树立品牌形象及提升品牌口碑的有效手段。
本次品牌管理调研的主要目的是探究现有市场中品牌管理的现状，建立完善的品牌管理体系，提升品牌价值和市场竞争力。
二、调研范围此次调研围绕品牌管理进行，以公司自身情况出发，分别对以下内容进行研究：1.公司品牌形象分析2.品牌价值和差异性研究3.品牌传播策略分析4.品牌评估及管理指标研究5.品牌调研方式和方法的选择三、调研方法1.定性研究方法采用半结构访谈或深度访谈的方式，以企业的高管、主管人员、销售人员等多方面的人员为对象，探究品牌建设中的瓶颈或困难，分析品牌效应的形成与维护方式，建立品牌的管理体系。
2.定量研究方法采用问卷调研的方式，对品牌市场调研因素进行量化分析，从中找出满足客户需求的关键影响因素，诊断出品牌市场中的规律，并提供相应的策略性建议。
四、调研预期成果及应用1.品牌战略分析通过分析、研究品牌价值、品牌定位、品牌策略等，可以建立一套长久、全面、系统的品牌战略，为企业的品牌价值提升和市场地位的提高提供思路和支持。
2.品牌价值测评通过对品牌与消费者之间互动的数据分析建立品牌价值量化体系，选定一些与品牌形象、品牌服务等相关的数值指标，从角度反映品牌的市场地位。
3.品牌传播策略着眼企业市场传播，完成品牌传播方案、宣传方案的制定和品牌管理策略的研究，以搭建一个有效的品牌平台。
4.国内外品牌比较通过对同行业品牌进行分析，找出其业务模式，提取其中资源及优势，并针对自身品牌问题，挖掘有价值的因素，为品牌价值及形象提升提供支撑。
5.品牌管理体系建立通过分析实际品牌形势、品牌资源和运营策略等，建立一套符合自身情况的品牌管理体系，以确保品牌的有效落地。
五、调研时间和经费本次品牌管理调研预计耗时1个月，涉及人员包括调研员、数据分析员、报告撰写人员等。
烟台啤酒朝日公司组织诊断报告
汇报人：可编辑 2024-01-11
目录
• 引言 • 公司概况 • 组织诊断方法与工具 • 组织诊断结果分析 • 组织改进建议与措施 • 结论与展望
01
引言
背景介绍
公司历史
烟台啤酒朝日公司成立于1995年，是中国最 早的啤酒生产企业之一，拥有悠久的历史和 深厚的文化底蕴。
诊断意义
组织诊断有助于企业了解自身在管理方面的优势和不足，为未来的战略规划和发展提供决策依据，同时也有助 于提高企业的管理水平和效率。
02
公司概况
公司历史与发展
烟台啤酒朝日公司成立于1997年，由烟台啤 酒与日本朝日啤酒株式会社合资成立。
公司经过多年的发展，已经成为中国啤酒市 场的重要参与者，拥有多个知名品牌。
加大市场拓展力度，提 高产品知名度和市场份
额。
技术创新
加强技术创新和研发， 推出更多符合市场需求
的新产品。
人才培养
加强人才培养和引进， 提高公司整体竞争力。
品牌建设
加强品牌建设和宣传， 提升品牌价值和影响力
。
感谢您的观看
THANKS
流程图
绘制公司的组织结构图，直观展示公司各部 门之间的关系。
员工满意度调查
通过问卷调查了解员工对公司的满意度和忠 诚度。
诊断过程与实施
实地调查
进行访谈、问卷调查、观 察等实地调查工作。
制定改进方案
根据诊断结果，制定针对 性的改进方案和计划。
01
02
03
04
05
诊断准备
确定诊断目标、范围和参 与人员，收集相关资料和
组织流程诊断结果
流程规范统一
公司对各项业务流程进行了规范 和统一，确保了各项工作的有序
正略钧策—永泰地产—管理诊断1-组织结构
品
总
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本
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务
控
管
策
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部
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政
资
务
控
管
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理
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源
理
划
务
2006年11月27日
保密文件、版权所有
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但对于其他项目公司，部分管理职责则缺失
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
北京公司
项
客
营
产
成
工
人
目
户
销
品
大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式
招标领导小组
由公司高层管理人员组成；
主要职责为根据评标结果确 定中标单位
工程部
•组织施工招标工作； •提供技术标要求； •提供施工单位名录； •参与施工单位考察； •参与评标工作
合同预算部
•提供成本控制指标； •负责标底编制工作； •参与施工单位的考察； •参与评标工作； •市场价格信息； •施工合同审核
2006年11月27日
保密文件、版权所有
第10页
总经办目前承担职责过多
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
总经办
某公司组织诊断报告
某公司组织诊断报告一、背景及问题描述近期，公司面临一系列经营问题，包括销售额下降、市场份额减少、员工流失率上升等。
为了解决这些问题，该公司决定进行组织诊断，找出问题的原因和解决方法。
二、组织诊断方法为了进行有效的组织诊断，我们采用了以下的方法和工具：1.定性和定量研究：我们通过问卷调查、个别访谈和焦点小组讨论等定量和定性的研究方法，获得员工对公司现状和问题的看法和意见。
2.数据分析：我们收集了公司的财务数据、销售数据和员工数据，并进行了数据分析，以找出问题和趋势。
3.SWOT分析：我们对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，以了解公司的竞争力和发展潜力。
4.环境扫描：我们对公司所处的外部环境进行了扫描，了解行业趋势和竞争对手的战略举措。
5.组织结构分析：我们分析了公司的组织结构、岗位设置和权责分配，以了解公司的组织效能和信息流动情况。
三、诊断结果根据我们的研究和分析，我们得出以下结论：1.市场竞争加剧：行业竞争日趋激烈，公司面临来自新进入者和现有竞争对手的压力。
这导致公司销售额下降和市场份额减少。
2.产品竞争力不足：公司产品的质量和创新力不足，无法满足消费者的需求和期望。
这导致了市场份额减少和客户流失。
3.组织结构僵化：公司的组织结构缺乏灵活性，信息流动不畅，导致决策滞后和反应迟钝。
4.员工流失率上升：由于公司的福利待遇和职业发展机会不够吸引人，员工流失率上升，导致公司的人力资源稳定性下降。
四、解决方案基于上述诊断结果，我们提出以下解决方案：1.加强产品研发和创新：为了提高产品竞争力，公司应加大对研发和创新的投入，开发出更具市场竞争力的产品。
2.优化组织结构：公司应重新设计组织结构，增加横向沟通和协作，提高信息流动效率。
同时，应建立灵活的决策机制，以便能够快速响应市场变化。
3.提升员工福利和职业发展机会：公司应提高员工的薪酬和福利待遇，同时提供广阔的职业发展机会，以增加员工的工作满意度和留存率。
企业诊断报告都包括什么
企业诊断报告都包括什么引言企业诊断报告是对企业运营和管理进行全面评估和分析的重要工具。
通过对企业的各个方面进行细致的分析，诊断报告帮助企业发现问题、确定优化方向，并提供针对性的建议和解决方案。
下面将介绍企业诊断报告中通常包括的关键要素。
1. 企业概况企业概况部分主要对企业的基本情况进行介绍，包括企业名称、经营范围、法定代表人、注册资本、成立时间等。
此外，还应该提供企业的组织结构和人员分布情况，以便全面理解企业的整体情况。
2. 经营分析经营分析是诊断报告的核心内容之一，它包括对企业的经济状况、销售额、利润率、市场份额等关键指标进行深入分析。
通过对这些数据的细致研究，可以了解企业的盈利能力、成长能力以及竞争力。
此外，还需要对企业的销售渠道、市场定位以及未来发展趋势进行评估，以帮助企业明确经营策略。
3. 财务分析财务分析是判断企业财务状况的重要手段。
在诊断报告中，应该包括企业的财务报表，如资产负债表、利润表和现金流量表等。
通过对这些财务数据的分析，可以评估企业的偿债能力、运营能力和盈利能力。
此外，还应该研究企业的资金运作情况，如资金来源、资金运营效率和投资回报率等。
4. 市场分析市场分析是企业诊断报告中的重要部分之一。
通过对市场的调查和研究，可以了解企业所处行业的市场规模、竞争格局和市场趋势。
此外，还应该对企业的市场份额、产品销售情况和顾客满意度进行评估，以便提出有针对性的市场营销策略。
5. 组织与管理组织与管理是诊断报告的另一个重要方面。
在这一部分中，需要对企业的组织结构、岗位设置、决策流程、人员素质等进行评估。
通过对企业管理系统的分析，可以判断企业是否存在管理漏洞和问题，并提出相应的改进意见。
6. 产品与服务产品与服务是企业的核心竞争力。
在诊断报告中，应该对企业的产品和服务进行细致的分析，包括产品质量、性能、服务水平和品牌形象等。
通过对产品与服务的评估，可以确定企业的竞争优势和差距，并提出改进方案。
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告
某某总公司总部管理状况诊断及改进建议咨询报告一、前言本次对某某总公司总部的管理状况进行诊断，旨在深入了解其运作模式、存在的问题，并提出针对性的改进建议，以提升总公司的管理效能和竞争力。
二、总公司总部管理现状（一）组织架构目前，总公司总部采用了传统的直线职能制组织架构。
各部门之间职责明确，但在跨部门协作方面存在一定的沟通障碍，导致工作效率低下。
（二）人力资源管理在人员招聘方面，缺乏明确的岗位需求分析和人才评估标准，导致招聘的人员与岗位匹配度不高。
在培训与发展方面，培训体系不够完善，无法满足员工职业发展的需求。
（三）财务管理财务预算编制不够精确，执行过程中缺乏有效的监控和调整机制。
成本控制方面存在漏洞，部分费用支出不合理。
（四）市场营销管理市场调研不够深入，无法准确把握市场需求和竞争态势。
营销策略缺乏创新，品牌推广效果不显著。
（五）内部流程管理内部审批流程繁琐，耗费时间过长，影响工作进度。
信息传递渠道不畅，存在信息失真和延误的情况。
三、问题分析（一）沟通机制不完善部门之间缺乏有效的沟通平台和沟通机制，导致信息共享不及时，工作协同困难。
（二）管理理念滞后部分管理人员仍然沿用传统的管理理念和方法，无法适应市场变化和企业发展的需求。
（三）绩效考核体系不健全绩效考核指标设置不合理，无法准确评估员工的工作绩效，导致员工工作积极性不高。
（四）信息化建设滞后公司内部信息化系统不完善，无法实现信息的快速传递和处理，影响管理效率。
四、改进建议（一）优化组织架构对现有组织架构进行调整，适当增加跨部门的项目小组，加强部门之间的沟通与协作。
（二）完善人力资源管理明确招聘需求和人才评估标准，提高招聘质量。
建立完善的培训体系，为员工提供个性化的培训课程和职业发展规划。
（三）强化财务管理优化预算编制方法，加强预算执行的监控和调整。
完善成本控制制度，严格控制各项费用支出。
（四）创新市场营销策略加强市场调研，深入了解客户需求和竞争对手情况。
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战略职能
根据企业总体战略的要求，对其所有品牌发 展进行战略层面的规划。提出品牌发展愿景、 品牌使命，以及各阶段的发展目标，比如： 集团品牌架构的定制和调整 集团品牌与各业务品牌的定位 集团品牌的中远期发展规划 〃〃〃
服务职能
根据品牌战略规划与具体营销计划的要求，进行 操作层面的工作。比如： 促销计划的落地实施 导购员的点对点管理 市场与竞争信息的搜集 CI/VI系统在企业内外部的实际运用 〃〃〃
关键的关键 评估！评估！
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调研项目工作流程
简报
撰写计划书
修改计划书
设计问卷
跨部门反馈/确认 执行与监控 数据报告/检查
确定样本量 修改问卷
外包洽谈
打印问卷/CLT/ CATI 准备
准备产品/出示卡片/场 地/材料
基本分析
SPSS/MVA 分析
图表
报告
撰写报告
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根据AMPES职能配置法设定营销项目流程职能范围
示例
职能
一级
二级
广告STB创作
广告制片 管理
STB测试 广告制作
广告前测
广告评审
广告制片项目流程职能配置工具
市场总监
品牌经理
广告公司
AMPE S AMP E S AMP E S
A—approve(批准)； M—monitor（监督）；P—plan(计划）；E—execute（执行）；S—support（协助）
宝洁多品牌战略下的品牌经理制
宝洁于是1931年提出并采用品牌经理制
一般的品牌经理是隶属于企业的市场营销部门，但宝洁则是将公司各 部门都围绕品牌经理运作
但是，这并不是全部……，
@迈迪品牌咨询
目前中国业内尚未真正研究明白宝洁品牌经理负责制．
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什么是首席品牌官？
首席品牌官（Chief Brand Officer，CBO）是现代组织（包括企业、 政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级官员， 代表CEO就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通。 CBO不仅是 一种专业人才，更是一种特殊人才，也是一个品牌时代化产物。首席 品牌官按照国际惯例是由企业副总裁级领导担任。 首席品牌官的设立，是企业管理的一项机制创新，即把品牌专管提上 管理日程。所谓品牌专管，指的是企业设立专人或专门机构，对自有 品牌实行专业化管理。
Brand 品牌
@迈迪品牌咨询
Process
People
（流程管理） （人员管理）
Audit (360度品牌组织诊断)
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品牌组织管理与诊断
组织架构
（Architecture）
集团 与区
域
市场部与 品牌部
市场部组 织架构三 种模式
品牌部组 织架构两 种模式
集团 总部
市场部组 织架构
快速结果检视, EBES, 消费者样本监 测
TVC 拍摄
上市会议 媒体投放支持
财务评估
需求预测
发货 卖进
批发市场
工艺流程 生产线
原材料 生产
分销&助销
回顾
月
-12~ -8 -7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
项目启动
项目立项
上市计划书
新品上市
上市后评估
新产品项目组会议 跨部门领导联席会议 公司高层领导汇报
财务部
F
审批
总裁
销售一/ 二部、
重点客户部、
省级分公司
G
H
各业务部门 执行
结束
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案例
战略规划与市场研究 部
A
品类部
B
1 2
创意设计部
C
包装设计程序文件/ 广宣物料设计程序
市场与品牌中心副总 经理/总经理
D
确认包装/广宣物料设计风格稿
3
Y
4 包装/广宣物料风格
稿测试
5 包装/广宣物料风格
@迈迪品牌咨询
战略管控
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集团与区域在品牌管理中的职能分工
1
集团与区域单元各自应扮演 什么角色？
支撑品牌管理的 关键流程是什么？
4
2
品牌管理
集团与区域单元各自应 承担什么职能？
集团需要建设如何@迈迪品牌咨询 的品牌管理组织体 系，应该如何建设？
3
6
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市场部模式下，品牌管理职能可分为战略、计划、服务和监控 四大类，这些职能围绕着生意与品牌的建设展开。
8
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品牌部模式下，管理职能按其不同类型可分为领导、协同、 执行和治理四大类，这些职能围绕着战略与品牌管控展开
组织的层 级
假定品牌 管理团队 已经被赋 予广泛的 支配力， 将兼顾集 团层面和 区域层面 的职责
集团管理层的视角
企业层面 Enterprise-
wide
3
执行
1
领导
• 领导 (Leadership) 提出企业品牌核心目标以及长 远的战略愿景和方向
Go NoGo Revise No Revise
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媒介项目流程-大框架整体流程
事后分析和评估
业务了解
消费者调研
பைடு நூலகம்
购买执行 排期确定
媒体企划流程
5
媒体选择和组合
传播目标与分解
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预算设定和分配
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包装项目流程管理
Brief
WHO WHAT
事后 评估
品牌组织管理与诊断 学员讲义
@迈迪品牌咨询 版权说明： 本文件中包含的信息属于应保密的信息并且属于商业机密。没有本公司预先的书面同意，不得
以复制或任何形式传播。任何版权的声明并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。
品牌组织架构是Brand－APPA 之首要!
Architecture
（组织架构）
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市场部模式下，集团市场部是品牌的唯一负责人，承担战略制定 ，计划方案和效果评估的主要职能，区域层面承担服务者的职能 。
集团层面在品牌管理中的定位
职能保证 品牌管理职能 在集团和区域 层面的合理分 配
规划者 监督者 执行者
组织体系保证 集团层面相应 的品牌管理职 能部门及其组 织架构
A.品牌组织诊断
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广告项目流程-大框架整体流程
定位/概念 粗略的创意
基本完成
完成
追踪
一测 选创意
探测 概念产生 创意发展
发展
二测 定版本
@迈迪品牌咨询
三测 评效果
制作
投放
效果评估
下一步
故事板筛选/创意方向 筛选及改进意见
消费者主观意见，没有 是或否答案
Go NoGo shooting
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协同型市场部架构：取决于集团与区域关系
总部协同
地方协同
决策 集团高 层领导
区域 主管
决策
集团高 层领导
• 市场部负责统一战
略与要求？
• 市场部负责传达战
略与要求？
区域 主管
@迈迪品牌咨询
协同型市场部向总裁与销售总经理双线汇报 广告经费独立，其他费用归销售
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4．全面负责管理和指导企业品牌推广部门的宣传推广工作和品牌推广
部门的规划与完善建设；
@迈迪品牌咨询
5．全面负责与媒体、政府等部门的协调沟通，保证企业品牌形象的 广泛树立和推广工作的顺利开展。
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品牌组织 管理与诊断
A. 品牌组织架构
P.品牌管理体系与流程
P.品牌人员管理
@迈迪品牌咨询
©迈迪品牌咨询，版权所有
案例
销售计划运 战略规划及
作部
市场研究部
A
B
年度销售
1
计划
2
3
市场与品牌 中心
C
总部促销部
D
年度品类 发展规划
制定市场 推广战略
销售总公司总 经理/副总经 理
E
N
4
Y
5
渠道管理 分析
消费者购 买行为分析
6
形成市场
推广策略
Y
7
制定市场 推广计划
N
Y
审批
8
Y
9
存档、通知
相关部门
品牌经理 负责制
品牌部组 织架构
首席品牌 官制度
流程管理
（Process）
营销项目 品牌项目 流程管理 流程管理
广告媒体 公关
包装陈列 促销
新品上市
调研咨询
书报网视 会
培训与内 部导入
调研咨询
人员管理
（People）
角色 技能 模型
角色模 型应用
技能模 型应用
招管 培数 据化
品牌人员 招聘
品牌组织 KPI体系
Barrier：
创意 评估
对标 分析
确认
实际
前测
应用
@迈迪品牌咨询
1 如何才能让agency清晰的理解我们的设计要求？
2 面对agency的提案，什么样的设计才算通过了呢？
3 怎么样回复才能让agency发展出我要的创意，避免方向性错误？
4 多次修改agency出现抵触情绪，设计质量越来越差怎么办？
A.品牌组织诊断
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市场部还是品牌部？
市场部 (Marketing Department) 宝洁、高露洁、联合利华